Тема 10. Организация и политика службы управления риском

10.1. Структура службы менеджмента риска

Согласованной работы всех внутрихозяйственных подразделений в условиях постоянно меняющихся воздействий факторов внешней и внутренней предпринимательской среды предприятие может добиться на основе создания соответствующей организационной структуры. В идеале она может быть представлена специальным подразделением – отделом управления риском, возглавляемым риск-менеджером. В задачу данного подразделения входят выявление рискованных проблем в хозяйственной практике и их своевременное разрешение.

Исходя из стратегических задач развития хозяйственной дея­тельности, руководство предприятия может по-разному формировать структуру управления риском. Однако процессы глобализации и интеграции экономической деятельности в настоящее время идут настолько интенсивно, что не только в промышленно развитых, но и развивающихся государствах формируются самые современные ме­тоды управления предприятием, включая службы управления риском.

Структура службы менеджмента риска в каждом конкретном случае определяется потребностями и перспективами развития субъекта хозяйствования. В мировой практике выделяются три основных организационных аспекта формирования структуры управления риском:

• деятельность ведущего риск-менеджера по обеспечению безопасности и страхования рисков, а также контролирующие уровень качества выпускаемой продукции;

• функционирование обособленного подразделения (отдела) на предприятии по управлению рисками;

• динамичная, многофункциональная структура отдела управления рисками, взаимодействующая практически со всеми внутрихозяйственными подразделениями фирмы.

Схема организационной структуры подразделения управления в условиях риска может существенно изменяться в зависимости от направления производственной деятельности предприятия, специализации его ведущих отраслей, территориального размещения внутрихозяйственных подразделений, образования в других географических регионах и странах филиалов и дочерних фирм. На рис. 14.1 приведена схема формирования организационной структуры типичного подразделения управления риском, который можно использовать в качестве примера.

Рис. 14.1. Организационная структура подразделения управления риском

Отдельные ячейки, приведенные на типовой схеме, могут быть не заполнены. Однако указанные в ней функции будут выполняться работниками службы управления рисками смежных сфер деятельности. В случае недостаточной укомплектованности подразделения риск-менеджмента отдельные функциональные обязанности должны выполнять брокеры, специалисты из управленческой команды предприятия, дочерние фирмы или филиалы, страховые компании.

На практике встречаются подразделения менеджмента риска, состоящие из одного ведущего специалиста и статистического работника, помогающего ему. Более крупные отделы осуществляют централизованное управление риском компании, имеющей дочерние предприятия или филиалы. Иногда риск-менеджеры имеют возможность создать специальное подразделение по выработке политики службы управления риском и заключить контракт на работы с внешними подрядчиками. Например, проведение страховых операций может быть и поручено брокерской фирме, а разработка и осуществление комплекса мер по обеспечению финансовой устойчивости предприятия – консалтинговой компании. Такая организационная особенность службы управления риском имеет свои преимущества и недостатки. Положительным моментом является разделение функции страхования и функции обеспечения безопасности не только собственными средствами, но и за счет партнеров по бизнесу. При этом можно четко определить задачи и ответственность в области риск-менеджмента для каждого подразделения. В то же время внутренние функции предприятия по управлению риском могут снижаться до минимума, что приводит к возникновению потерь от возрастания вероятности проявления рискованных ситуаций локального характера внутри подразделений субъекта хозяйствования.

В зарубежной практике крупная компания, имеющая региональные дочерние предприятия, филиалы или организующая производственный процесс на межстрановом уровне, может располагать несколькими отделами управления риском. Иногда может оказаться удобным, чтобы центральная служба риск-менеджмента имела разветвленную сеть отделений. Если компания строит общую организационную систему управления по географическому принципу согласно областному делению или по природно-экономическим регионам, зо­нам страны, государствам мира или по ассортименту выпускаемой продукции, то служба риск-менеджмента должна размещать свои подразделения таким же образом.

В международной практике имеют место случаи, когда транснациональная компания преднамеренно не создает службу управле­ния риском, а формирует вспомогательную брокерскую фирму. Дан­ное подразделение, являясь собственностью родительской компании, получает полномочия решать риск-проблемы, Одно из главных пре­имуществ этого подхода по руководству деятельностью в сфере ме­неджмента риска связано с обстоятельством, когда дочерняя фирма, реализующая в практической деятельности функции управления рискованными ситуациями и их страхованием, сама начинает при­носить прибыль. Это в определенной мере обеспечивает ее финансо­вую независимость, что является ценным в пропаганде деятельности в сфере риск-менеджмента.

Выполненная на высоком уровне программа управления риском на предприятии помогает реализации политики менеджмента риска.