Задача 3. Ситуация: вертикальные коммуникации
Принято считать, что американская модель менеджмента характеризуется ярко выраженным индувидуализмом. По отношению к человеку для многих американских менеджеров свойственен подход как к рабочей силе. Традиционные отношения менеджера (М) с подчиненным (П) схематично выглядят след образом:
М
П
Такие отношения в коммуникативном аспекте отражают жесткую вертикаль, когда подчиненный подавляется властью, ему навязывается жесткий стиль взаимоотношений – однонаправленный.
Однако среди современных американских менеджеров наиболее популярными становятся новые схемы отношений с подчиненными:
В таком варианте построения отношений менеджер выступает в роли коллеги подчиненного. Он предпочитает деловые человеческие отношения с сотрудниками.
П
М
П
Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы причины трансформации вертикальных коммуникаций?
Упрощают взаимодействие в связке «начальник-подчинённый»
Облегчают взаимодействие с начальником и подчинёнными для руководителей среднего звена
Оптимизируют взаимодействие команды на всех уровнях
Повышают гибкость и мобильность управленческой цепочки
Увеличивают лояльность сотрудников за счёт правильно выстроенных властных коммуникаций
Повышают поддержку идей руководства на нижестоящих уровнях
Снимают напряжение при коммуникациях между руководством и подчинёнными
Развивают личностный ресурс руководителей среднего звена, предлагая новые модели поведения
Обычно вертикальные коммуникации в компаниях строятся хаотично, что делает компанию неповоротливой и конфликтной в сфере трансляции идей и задач с высшего уровня персонала до низшего
Для грамотного построения вертикальных коммуникаций необходимо понимание многих аспектов деятельности компании, а также психологии восприятия власти. Всё это можно быстро усвоить только при интенсивном обучении
Благодаря обучению можно сформировать собственную модель коммуникаций, максимально соответствующую корпоративной культуре и целям компании
Цели и идеи руководства доносятся до исполнителей без потерь и реализуются вовремя
Исчезает конфликтный барьер на стыках перехода власти и передачи полномочий
Руководитель любого уровня чувствует себя комфортно в компании, где ответственность и полномочия каждого абсолютно понятны и прозрачны
Растёт лояльность персонала всех уровней
Компания заслужила репутацию надёжного партнёра, достойного доверия
Компания обладает управленческой оперативностью независимо от её величины, всегда быстро и адекватно реагирует на любые изменения рыночной ситуации
Руководитель всегда уверен в поддержке своего коллектива и едином понимании задач компании
Какая схема более эффективна в деловом отношении?
Если Вы управленец, то Вам важно, чтобы в разработке решения той или иной проблемы были учтены интересы и существенные нюансы, касающиеся максимального количества участников, - тех людей, которые в дальнейшем будут реализовывать это решение. В то же время Вы заинтересованы в том, чтобы не затягивать процесс обсуждения до бесконечности, а получить наиболее оптимальное решение прямо в ходе обсуждения ситуации.
Для того, чтобы это произошло, Вам придется научиться "вытаскивать самого себя за волосы из ситуации", то есть не участвовать в обсуждении самому. Нет, это не совсем точная формулировка. Вы должны вмешиваться в обсуждение, но Вам придется смириться с тем, что у Вас нет своего мнения. Вы можете только обнаруживать противоречия между высказанными позициями, поддерживать тех, кого начинают "задавливать" и тех, кого пытаются устранять из коммуникации, а также Вам необходимо обучиться “подталкивать” обсуждение к следующему этапу (об этапах чуть дальше).
Если Вы не удержите позицию управляющего коммуникацией, а начнете высказывать свое мнение по каждому поводу, то подчиненные просто будут слушать Вас и кивать головами, а это ли Вам нужно?
Чтобы обсуждение темы (пробемы) было законченным и породило в итоге оптимальное решение, Вам придется следить за тем, чтобы коммуникация прошла полный цикл из трех этапов: "Анализ сложившейся ситуации" - "Формулирование целевого состояния" - "Формулирование программы действий по достижению целевого состояния".
Если не сделан анализ причин существующих проблем, бессмысленно формулировать целевое состояние (неясно, какие проблемы там должны быть решены). Если не сформулировано целевое состояние (например, не нарисована общая схема внутрифирменных коммуникаций), то нет смысла переходить к формулированию программы совместных действий.
Управление такой коммуникацией - сложная задача, поскольку управленец должен развить в себе способность особым образом расслаивать внимание.
То есть управленцу необходимо научиться одновременно действовать, видеть смысл и цель собственных действий (и жестко придерживаться этого смысла, не отклоняясь в сторону), а кроме того, в каждой микроситуации четко видеть, какие именно приемы и ходы позволят наиболее эффективно продвинуть коммуникацию дальше по названным выше этапам.
Таким образом, управленец видит ситуацию, самого себя, управляющего ситуацией и при этом отслеживает, как он, управляющий ситуацией, должен действовать, чтобы быть эффективным.
Такое состояние, в котором субъект одновременно видит себя как бы со стороны и способен управлять собственными действиями, направленными на других, мы называем рефлексией. Процесс описанного таким образом управления коммуникацией можно назвать рефлексивным управлением.
Разумеется, нужно попробовать осуществить рефлексивное управление самому, чтобы почувствовать всю сложность управления собственным вниманием в процессе осуществления управленческих воздействий. И хочется предупредить, что получится это сделать далеко не сразу. Однако, игра стоит свеч, поскольку рефлексивное управление превосходит по мощности и руководство, и классическое администрирование и современный западный менеджмент.
Разумеется, небольшая журнальная статья не может претендовать на полное изложение социальной технологии управления организационными изменениями или техники рефлексивного управления ситуациями. Однако, мы старались изложить достаточно информации, чтобы управленцы, располагающие собственным богатым опытом, получили своеобразный толчок к пересмотру и усовершенствованию привычных им способов управления.
Что же касается задачи построения эффективных внутрифирменных коммуникаций, мы полагаем, что наиболее эффективно она может быть решена именно с использованием описанных нами методов.
Будет ли утрачен авторитет менеджера при использовании новой схемы взаимоотношений?
Однозначного ответа нет.
Да менеджер потеряет авторитет если:
Причин может быть множество. Однако, все они проистекают из того самого очевидного тезиса, что на этапе внедрения какой бы то ни было управленческой инновации управлять необходимо людьми, с их интересами, опасениями, целями, способностями, ценностями, а не буквами, цифрами, линиями и точками. Вот несколько возможных вариантов причин управленческих неудач.
1. Проект, подготовленный управленцами, содержит архитектуру взаимоотношений, которая противоречит личным интересам работников организации. Например, каким-то образом перераспределяется ответственность за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального стимулирования работников начинает входить в противоречие с новым распределением функциональных обязанностей. С точки зрения управленцев, это правильные решения. Но они оказываются невнедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации.
2. Проект, подготовленный управленцами, требует от сотрудников тратить значительное время на дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок, напрямую зависит от того, сколько товара они сумеют продать, а вовсе не от того, сколько красивых отчетов они напишут. Возможен вариант, что проект подготовлен управленцами из соображений "так должно быть", а не "так возможно сделать", тогда зачастую сотрудники фирмы оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход.
3. Проект, подготовленный управленцами, может содержать положения, противоречащие реальному распределению власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и снижение общей эффективности в сочетании со всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации.
4. Проект, подготовленный управленцами, может содержать интересы узкой группы людей, которые получили возможность реально влиять на его разработку. Это мгновенно вызывает негативную реакцию других групп сотрудников. Если число работников фирмы велико, конфликты и отторжение проекта неизбежны.
Разумеется, нами перечислены далеко не все причины возможных неудач во внедрении управленческих проектов. Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций. Однако, перечисленных причин достаточно, чтобы сформулировать базовые требования к социальной технологии осуществления управленческих изменений, суть которой автор и хотел изложить в этой статье.
Под социальной технологией мы будем разуметь ту самую технологию управления людьми и человеконаселенными системами, которая кардинально отличается от технологии управления буквами, цифрами, точками и линиями, которую человек использует, работая с информацией.
Нет менеджер не потеряет авторитет если:
1. В проектировании изменений с необходимостью должны принимать участие все ключевые сотрудники.
Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности.
2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким образом, чтобы найденные решения открыто критиковались другими участниками обсуждения. Принятым может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны участвовать в проектировании.
3. После создания проекта, устраивающего всех ключевых сотрудников, ими же должна быть разработана программа внедрения проекта, с указанием, кто, с кем, используя какие полномочия и какие ресурсы, к какому сроку, что должен сделать.
4. Составленная программа действий должна быть сразу же утверждена первыми лицами как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений.
5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы.
Сравните приведенную последовательность с тем, что происходит в Вашей собственной фирме при попытке первых лиц что-либо изменить в коллективной деятельности.
Возможно ли совмещение требовательности ответственности с добрыми отношениями с подчиненными?
При проведении авторитарной линии поведения.
Сохранение добрых отношений с подчиненными невозможно
НО это возможно если:
1. Вы не умеете вовлечь ключевых сотрудников фирмы в процесс заинтересованного обсуждения какого бы то ни было проекта. Заметьте, что то, что автор называет заинтересованным обсуждением, существенно отличается от ваших оперативок и производственных совещаний.
2. Вы не умеете управлять процессом заинтересованного обсуждения так, чтобы все негативные мнения были произнесены прямо по ходу коммуникации, так, чтобы все конфликты, которые возможны в коллективной деятельности, моделировались в ходе коллективного обсуждения этой деятельности. Кроме того, Вы не умеете построить обсуждение так, чтобы авторитет начальников не давил на их подчиненных.
3. Вы не умеете переключать режимы проектирования и программирования. Кроме того, не умеете задать такой режим коммуникации, в котором ключевые сотрудники сами начинают брать на себя полномочия и ответственность, потому что ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ их взять на себя именно сейчас.
4. Вы оттягиваете принятие решений, боитесь высказывать определенные суждения по тому или иному вопросу, даже когда видите, что все ключевые сотрудники ожидают от Вас вполне определенных и решительных шагов. Это порождает у них неуверенность, апатию и недоверие к Вам как к лидеру.
5. Вы не умеете своевременно замечать отклонения в коллективной деятельности и предотвращать их, потому что не умеете заранее, в деловой коммуникации выявить эти возможные отклонения. Вы работаете только с последствиями уже произошедших неприятностей, то есть наказываете виновных (в то время, как виноваты в неприятностях, на самом деле, Вы сами) и "спасаете ситуацию", как умеете.
Задача 4. Оценить целесообразность и эффективность коммуникации производства на основе анализа. Оценка целесообразности и эффективности коммуникаций производится на основе анализа коммуникативной деятельности менеджера с помощью следующих вопросов:
Где я черпаю информацию?
Какую информацию я распространяю среди своего подразделения?
Находится ли в равновесии моя деятельность и накопление информации?
Каких изменений могу я потребовать от своей организвации?
Достаточно ли я информирован чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников?
Каким я вижу будущее направления работы своей организации?
Какие внешнии связи я поддерживаю?
Сорезмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?
Как я сочетаю свои права и обязанности?
Вопросы для обсуждения ситуации
Все ли направления коммуникативной функции охватывают перечисленные вопросы?
Насколько точно можно будет оценить эффективность коммуникаций?
Какие существуют дополнительные резервы повышение эффективности коммуникативной деятельности?
Значение коммуникаций определяется их влиянием на эффективность и результативность деятельности организаций.
Именно коммуникация служит средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивает ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими аудиториями.
Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.
Коммуникационный процесс состоит из ряда стадий и этапов, знание роли и содержания которых позволяет эффективно управлять процессом коммуникации.
Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое в свою очередь подразделяется на нисходящее и восходящее.
Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией.
Коммуникационный стиль понимается как способ построения коммуникаций, поведения, отношений с другими людьми. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.
Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному
восприятию информации получателем. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические и семантические.
С точки зрения масштабов организационные коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями. По характеру взаимодействие в организации может быть прямым или косвенным.
Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру, которая может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например, подразделению.
К числу наиболее распространенных форм организационных коммуникаций относятся:
Устная форма передачи информации
Письменная форма передачи информации
Электронная форма передачи информации.
Определенную роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность принимать более правильные решения или упреждать конфликтные ситуации.
Современная концепция менеджмента полагает, что намного полезней для организации не разрушать неформальный коммуникационные сети, а понять и использовать эти каналы для усиления официальной организационной коммуникации.
Коммуникационный менеджмент обобщенно определяется как профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой.
Коммуникационная политика включает определение целей коммуникации, путей их достижения, содержание распространяемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи.
К коммуникационным потребностям организации могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределенность знаний относительно какого-либо объекта), так и собственно коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении или сплочении вокруг организации ее общественности, а также потребность в эффективной обратной связи.
Реализация коммуникационной политики требует разработки коммуникационной стратегии, которая формируется для обеспечения корпоративной общеорганизационной миссии.
Организация коммуникаций – главная сфера успешной деятельности предприятия. Эффективно работают те руководители, которые умеют создавать коммуникативное пространство.
Коммуникативная сеть представляет собой определенное соединение участников коммуникации с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает коммуникационные отношения между субъектами, построенных соответственно на потоках посланий или сигналов. Причем здесь не имеет значения уд ало сь ли передать смысл послания, однако коммуникативная сеть может увеличить или сократить время разрыва между посланием и полученным значением.
Структуры коммуникативных сетей могут быть различными. Наиболее распространенными являются следующие виды сетей: цепочная, звездная, иерархическая, многосвязная, веерная, круговая.
Задача 5. В рамках менеджмента особую роль играет принятие правильных управленческих решений, поскольку от этого зависит успех в бизнесе . в практике встречаются следующие варианты:
Руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо.
Руководитель принимает решение и сообщает почему он его принял
Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнение подчиненных, приветствует их вопросы, получая таким образом возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменение
Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку
Руководитель излагает суть проблемы спрашивает, какие будут предложения, и выслушав их, принимает решения
Руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждение вариантов,
Руководитель излагает проблему и принимает решение группы
Нужно ответить на вопрос, какой из предложенных вариантов вы считаете предпочтительным, и тщательно обосновать свою позицию.
Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы достичь определенной цели, требует эффективного обмена информацией - те. коммуникаций. Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование.
Коммуникации представляют собой один из наиболее дискуссионных процессов в области управления, по отношению к которому четкости и ясности в понимании пока не достигнуто. На практике эффективные коммуникации являются основным необходимым условием успешного достижения стоящих перед организацией целей. Вместе с тем, именно коммуникации составляют сейчас одну из наиболее сложных проблем в менеджменте и являются еще не достаточно отработанными.
Качество обмена информацией прямо влияет на достижение целей и эффективность управления. 73% американских, 63% английских, 85 % японских руководителей считают неэффективные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективной деятельности организации. Согласно другому опросу около 250 тыс. работников управления 2000 кампаний считают одной из самых сложных проблем в организациях - обмен информацией.
Для нормальной эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и передачей информации. Здесь необходима синхронизированность, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны. Многое поэтому зависит от организации, построения коммуникативной структуры, коммуникативной связи в социальной группе, организации, учреждении, фирме. Процессы коммуникации, в которых участвуют руководители и работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, руководителями одного уровня, внешним окружением. В
повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей. Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей. Организационные коммуникации – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.
Коммуникации в широком смысле слова рассматриваются как процессы социального взаимодействия, взятые в их знаковом контексте. Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Организации без коммуникации не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников.
С точки зрения истории развития менеджмента в ранних дискуссиях по различным аспектам менеджмента коммуникациям внимания почти не уделяло сь. Несмотря на включение коммуникаций в распорядительную функцию менеджмента в ранних работах концепция коммуникаций не была
разработана и не было попыток интегрировать их в целостную теорию менеджмента.
Сегодня отношение науки к коммуникациям существенно меняется. За последние годы появилось множество работ, посвященных межличностным и организационным коммуникациям. Основной вывод заключается в том, что коммуникации как вид деятельности являются наиболее важной составляющей эффективного управления.
Основная заслуга в развитии представлений о коммуникациях как одном из важнейших факторов эффективного менеджмента принадлежит Честеру Бернарду, работы которого относятся к концу 30-х годов 20 века. С его точки зрения, именно коммуникации придают динамичность системе взаимодействия внутри организации. Методы коммуникации определяют форму и внутреннюю экономику организации. Он включил коммуникации в свою модель полномочий и перечислил семь факторов коммуникации, имеющих особое значение для установления и поддержания необходимых полномочий внутри организации:
Основные каналы коммуникаций должны быть хорошо известны
Обязательно должен существовать формальный канал с каждым членом организации
Цепочки коммуникаций должны быть короткими и прямыми
Лучше использовать формальные каналы коммуникаций
Необходима компетентность людей, участвующих в коммуникациях
Цепочка коммуникаций не должна прерываться
Необходима проверка результата каждого акта коммуникации. _
Нет никаких сомнений в том, что коммуникации играют важную роль для управленческой и организационной эффективности. Однако, существуют оценки специалистов, в соответствии с которыми коммуникации являются основной причиной большинства возникающих в мире проблем.
Именно коммуникация служит средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивает ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими аудиториями. Один из руководителей американской фирмы «Сирс», увеличившей свои продажи с 5 до 15 млрд. долл. в год, в качестве причины успеха определил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело - улучшить коммуникацию». Специалисты считают, что руководитель организации от 50 до 90 % своего времени
тратит на коммуникацию.
Термин «коммуникация» свободно используют в современном обществе как непрофессионалы, так и специалисты, управленцы-практики.
Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Существующие представления о коммуникативных процессах в организации построены на следующей трактовке коммуникаций:
Коммуникация (единовременный акт) - это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего. Коммуникации (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между сторонами. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю посредством обмена, общения.
Задача 6. Ситуация: трудный руководитель.
Жизнь устроена так что большенство руководителей не находят любви или уважения своих подчиненных. Нередки конфликтные ситуации отнимающие многосил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциально или реального конфликта для подчиненного рационально использование следующии рекомендации:
Исключить доминирующе-агресивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и не продуктивную.
Научится терпению и терпимому отношению к неустраювающему вас руководителю. Поведение трудного руководителя – модель для того чтобы научиться решать разногласия, не разрушая отношений.
Искать точки соприкосновения. Не поддаваясь искушению легкого пути – свалить все неувязки на плохого руководителя.
Используйте различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы свидите к минимуму.
Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полность, то хотябы частично.
Вопросы для обсуждения ситуации:
Какие коммуникативные проблемы и барьеры характерны для ситуации?
Если ваш руководитель по вашему мнению находится не на своем месте и его действия вызывают у вас раздражения что вы постарались бы применить на практике?
Каким образом можно более рационально преодолеть трудности в осуществлении коммуникаций?
Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.
По характеру восприятия информации коммуникации делятся на прямые или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте), косвенные (в которых информация заложена скорее "между строк") и смешанные.
Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления – планирования, организации, мотивации и контроля. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе организации.
Одна из главных сфер возникновения проблем в организациях – неэффективные коммуникации. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации. Соответственно эффективность управления персоналом
пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.
Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:
руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации (по данным экспертов около 75-95% времени), поэтому они заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
коммуникации необходимы для эффективного управления, хорошо налаженные коммуникации содействуют организационной эффективности;
мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета и воли руководителя.
Осуществление коммуникаций в организации или в группе приводит к выполнению и реализации следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:
Информативная функция – передача истинных или ложных сведений, играющая определенную роль в процессе принятия решений, т.к. позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки альтернативных решений;
Мотивационная функция – побуждает работников к исполнению и улучшению работы, используя управление поведением, убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;
Контрольная функция – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
Экспрессивная функция – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.
Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.
Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем [26]. При декодировании сообщения возможно действие помех, ограничивающих понимание информации и возникающих либо в физическом окружении, либо в сфере эмоций человека. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические и семантические.