Коммуникационные барьеры

Макробарьеры коммуникаций	Микробарьеры коммуникаций
Перегрузка информационных сетей и искажение информации	Отношение отправителя информации к получателю
Потребность в более сложной информации	Отношение получателя к отправителю информации
Интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков	Восприятие получателем многозначных слов и отсутствие обратной связи

Личностные барьеры – это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различия в образовании, поле, расе, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость людей, участвующих в коммуникации.

Если барьеры непреодолимы, то информация получателем либо полностью отвергается, либо искажается.

Понятие «аффинити» было введено Л.Рон Хаббардом при описании межличностной коммуникации. Под аффинити понимается эмоциональный фон общения, т.е. чувства, влечения, симпатии собеседников. Только при ее наличии люди могут искренне общаться друг с другом. Каждому уровню аффинити соответствует определенный уровень коммуникации. Ниже уровня апатии коммуникации не наступают. Т.е. способность общения с другим человеком связана с вашей эмоциональной реакцией на этого человека [45].

Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или наоборот содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов (жесты, движение, позы, выражение лица, взгляды, улыбки, интонация, модуляция голоса, плавность речи, время, пространственное расположение и т.д.). Исследования показали, что 55% информации воспринимается через жесты, позы и выражение лица, 38% через интонации и модуляции голосом, и только 7% через слова. Практически невербальная информация подавляет вербальную и важнее не что говорится, а как говорится. Соответственно значение и влияние невербальной коммуникации огромно.

Обычно начальник отдела в кабинете сидел за столом, а собеседник располагался с другой стороны на некотором расстоянии, что создавало психологическую дистанцию между собеседниками и четко указывало на старшинство при взаимодействии. Затем после перестановки в кабинете посетителям предлагалось садиться рядом с начальником за специальным столом для совместного просмотра документов, что создавало равенство сторон и большую восприимчивость.

Методы управления экологией позволяют преодолеть физические барьеры. Отправитель стремится так изменить окружающую обстановку, чтобы повлиять на чувства и поведение получателей, поэтому экологические методы позволяют преобразовать физические барьеры в позитивные факторы коммуникаций.

Исследование коммуникаций в пространстве называют проксемикой (взаимодействие человека и окружающей физической среды). Установление межличностной дистанции влияет на результат коммуникации. Так, публичное расстояние превышает 3,5 метра, социальная дистанция - 1 - 3,5 метра, личностная дистанция - до 1 метра, интимная дистанция - от15дм до 50 сантиметров[73].

Семантические барьеры означают различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привносят субъективность в толкование и оценку информации.

Сложность в передаче сообщений А.И.Герцен описывает так: «Люди думают, что достаточно доказать истину, как математическую теорему, чтобы ее приняли; что достаточно самому верить, чтобы другие поверили. Выходит совсем иное: один говорит одно, а другие слушают и понимают другое, оттого что их развития разные» [45]

Семантика приводит к ограниченной базе используемых в коммуникациях символов. Практически все коммуникации осуществляются посредством символов, декодирование которых и субъективная интерпретация может привести к эмоциональным барьерам, блокирующим межличностное общение. Особенно сложные проблемы могут возникнуть при построении коммуникаций между представителями разных культур. Обе стороны должны знать не только буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования (интонации, громкость, сопровождающие жесты).

Задача 7. Открыто ООО его возглавил один из начальников строительно-монтажного управления СМ-9 известный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в управлении подчиненными. Хорошо знающий строительное дело, своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась довольно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального строительства получив устойчивый имидж быстро и качественно работающий фирмы сдающей объекты с нулевого цыкла-под ключ. Но в последнее время появились многочисл конкуренты.

Многие клиенты, имеющие деньги предпочитают ремонт евро, кот требует повышенной квалификации работников. Фирма может вести не дорогие и качественное стр-во для для менее обеспеч. слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент. Чтобы закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала.

Вопросы для обсуждения:

Какой должна быть стратегия (пути достижения цели) предприятия, если основной его целью на ближайшие два года являются: восстановление постоянного рынка ИЖС в городе его расширения?

Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы: ·   определение классификационных признаков стратегических вариантов; ·   классификацию стратегий; ·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов; ·   определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов; ·   формирование комплексных стратегических вариантов; ·   определение критериев сравнения вариантов; ·   анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности; ·   выбор комплексной стратегии; ·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии; ·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц; ·   разработка механизмов реализации стратегии; ·   разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов: ·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики; ·   анализ стратегического потенциала предприятия; ·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования; ·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования; ·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования; ·   определение технологической стратегии; ·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия; ·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия; ·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия; ·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия; ·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия; ·   определение стратегии управления.

У предприятия нет ни работников которые могут удовлетворить требования рынка, ни возможностей в функциональном плане направленных на достижение цели.

Предприятию необходимо поменять практически все.

Персонал, оборудование и систему привлечения клиентов.

Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответствии с принятой стратегией?

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов: ·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики; ·   анализ стратегического потенциала предприятия; ·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования; ·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования; ·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования; ·   определение технологической стратегии; ·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия; ·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия; ·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия; ·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия; ·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия; ·   определение стратегии управления.

Проанализируйте структуру предприятия, приведен на рис. Какой это тип структуры? Соответствует ли новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален с учетом сформулированной вами стратегии?

Директор фирмы

Зам директора по производству

Инженер по снабжению

Бух-экономист

бригадир

бригадир

Бригадир

Бригада строителей №2

Бригада строителей № 3

Бригада строителей № 1

Это линейная структура организации.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что

для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во

всех областях управления, что приводит в сложных организациях к

перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия

решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно

широко применяется для организации небольших предприятий, для

управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Новой стратегии данная структура организации подходит, необходимо только сменить уровень квалификации работников, а не субординацию и место их в системе.

Задача 8. Управленческая ситуация

Крупной фармацевтической компании необходимо принять решение о выборе дальнейшей стратегии развития. Возможно, принятие трех принципиально разных альтернативных вариантов решения этой важной управленческой проблемы.

Первый альтернативный вариант решения. Цель компании – получение максимально возможностей прибыли в возможно более короткие сроки. Для этого на четверть урезается программа по сравнению новых видов продукции и на 30% сокращаются расходы на маркетинговое обеспечение торговых операций.

Второй альтернативный вариант решения. Компания ставит перед собой обе6спечить устойчивое положение в будущем для этого основные усилия сосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видов продукции.

Третий альтернативный вариант решения. Целью компании явл. Сочетание обеспечение рентабельности производства в настоящее время со значительными расходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной на рынке сбыта.

Проблема. Проанализируйте возможные стратегические направления развития фармацевтической компании.

Какой из трех вариантов возможного стратегического развития фирмы, подготовленных аналитиками, вы считаете наиболее приемлемым и почему?

Сценарии нарастания кризисных явлений, по которым «равные среди равных» начинают вдруг уступать своим соперникам, у всех приблизительно одинаковы. Вроде благополучная фирма и ничего не предвещало кризисных событий, как ни с того, ни с сего происходит падение торговых оборотов, увеличивается дебиторская задолженность, срываются или переносятся платежи поставщикам и наступают перебои с ассортиментом. Растет число отказов клиентам, среди которых зреет недовольство, постепенно переходящее в исход к иным бизнес-партнерам, еще не исчерпавшим ресурсы своего развития. На следующем этапе вчера еще устойчивую компанию начинают покидать топ-менеджеры, не согласные с перспективами стратегического развития фирмы, а также с антикризисными действиями ее владельцев. Новая управляющая команда, как правило, повторяет или усугубляет старые ошибки, обусловленные неготовностью учредителей извлечь правильные уроки и кардинально пересмотреть даже не стратегические приоритеты, а тактическое управление компанией.

Если запоздалое прозрение все же наступает, то действия владельцев компании становятся похожими на отчаянные попытки утопающего схватиться за соломинку. Как правило, из-за упущенного времени все усилия ни к чему не приводят и мало на что уже могут повлиять. В такой ситуации еще никому не удавалось восстановить в первозданном виде былое великолепие фирмы. Более того, без ощутимых потерь проблематично хоть как-то выправить положение дел, несмотря на потенциальную возможность недопущения подобного хода развития событий. Как итог, если не стройная, то, во всяком случае, относительно упорядоченная и отлаженная  система дает сбой, перестает эффективно функционировать.

Поэтому судить о системном неблагополучии фирмы имеет смысл по отдельным фрактальным признакам надвигающегося кризиса, чего вполне достаточно для рациональной диагностики. У неэффективной компании помимо соответствующей динамики развития наблюдается столь же неэффективная организационная структура и несовершенное управление, какие бы намерения при этом данная компания не декларировала.

В свою очередь, успешная компания демонстрирует и подтверждает свое устойчивое положение не только завидными финансовыми показателями на данный момент времени, но и отлаженной корпоративной технологией, этичными принципами ведения бизнеса, проверенными и надежными партнерами, высокой репутацией, благоприятным имиджем и прочими положительными атрибутами деловой активности. Выпадение какого-либо элемента из этой системы или его явное, а может быть и неосознанное игнорирование являются предвестником накопления нежелательных эффектов, которые обязательно обернутся последующей потерей конкурентоспособности. Следовательно, необходимо внимательно наблюдать за системой и фиксировать возникновение в ней явных несоответствий с последующим по возможности их устранением.

Иными словами, в условиях интенсификации бизнеса для оптимального и рационального управления делами фирмы необходимо анализировать всю текущую деятельность, определять структуру затрат, прибыльность или убыточность своих проектов,  что в итоге позволит иметь полную и объективную информацию для принятия своевременных и единственно правильных решений. Всего этого можно достичь путем внедрения управленческого учета, под которым понимается система обеспечения управленческого персонала предприятия  информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также система управления бюджетом и система оценки деятельности  подразделений компании.

В принципе, некое подобие управленческого учета всегда присутствовало в деловой практике российских предприятий — на основании «непрозрачных» конфиденциальных данных составлялись прогнозы и делались выводы о целесообразности тех или иных видов коммерческой деятельности. Востребованность постановки и ведения управленческого учета, а возможно более корректно — реорганизации существующих учетных технологий, обусловлена тем, что традиционный бухгалтерский учет по своему определению не отвечает интересам управления. Во-первых, особенность бухучета — в отражении уже состоявшихся фактов, тогда как управлять нужно в момент их возникновения, когда еще существует возможность что-то сделать или исправить. Во-вторых, это специфическая подача финансовой отчетности как по форме, так и по содержанию, которая мало понятна руководству компании, не отягощенному глубокими познаниями в бухучете. Кроме того, если данные бухучета практически доступны всем имеющим право на получение подобной информации, то в системе управленческого учета достоянием «гласности» может стать только результат, но не способы его достижения, тем более что у каждой компании они разные, а общим являются только основополагающие принципы  организации учетных технологий.

Таким образом, управленческий учет, являясь, по сути, внутренним делом предприятия, позволяет в отличие от бухгалтерского и финансового учетов принимать во внимание уникальные аспекты конкретного предприятия. Это дает возможность руководителям анализировать структуру затрат по отдельным видам медицинской продукции, определять прибыльность либо убыточность бизнес-проектов, избегать заблуждений относительно реальной рентабельности отдельных программ и т.д. Не случайно предприятия на более развитых западных рынках до 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета и только 10% — на финансовую бухгалтерию. Управленческий учет не связан какими-либо юридическими требованиями. Его основа — логика, а методы достаточно гибкие: администрация  свободна в эксперименте с различными сценариями, для того чтобы выработать оптимальный план действий для эффективного управления компанией.

Формулировку концептуальных основ и принципов построения системы управленческого учета необходимо предворить изложением двух подходов к этому понятию. Первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации учетных данных о затратах, издержках и себестоимости продукции, направленную на решение конкретной управленческой задачи, что ближе к западному термину «контроллинг». При этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней» отчетности предприятия. Безусловно, агрегация и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации — это простейшая и самая очевидная форма организации управленческого учета в коммерческой структуре. Однако это зачастую лучше, чем вообще ничего. Второй подход предполагает, что основная задача любой учетной деятельности — обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия адекватных управленческих решений. При таком подходе к понятию управленческого учета относится не только система сборка и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами, то есть планирование доходов и расходов фирмы, а также система оценки деятельности подразделений.

Следует отметить, что методика и технология организации учета все более и более определяются именно управленческой задачей, стоящей перед фармацевтическим предприятием. В принципе понятно, что результат работы предприятия во многом определяется эффективностью его управления. И если деятельность компании недостаточно предсказуема, важные решения «пробуксовывают» и нет ясной, полной и своевременной картины доходов и затрат, то постановка управленческого учета в подобной ситуации может оказаться весьма действенным антикризисным инструментом. Но сам по себе управленческий учет не является панацеей и без предшествующей реструктуризации и доведения до ума всех бизнес-процессов — это будут просто выброшенные на ветер деньги. После прохождения этого необходимого подготовительного этапа приступают к отработке методологии внедрения системы управленческого учета.

С этой целью формулируется конкретная управленческая задача и отбираются необходимые для ее решения соответствующие учетные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оговариваются способы сбора информации и ведения документооборота, утверждаются формы отчетности и разрабатываются должностные инструкции для непосредственных исполнителей. Это принципиально важная стадия процесса, где вполне уместно воспользоваться преимуществом так называемых CASE-технологий, под которыми понимается комплекс специальных приемов, обеспечивающих точное соответствие ожиданий полученным итоговым результатам за счет оптимизации системы в момент проектирования. Что позволяет, до того как эта система будет реализована фактически, своевременно скорректировать недочеты и обнаружить ошибки, пока они еще не стали неустранимыми. На следующем этапе все ранее принятые решения увязываются с существующей в компании учетной политикой и бухгалтерской практикой из-за очевидных и зачастую существенных несовпадений данных управленческого учета с нормативными  расчетами.

Так, для управленческого учета себестоимость калькулируется по принципу: разная себестоимость для разных целей, в то время как для бухучета наоборот: по всем аспектам хозяйственной деятельности одна себестоимость, без дифференциации реального вклада каждого из составляющих эти аспекты элементов. То же самое относится и к издержкам обращения. Например, затраты на рекламу учитываются в целом, в то время как реальная рекламная кампания может проводиться в интересах только одного медикамента. Поэтому без взаимной адаптации этих типов учета никак не обойтись, поскольку жизнеспособность предприятия определяется его прибыльной работой. Для ее обеспечения необходимо знать сумму издержек, приходящихся на каждый вид товара. Это позволит при прочих равных условиях устанавливать торговую наценку дифференцированно по каждой группе лекарственных средств не ниже затрат на их реализацию, а при ухудшении конъюнктуры определить предельно возможное снижение цены для конкретных препаратов. Помимо всего прочего при индивидуальной калькуляции издержек можно отказаться от использования в коммерческом обороте тех позиций,  которые не пользуются достаточным спросом при данной цене, если дальнейшее уменьшение стоимости уже убыточно из-за высоких затрат по этому медикаменту.

Следовательно, в управленческом учете необходимо относить затраты именно на конкретный продукт, с тем чтобы иметь по нему соответствующие финансово-экономические результаты в виде, пригодном для проведения адекватных корректирующих действий. И последнее. Успешный ввод и применение учетных технологий предусматривает соблюдение всех вышеперечисленных стадий и этапов, а также обязательную организационно-административную поддержку принятых решений. Также следует отметить, что выгоды компании от внедрения современных систем для финансового и управленческого учета не ограничиваются только более комфортным ведением собственного бизнеса и повышением его эффективности. «Прозрачная» и устойчивая компания с предсказуемыми стратегическими приоритетами обладает высокой инвестиционной привлекательностью, что только подчеркивает ее высокий авторитет, респектабельность и отменную репутацию среди щепетильной и взыскательной фармацевтической аудитории.

Как известно, в нормальной экономике наибольшая эффективность достигается не с помощью распыления ресурсов, а наоборот, за счет их концентрации на отдельных видах бизнеса, то есть при предоставлении специализированных услуг. Возможно, российский рынок тоже придет к подобному цивилизованному распределению ролей. Но на данном этапе его развития к одному из немногих значимых способов повышения эффективности фармбизнеса относится адекватная консолидация производственного и товаропроводящего направлений деятельности.

Совершенно очевидно, что на сегодняшний день такая консолидация является реальным внутренним ресурсом для оздоровления лекарственного рынка. Другое дело, насколько это все рентабельно, чтобы заставить инвесторов, будь то финансово-промышленные группы или ведущие дистрибьюторские фармкомпании, безболезненно отвлечь значительные средства из оборота и ринуться выстраивать вертикально интегрированные структуры с замкнутым циклом производства и реализации медикаментов. В принципе уже одно создание горизонтальной сетевой структуры из 25—30 аптек занимает 1,5—2 года и требует немалых финансовых вложений в размере 8—10 млн долл. Не говоря уже о привлечении недюжинных административных и технических ресурсов, а также необходимости поддержания фармпорядка и выполнения нормативов по складу, торговому залу, персоналу и ассортименту. И это без учета затрат на лоббирование, имиджевую рекламу и проведение необходимых PR-мероприятий.

Если же речь идет о производстве, то в этом случае диапазон расходов для достижения соответствующих международных стандартов GMP («надлежащей производственной практики») составляет при реконструкции действующего старого производства от 1 до 15 млн долл. Такой разброс зависит от степени модернизации — новое или старое  оборудование, строительные работы и т.п. По времени это занимает 3—4 года, поскольку параллельно с проектом реконструкции необходимо поддерживать существующий производственный процесс. Кроме того, дополнительных затрат времени и финансов потребует обучение персонала; замена ассортимента, не отвечающего требованиям потребителей; выстраивание системы маркетинга и налаживание эффективной сбытовой технологии. Причем следует иметь в виду, что на благополучное производство инвесторов не пустят. Там и без них в основном за счет внутренних или кредитных ресурсов вполне успешно решают собственные инвестиционные проблемы и производят то, что покупают. А те места, где продают то, что производят, уже не притягивают самих инвесторов, поскольку плачевное состояние многих заводов не позволяет им выпускать современные высокоэффективные медикаменты.

Одно дело приобрести отлаженное и эффективное производство и совсем другое — доводить до ума никчемный завод с ворохом социальных проблем, долгами и неконкурентоспособным товаром. Если строить современный фармзавод «с нуля», то в зависимости от ассортимента выпускаемой продукции и размеров возводимого предприятия расходы составят от 10 до 100 млн долл. Реализация подобного проекта займет от 2 до 4 лет с учетом времени для проектирования, конструкторских работ, введения производственных мощностей в эксплуатацию и валидацию конкретного фармобъекта. При правильно проведенных расчетах потребности рынка в том или ином препарате и его адекватном позиционировании целевым группам потребителей либо при наличии гарантированных закупок для государственных нужд возврата вложенных средств реально ожидать не ранее чем через 7—10 лет.

Но здесь другая проблема — возводить новые заводы иностранные инвесторы не спешат по многим причинам, предпочитая прямые экспортные поставки из-за рубежа, хотя и заявляют о своих намерениях перенести или разместить производство медикаментов в России. Реально их декларации ограничиваются только монтажом фасовочно-упаковочных производств, то есть фактически зарубежные фармкомпании подстраиваются под перманентные изменения российского налогового и таможенного законодательства, выбирая каждый раз наиболее выгодные способы освоения рынка. Их можно понять, поскольку инвестиции — это не благотворительность, а способ извлечения прибыли с использованием из всех вариантов наиболее прибыльного и экономически целесообразного. Чего ради создавать всю  стоимость в непредсказуемой стране при наличии хорошо отработанных традиционных схем поставок медикаментов с уже построенных современных заводов в благополучных государствах. Иными словами,  доминирующей формой иностранной интервенции является импорт. В крайнем случае, если для снижения себестоимости выгоднее завозить не готовые упаковки лекарственных средств, а полуфабрикаты, то фасовка и упаковка последних и будет по большому счету выдаваться за инвестиции грандов мировой фарминдустрии.

Что касается отечественных инвесторов, то они еще не так сильны в финансовом отношении как западные и при прочих равных условиях стараются вкладывать деньги в более ликвидные на сегодняшний день отрасли экономики, где им спокойнее, надежнее и выгоднее. У фармдистрибьюторов же  хватает забот и в своем секторе, да и не настолько они еще окрепли, чтобы позволить себе отвлечь средства на достаточно длительный срок и с неясными перспективами по их возврату, хотя именно они, как никто другой, лучше знают обо всех потребностях рынка, равно как и специфику работы на нем. Более того, оптовику даже невыгодно иметь свое фармпроизводство, так как сама по себе технология дистрибьюции предусматривает широкий ассортимент медикаментов — в несколько тысяч наименований, причем около половины позиций — импортные препараты. Один или два-три российских фармзавода по определению не смогут обеспечить дистрибьютору соответствующую номенклатуру товаров.

Так кому же по силам на данном этапе экономического развития и при сложившейся расстановке сил выстраивание вертикальных структур, объединяющих если не все производственно-сбытовые процессы, то хотя бы его товаропроводящую цепочку — оптовую и розничную торговлю? Оказалось, как ни парадоксально, что эта прерогатива именно внутренних инвесторов из числа крупных дистрибьюторов, которые либо активно развивают собственную аптечную сеть с наличием централизованного управления и едиными товарно-финансовыми потоками, либо плотно работают с аптеками на местах по принципу технологической взаимосвязи, формально сохраняя их юридическую самостоятельность. Удерживать аптеки около себя и координировать их деятельность в нужном для себя русле  дистрибьютору позволяют разнообразные программы поддержки розничного звена, укрепляющие партнерские взаимоотношения за счет безвозмездного финансирования и прочих факторов неценовой конкуренции, распространяющиеся только на примкнувшие к оптовику аптечные структуры.

Однако, скорее всего, это не стратегическое инвестирование, а вынужденная мера, позволяющая дистрибьютору обезопасить свой бизнес и оставить за собой гарантированный рынок сбыта. Или же это стремление максимизировать свою прибыль путем значительного сокращения издержек обращения, что возможно в случае присутствия одного номинального владельца на всех этапах создания стоимости. В последнем случае  речь идет о классическом выстраивании управляющей холдинговой структуры. Обычно ее начинают создавать, когда закономерно встает вопрос о реальном управлении разросшимся количеством активов компаний, входящих в той или иной степени в некую финансово-промышленную структуру. В этих условиях принципиальное значение имеет выбор правильной формы управления задействованными организациями, например через холдинг. Это позволит решить следующие важные задачи: диверсификация инвестиций, внедрение передового управленческого опыта в компании холдинга и, как следствие, повышение капитализации всей структуры в интересах акционеров.

При этом следует иметь в виду, что целостность крупных диверсификационных компаний достигается только при условии, что центральная компания имеет возможность передачи  эффективных управленческих навыков всем подразделениям группы. Для этого центральная компания должна набрать хорошую команду управленцев, объединить их общей целью — высокой эффективностью деятельности всего конгломерата — и внедрять своих управленцев во все подразделения группы. Иначе говоря, центральная компания создает номенклатуру, которая может реализовать стратегию компании  во всех секторах ее деятельности. Далее допустимы два варианта развития холдинговой структуры: жесткий или мягкий контроль своих активов. Последний вариант не самый эффективный, но может быть реальным в случае, если потенциал холдинга будет на первое время недостаточен, для того чтобы взять на себя плотное управление активами такого масштаба. В этом случае делается ставка на жесткое разделение управления активами и собственно управления подразделениями. И тогда задачами холдинга как корпоративного центра будет стратегическое руководство, финансовый (он может быть разной степени жесткости, но все же не предполагает вмешательства в оперативную финансовую деятельность, равно как и перераспределение финансовых ресурсов внутри группы) и юридический контроль, корпоративный имидж, обеспечение взаимосвязи между членами группы и самое главное доступ к дешевому капиталу для всей группы в целом. Для реализации стратегии всей группы сам холдинг  будет привлекать лучшие управленческие кадры для работы в подразделениях холдинга — для каждого подразделения свои. Заставить же этих людей думать о стратегии  группы в целом, то есть работать в интересах всего холдинга, возможно за счет их личного долевого участия в капитале управляющей компании. При жестком контроле своих активов управление холдингом предполагает возможность субсидирования одних компаний другими. В принципе сама идея создания крупных диверсифицированных корпораций предполагает перераспределение потоков капитала из компаний, которые высоко эффективны сегодня, но имеют ограниченные перспективы развития, в компании, которые сегодня малоприбыльны, но имеют большой  потенциал роста. Однако, если речь будет идти о перераспределении капитала по рыночным ставкам, то неясно, чем внутренние кредиторы окажутся лучше внешних. Следовательно, расценивать подобные финансовые взаимоотношения имеет смысл как льготы внутренним заемщикам, то есть как субсидирование. Эта схема несомненно эффективнее первой и может заменить ее по мере укрепления холдинга. Тем более что создавая на первых порах рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания  имеет в итоге очень небольшое влияние на свои подразделения, более того, оно уменьшается  по мере роста эффективности подразделений. Иными словами, обозначение границы вмешательства управляющей компании в дела подразделений является принципиальным моментом для последующего успешного развития фармацевтического холдинга.

В итоге есть все основания полагать, что положительным моментом создания холдинга является увеличение эффективности бизнеса по сравнению с разрозненными ресурсами, которые существовали в организациях до их активной интеграции и кооперации. Это прежде всего повышение общей рентабельности за счет исключения внутренней конкуренции и бартерных взаимоотношений, а также создание и развитие собственной системы товародвижения на более высоком, в том числе и на общефедеральном, уровне. К тому же холдинговая структура позволяет консолидировать систему закупок медикаментов, осуществлять централизованные заказы и рассчитывать на получение больших скидок, что во многом облегчает переход фармбизнеса на качественно новый уровень. В итоге, крупный дистрибьюторский сектор, вкладывая средства в развитие аптечных сетей помимо снижения совокупных расходов на организацию и поддержание оптимального стратегию реализации своего товара, способствует закономерному изменению структуры лекарственного рынка. Подобная концентрация и укрупнение компаний фактически формирует новую систему взаимоотношений среди фармаудитории, перераспределяя роли и постепенно вытесняя целый класс средних и малых дистрибьюторв с рынка.

Таким образом, даже этот  далеко не полный перечень технологических приемов демонстрирует принципиальную возможность предупреждения разнообразных нежелательных явлений, способных осложнить и без того непростое существование фармацевтической компании на рынке. Но все эти приемы подходят только компаниям, организационная структура которых еще не исчерпала своего оптимизационного резерва. В противном случае улучшение работы потенциально «умирающей» фирмы с неадекватно функционирующей корпоративной структурой возможно лишь при условии дополнительных финансовых затратах. Если же такое решение не является на данный момент рациональным и жизненно необходимым, то есть единственно правильным для фирмы, или же у нее еще есть шансы остаться на плаву, то в этом случае имеет смысл прибегнуть к процедуре реструктуризации. Последняя представляет собой серию качественных изменений в виде пересмотра своих целевых, стратегических и тактических установок, жизненно необходимых организации для ее адаптации как к постоянно меняющимся рыночным возможностям, так и к «неожиданно всплывающим» кризисным ситуациям.

Применительно к любой фармацевтической структуре для этого необходимо прежде всего определить цели и ресурсы фирмы и затем тщательно проанализировать собственные рыночные возможности, чтобы они соответствовали целям и ресурсам. Это в свою очередь предусматривает необходимость внутрикорпоративной структурной реорганизации. Поскольку, скорее всего, нынешняя структура, возможно, и была удачной на этапе становления фирмы, но по мере ее закономерного роста, усложнения иерархии и развития новых направлений она уже перестала быть готовой как к адекватному контролю над ситуацией, так и к рациональному, а также гибкому управлению фирмой в целом. Иными словами, раньше, когда фирма была небольшой, все сотрудники могли по мере необходимости полностью подменять друг друга по своим функциональным обязанностям. По мере диверсификации и усложнения организационной структуры закономерно возникает и процесс разделения полномочий и что более важно — разделение по различным бизнес-направлениям. Появляется больше людей, увеличивается товарооборот, деятельность уже нужно технологизировать, то есть грамотно и рационально описать и распределить конкретные функции и задачи (кто чем занимается, кто за что отвечает).

Особенно часто недостатками в организации страдают компании, успешно делающие бизнес. Фирма нашла своих потребителей, имеет ажиотажный или хотя бы устойчивый спрос на свои товары и услуги, и руководители закрывают глаза на то, что происходит внутри компании: плохо налажен финансовый и управленческий учет, по сути, отсутствует маркетинговая служба, недостаточно отлажена работа торговых отделов, плохо организована логистика, недостаточно компетентные сотрудники, то и дело допускающие «проколы», и т.д. Во время формирования оргструктуры нередко проявляются болевые точки, связанные с управлением компанией. Например, владелец зачастую не решается делегировать необходимый объем полномочий руководителям подразделений. В итоге ему приходится самому решать слишком много мелких вопросов и у него не остается времени на более серьезные. Следует отметить, что для компании существует также и другая, прямо противоположная опасность — стагнация. Это типичная болезнь фирм, существующих на рынке уже не один год. Им кажется, что они довели до совершенства все элементы организации, а их методы управления исключительно правильные и им трудно рискнуть изменить что-то. Люди перестают представлять для них ценность, потому что якобы само право работать в данной компании — уже большая честь. Ну а в результате фирму, застывшую на одном уровне, легко обходят конкуренты, которые смогли живо и своевременно отреагировать на те или иные изменения рынка.

Короче говоря, должен быть разработан, внедрен и отлажен механизм корпоративной структуры в виде отдельных технологий, позволяющих упорядочить рутинную работу и сделать ее управляемой, то есть иметь возможность контролировать, координировать и своевременно влиять на изменения ситуации, дабы она не вышла из-под контроля. И одним из первых шагов в данном направлении должны стать разработанные службой персонала и согласованные с руководством фирмы должностные инструкции. В них необходимо четко оговорить права, обязанности и полномочия всех без исключения сотрудников фирмы. Это имеет принципиальное значение в плане повышения общей эффективности работы, поскольку сотрудники могут неосознанно извлекать выгоду и от проблемы нечеткого определения обязанностей, и от отсутствия ясных границ между «территориями» различных отделов. Так, кто-то может брать обязанности  других людей на себя и не выполнять в силу профессиональной некомпетентности свою работу, для которой его собственно и наняли. Для других всегда будет существовать очень удобная возможность обвинить во всем другой отдел, если что-то шло не так, поскольку в компании нет ясности, кто за что отвечает. И если для сотрудников фирмы выгода от нерешенности данной проблемы очевидна, то для фирмы в целом  указанная проблема мешает росту, увеличению прибыли, захвату большей доли рынка и более того, угрожает самому существованию компании, так как отсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно реагировать на стратегии конкурентов.

Задача 9. Выбор индивидуального типа руководства коллективом является одной из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяются пять основных типов руководства.

1.невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особо интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача. Внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимание либо уделяется его крайне мало.

4. золотая середина. Руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком много от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. команда: руководитель полность поглащен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть деловым и человечным. Общие обязательства которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Какой стиль руководства по вашему мнению, является наилучшим? Дайте обоснование своей позиции. В тоже время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуация сильно отличаются друг от друга. Подумайте, может ли быть гибкий стиль руководства.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один - «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства». Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности».

 

Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона.

 

Источник: Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 70. Copyright ©1973 by AMACOM. Reproduced by permission of the publisher.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Резюме

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства - это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. 2. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. 3. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства - манеры поведения с подчиненными - в континууме от автократичного до либерального стиля. 4. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу. 5. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений. 6. Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное - это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности. 7. Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер. 8. Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. S рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный - в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства. 9. Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Задача 10. ОАО выпустило 900 обыкновенных акций и 100 привилегированных, а так же 150 облигаций. Номинальная стоимость всех видов ценных бумаг составляет 100000 руб. за единицу. Купон по облигациям – 12%. Дивиденды по привилегированным акциям 15%. Определите размер дивиденда по каждой ценной бумаге, если прибыль к распределению составила 16000 руб.