- •Корклинская т.В. Экономика и управление хозяйственными рисками
- •I. Функционирование предприятия в условиях неопределенности и риска
- •Тема 1. Риск в хозяйственной деятельности предприятия
- •1.2. Элементы хозяйственного риска, формы их проявления
- •1.3. Сущностные черты, функции хозяйственного риска
- •1.4. Систематизация и классификация хозяйственных рисков
- •II. Методология измерения и прогнозирования хозяйственного риска
- •Тема 2. Оценка хозяйственных рисков
- •2.1. Критерий оценки риска. Абсолютная и относительная меры риска. Коэффициент риска
- •2.2. Зоны хозяйственного риска. Кривая распределения вероятностей достижения определенного уровня прибыли или убытка
- •Тема 3. Методы анализа рисков в хозяйственной деятельности
- •Тема 4. Деятельность человека как источник риска
- •4.1. Классификация ошибок в деятельности человека
- •4.2. Ошибки в процессе хозяйственной деятельности,
- •4.3. Типы людей по склонности человека к риску
- •4.4. Уровни активизации и мотивации работников
- •4.5. Формы создаваемых бизнес-структур
- •III. Хозяйственная среда и риск финансовой неустойчивости субъекта хозяйствования
- •Тема 5. Мониторинг внешней и внутренней среды предприятия
- •5.1. Факторы внешней среды в стратегии
- •5.2. Определяющие факторы внутренней среды предприятия,
- •5.3. Среда прямого и косвенного воздействия
- •5.4. Рейтинг странового риска. Макроэкономическая обстановка и темпы институциональной перестройки отраслей
- •IV. Риск-менеджмент в практике
- •Тема 6. Концептуальные подходы риск-менеджмента по обеспечению финансовой устойчивости предприятия
- •6.1. Риск-менеджмент (управление рисками) – специфическое
- •6.2. Интегрированная система формирования информационной базы
- •6.3. Уровни "управляемого интереса" в сложном сочетании рискованной деятельности. Концептуальные подходы менеджмента риска по обеспечению рационального хозяйствования
- •Тема 7. Процесс управления в условиях риска
- •7.1. Приемы менеджмента риска и меры по его снижению
- •7.2. План преодоления кризисных ситуаций
- •Тема 8. Страхование – важнейший прием риск-менеджмента
- •8.1. Сущность, содержание и виды страхования рисков
- •8.2. Организационная структура страхования хозяйственных рисков
- •8.3. Необходимость и основные задачи актуарных расчетов
- •8.4. Сдерживающие факторы при страховании хозяйственных рисков
- •8.5. Виды страхового покрытия риска
- •Тема 9. Передача риска без страхования
- •9.1. Удержание риска возможных потерь на предприятии
- •9.2. Способы резервирования средств для покрытия возможных убытков
- •9.3. Оптимальные уровни удержания для самострахования риска
- •9.4. Передача риска без страхования через договорные соглашения.
- •Тема 10. Организация и политика службы управления риском
- •10.1. Структура службы менеджмента риска
- •10.2. Организационные особенности службы управления риском
- •10.3. Руководство деятельностью в сфере риск-менеджмента
- •10.4. Образцы руководства по управлению риском в отечественных и зарубежных организационно-правовых структурах
- •Тема 11. Страхование и управление рисками в разных странах
- •11.1. Национальные страховые риски
- •11.2. Программа управления рисками в мировом масштабе
- •11.3. Международные стратегии по страхованию и управлению рисками
10.2. Организационные особенности службы управления риском
Деятельность службы риск-менеджмента должна быть организована так, чтобы четко прослеживались ее основные черты: ясность, гибкость, полномочия, коммуникации.
На практике нередко встречаются случаи, когда в пределах предприятия возникают ситуации частичного пересечения полномочий. Поэтому в схеме организационной структуры службы управления риском должны быть четко очерчены функциональные обязанности каждого из подразделений, чтобы внести ясность, кто из специалистов находится в зоне деятельности, контроля и ответственности.
Современные организационно-правовые структуры динамичны по своей сути. Поэтому невозможно реализовать схему деятельности службы управления риском с такой четкостью и полнотой, которая была бы адекватна, любой возможной ситуации. Возникают неожиданные явления, разрешить которые невозможно на основе даже специально разработанных мероприятий и принятых инструкций. Обеспечить выход из тупиковой хозяйственной ситуации поможет гибкая схема организационной структуры управления риском, отличающаяся способностью не только меняться для удовлетворения текущих потребностей субъекта, но и включать в план своей деятельности отдельные функции того подразделения, с которым служба менеджмента риска будет тесно сотрудничать при проявлении форс-мажорных и других неблагоприятных ситуаций.
Когда руководитель предприятия поручает службе риск-менеджмента функцию управления в чрезвычайных ситуациях и считает ее ответственной за результаты, то должностное лицо, возглавляющее это подразделение, должно располагать достаточными полномочиями, чтобы добиться ожидаемых результатов.
Вполне оправданной является практика, когда высшее руководство возлагает на риск-менеджера или управляющего службой риска ответственность за экономически эффективную программу управления в условиях изменяющихся факторов предпринимательской среды.
Однако встречаются случаи, когда работники данных подразделений не включаются в рабочую группу по разработке проекта такой программы. Некоторые руководители необоснованно вмешиваются в сам рабочий процесс риск-менеджеров, снижая тем самым уровень их полномочий.
С целью обеспечения эффективной работы управляющий службой риска должен создать коммуникационные каналы со всеми подразделениями предприятия. Ни одна организационная форма не сможет успешно функционировать без должного обмена информацией. Служба риск-менеджмента не сможет успешно осуществлять свою деятельность без соответствующего уровня коммуникаций. Ей необходимо постоянное взаимодействие с другими подразделениями предприятия и работниками других организаций. Поэтому в схеме организационной структуры субъекта хозяйствования указываются не только официальные каналы получения информации, но и источники информационных данных для службы управления риском.
Риск-менеджер или управляющий службой риска создает коммуникационные каналы с бухгалтерией, отделами кадров маркетинга, планово-финансовым, юридической службой и другими подразделениями предприятия. Если каналы для коммуникаций жестко ограничены, то данная проблема решается неформальным коммуникационным средством, известным под названием "виноградная лоза". Данная система обмена информацией основывается на дружеских связях, рабочих интересах и контактах с существующими внутри предприятия группами, объединенными какими-либо общими интересами. "Виноградная лоза" — это нормальное социальное взаимодействие между людьми, и этот прием нужно использовать как эффективное коммуникационное средство, а не бороться с ним.
Наряду с внутренним обменом информацией управляющим службой риска необходимы коммуникационные каналы отрасли, к которой относится данное предприятие. Подобные внешние связи могут создаваться на основе сотрудничества с различными организациями профессиональной и общественной направленности: профессиональными союзами работников и нанимателей; объединениями бухгалтеров и аудиторов, союзами предпринимателей и арендаторов; союзами промышленников, производителей сельскохозяйственной и другой продукции.
Если брокеры, агенты фирмы работают на должном уровни, то они могут стать надежным источником информации для служим управления риском. Кроме того, ценную информацию предоставляют консультанты и агенты страховых компаний, работники местных исполнительных комитетов, законодательных органов, депутаты.