Лабораторна робота № 1 На тему: «Планувавання та управління процесом розроблення програмного продукту в ms Project»

Мета роботи. Сформувати план розроблення програмного продукту в MS Project на основі підходу MSF:

1. функціональної специфікації

2. На основі моделі проектної групи MSF сформувати проектну групу і розподілити ролі;

3. На основі модель процесів MSF виділити фази виконання проектуб сформувати завдання і оцінити їх тривалість;

4. За допомогою дисципліни управління проектами MSF скласти календарний графік виконання проекту.

Короткі теоретичні відомості

ЖЦРП може сильно відрізнятися від проекту до проекту і від керівника проекту до керівника проекту. Проте, зазвичай він складається з наступних стадій:

1. Побудова життєвого циклу

2. Попередній аналіз

3. Аналіз побажань і вимог замовника

4. Уточнення функціональних характеристик

5. Створення технічного проекту (технічного завдання)

6. Реалізація

7. Системне тестування

8. Постpеалізаційний огляд

9. Супровід

У MSF планами проекту називають набір документів, що описують, як рішення, що становлять, створюватимуться. Функціональна ж специфікація указує, що повинне бути створене. Звідний план проекту є інтеграцією планів кожного з ролевих кластерів. Вони  описують, як досягатимуться цілі роботи цих кластерів.

MSF не передбачає одного певного списку планів, обов'язкового в будь-якому проекті. Нижченаведена таблиця показує орієнтовний набір планів, що покриває основні аспекти проектів по розробці програмного забезпечення і  впровадженню інфраструктури. У  малих проектах частина з цих планів може бути об'єднана. У  інших випадках проекти можуть мати додаткові плани.

План	Провідний ролевий кластер
Комунікаційний план	Управління продуктом
План розробки	Розробка
План навчання	Задоволення споживача
План мерів безпеки	Розробка, Управління випуском
План тестування	Тестування
План фінансування	Управління програмою
План впровадження	Управління випуском
План закупівель і матеріального забезпечення	Управління випуском, Управління програмою
План пілотного впровадження	Управління випуском

Основні поняття в ms Project

Під проектом розуміють певну чітку послідовність подій, направлених на досягнення деякої мети, що має почало і кінець і керована людьми за допомогою таких чинників, як час, вартість, ресурси і якість. Управління проектом полягає в складанні плану і відстежуванні ходу робіт по ньому. Проекти можуть здійснюватися в будь-якій області діяльності. Так, проектом може бути розробка інформаційної системи, виконання курсового або дипломного проекту, споруда будівлі, проведення передвиборної компанії і так далі. Створення кожного проекту починається з визначення його мети. Мета повинна бути чіткою і реальною.

План проекту складається для того, щоб визначити, за допомогою яких робіт досягатиметься результат проекту, які люди і устаткування будуть потрібні для виконання робіт, в який час ці люди і устаткування будуть зайняті роботою за проектом. Тому проектний план містить три основні елементи: завдання (tasks), ресурси (resource) і призначення (assignment).

Завданням називається робота, здійснювана в рамках проекту для досягнення певного результату. Оскільки проект зазвичай містить багато завдань, то для зручності відстежування плану їх об'єднують в групи, або фази. Сукупність фаз проекту називається його життєвим циклом.

Фаза проекту складається з однієї або декількох завдань, в результаті виконання яких досягається один або декілька основних результатів проекту. Якщо для досягнення результатів завдання потрібно виконати тільки її, то для досягнення результату фази потрібно виконати групу інших завдань. У цьому полягає відмінність фази від завдання – її результат підсумовує результати інших завдань. Тому в MS Project фази називаються сумарними завданнями (summary task). Фази можуть складатися як із завдань, так і інших фаз.

Завдання, в результаті виконання яких досягаються проміжні цілі, називаються завершуючими завданнями. У MS Project вони називаються віхами (milestone). Зазвичай результатом фази є досягнення деякої проміжної мети, тому віхою в плані проекту прийнято позначати останнє завдання фази, в результаті якої досягається її результат. Якщо такого завдання немає, а фазовий результат досягається, наприклад, одночасним завершенням декількох завдань, то створюється фіктивне завершуюче завдання, тривалість якого встановлюється рівною 0 днів, і на неї не виділяються виконавці. Вона присутня в плані виключно для позначення моменту завершення фази, що полегшує відстежування плану проекту.

Тривалість завдання - це період робочого часу, необхідний для виконання завдання. Тривалість завдання може не відповідати трудовитратам співробітника, що займається завданням. Тривалість (duration) відповідає часу, через який буде отриманий результат роботи, а трудовитрати (work) – часу, витраченому співробітниками на отримання результату.

Завдання в плані проекту взаємозв'язані, наприклад, часто одне завдання не може початися до тих пір, поки не буде закінчена інша. На плані проекту залежності (dependencies) позначаються за допомогою зв'язків (links). Обидва цих терміну – залежність і зв'язок - використовуються з одним і тим же сенсом, позначаючи логіку, що визначає послідовність виконання робіт в плані проекту.

Під ресурсами розуміються співробітників і устаткування, що необхідні для виконання проектних завдань. Кожен співробітник, що бере участь в проекті, отримує певну роль, відповідну його кваліфікації. При складанні списку ресурсів часто використовується ролеве планування. Наприклад, спочатку визначається, що для виконання робіт потрібно трьох програмістів і одного менеджера, а потім, коли план проекту затверджений, підбираються конкретні співробітники для цих ролей.

Важлива властивість ресурсів – вартість (cost) їх використання в проекті. У MS Project існують два типи вартості ресурсів: погодинна ставка (rate) і вартість за використання (cost per use). Погодинна ставка виражається у вартості використання ресурсу за одиницю часу. Зазвичай погодинна ставка використовується для обліку вартості не матеріальних ресурсів. Величина витрат на використання позначає вартість використання устаткування або співробітника в завданні, яке не залежить від того, скільки часу задіяний в завданні співробітник або матеріальний ресурс. Загальні витрати на використання такого ресурсу визначаються шляхом множення вартості використання на число завдань, в яких він задіяний. У ресурсу може бути вказана вартість як одного з двох типів, так і обидва.

Призначення – це зв'язок певного завдання і ресурсів, необхідних для її виконання. На одне завдання може бути призначене декілька ресурсів, причому як матеріальних, так і нематеріальних. Призначення об'єднують в плані завдання і ресурси, роблячи план цілісним. Завдяки призначенням вирішується цілий ряд завдань планування:

• визначаються відповідальні особи за виконання завдань;

• коли визначені завдання, за які відповідає ресурс, можна розрахувати загальний об'єм часу, що витрачається їм на проект, а значить і його вартість;

• визначивши вартість участі всіх ресурсів в проекті, можна визначити загальну вартість проекту;

• призначаючи ресурси на завдання, можна скорочувати термін виконання робіт, виділяючи на них більше ресурсів, і тим самим, скорочуючи загальну тривалість проекту.

Більшість проектів мають певну дату закінчення, бюджет і об'єм робіт. Трійку «час», «гроші», «об'єм робіт» часто називають проектним трикутником, бо при внесенні змін до одного з цих елементів, міняються обидва інші. Хоча для проекту в рівній мірі важливо всі три елементи, один з них, як правило, має найбільший вплив на інших залежно від вибраного пріоритету. Наприклад, якщо змінити план проекту, укоротивши розклад, то або зростає вартість проекту, або зменшується об'єм виконаних робіт. Якщо змінити план проекту з метою зменшення його бюджету, то може зрости тривалість виконання проекту і зменшитися об'єм робіт. Якщо збільшити об'єм робіт, то проект триватиме довше і коштувати дорожче. У загальному випадку зміни в плані залежать від специфіки проекту. В деяких випадках скорочення часу збільшує вартість, а в інших – зменшує її.

Якість – четвертий елемент проектного трикутника. Зміни, що вносяться до будь-якої із сторін трикутника, практично завжди впливають на якість. Якість не є стороною трикутника – це результат дій з часом, вартістю і об'ємом робіт. Наприклад, якщо існує зайвий час в розкладі, то можна збільшити об'єм робіт, додавши нові завдання і, можливо, збільшивши тривалість проекту. З цими додатковими завданнями і часом можна добитися вищої якості виконання проекту. Із зменшенням об'ємів робіт у проекту буде менше шансів вийти на необхідний рівень якості, тому зниження витрат може привести до погіршення якості проекту.

Коли досить складна робота повинна бути завершена до певного терміну, то важливими чинниками є час і матеріальні ресурси. Ними можна управляти за допомогою методу, відомого під назвою метод критичного шляху. Цей метод, заснований на аналізі ситуацій типу «дах не можна настелити, поки не споруджені стіни», дозволяє передбачити, скільки часу займе проект, які його роботи є критичними і які найбільш розтягнуті в часі. Критичні завдання (Critical Tasks) – це такі роботи, затримка виконання яких може відбитися на термінах завершення усього проекту. Критичні роботи утворюють критичний шлях (Critical path). Затримка виконання робіт, які не є критичними, не вплине на термін закінчення проекту.

Метод критичного шляху - стандартний метод визначення критичних робіт. Він базується на математичній моделі, яка враховує зв'язок між видами робіт, їх тривалістю і умовами доступності ресурсів. MS Project дозволяє швидко визначити критичний шлях і зосередити особоевнимание на критичних роботах.

За допомогою методу критичного шляху можна також прогнозувати і оптимізувати трудові витрати. Наприклад, якщо ми зробимо теплообмінник за два тижні, то це не відіб'ється на термінах його постачання, визначених в три тижні, зате тоді ми зможемо інженерів, що звільнилися, використовувати для завершення іншої роботи. Цей аналіз можна зробити і уручну, але MS Project виконає це набагато швидше і краще і при необхідності дозволить щодня контролювати розвиток подій иполучать відповіді на все «а що, якщо?».

MS Project пропонує різні засоби для створення і ведення проекту. Одним з найбільш зручних інструментів є діаграма Ганта (Gant Chart) (Мал. 1), на якій кожна робота представляється у вигляді смуги, розташованої на тимчасовій шкалі. Діаграма названа на честь Генрі Ганта (1861-1919).

Рис.1. Діаграма Ганта.

У MS Project діаграма Ганта є основним засобом візуалізації плану проекту. Всі елементи діаграми Ганта в MS Project є відрізками, що настроюються, кожен з яких може складатися з трьох елементів: крапки початку, точки закінчення і проміжної частини (при цьому будь-який із цих елементів може бути відсутнім). Стандартно, відрізки, що позначають фази, складаються з трьох елементів; відрізки, що позначають завдання – тільки з проміжної частини; а завершуючі завдання тільки з початкової точки. Довжина відрізків є пропорційною тривалості фаз чи завдань. Зв'язок окремих видів робіт відображається на діаграмі різними стрілками, які характеризують тип цього зв'язку. Поряд з полосками-роботами вказуються ресурси, призначені цій роботі. Діаграма Гантта особливо зручна для створення графіка робіт і відстежування ходу його виконання.

Таблиці даних в MS Project

Таблиці є основним засобом зберігання даних в MS Project. У проектному файлі всі дані зберігаються у вигляді двох таблиць, одна з яких містить інформацію про завдання, а друга – про ресурси проекту, тобто задіяних при виконанні проекту людях і матеріальних цінностях. Ці дві внутрішні таблиці складаються з множини полів. Більшість полів не використовується, а реально відображаються тільки ті стовпці, які включені в певні уявлення.

Табл. 1 Таблиці з інформацією про завдання

Таблиця	Зміст
Початковий план (Baseline)	Дані з базового плану проекту
Дати обмежень (Constraint Dates)	Обмеження завдання (дати обмежень і типи)
Витрати (Cost)	Вартість завдань і проекту
Затримка (Delay)	Інформація для вирівнювання завантаження ресурсів
Освоєний об'єм (Earned Value)	Загальна таблиця для порівняння запланованого і фактичного об'ємів робіт, запланованої і фактичної вартості
Індикатори календарного плану освоєного об'єму (Earned Value Schedule Indicators)	Порівняння запланованого і фактичного графіків виконання проекту
Показники витрат для освоєного об'єму (Earned Value Cost Indicators)	Порівняння запланованого і фактичного проектного бюджету
Введення (Enter)	Таблиця для введення загальної інформації про завдання
Експорт (Export)	Інформація для експорту даних про завдання в зовнішній файл
Гіперпосилання (Hyperlink)	Пов'язані із завданням посилання, ведучі на зовнішні сайти
Очікуваний сценарій (PA_Expected Case) Оптимістичний сценарій (PA_Optimistic Case) Песимістичний сценарій (PA_Pessimistic Case)	Три таблиці для аналізу проекту по методиці PERT. Ідентичні по структурі і містять дані про очікуваний, оптимістичний і песимістичний плани проекту
Введення для аналізу PERT (PA_PERT Entry Sheet)	Таблиця для введення даних, використовуваних при проведенні аналізу плану по методиці PERT
Звідні завдання (Rollup Table)	Служить для оптимізації відображення звідних завдань
Schedule (календарний план)	Розклад почала і закінчення виконання завдань, інтервали між завданнями
Сумарні (Summary)	Загальна інформація про завдання проекту
Відстежування (Tracking)	Інформація про хід виконання проекту
Використання (Usage)	Завдання проекту, об'єми робіт, тривалість, дати почала і закінчення
Розбіжність (Variance)	Дані про відхилення від плану при виконанні робіт
Трудовитрати (Work)	Інформація про об'єм роботи за проектом

Табл. 2 Таблиці з інформацією про ресурси

Таблиця	Зміст
Вартість (Cost)	Вартість ресурсів проекту
Придбана вартість (Earned Value)	Порівняння запланованої і фактичної вартостей ресурсу в проекті
Введення (Entry)	Таблиця введення загальної інформації про ресурс
Введення матеріального ресурсу (Entry – Material Resources)	Таблиця для введення загальної інформації про матеріальний ресурс
Введення нематеріального ресурсу (Entry – Work Resources)	Таблиця для введення загальної інформації про нематеріальний ресурс
Експорт (Export)	Інформація для експорту даних про ресурси в зовнішній файл
Гіперпосилання (Hyperlink)	Пов'язані з ресурсом посилання, ведучі на зовнішні сайти в Internet і Intranet
Звідна (Summary)	Загальна інформація про ресурси проекту
Використання (Usage)	Інформація про роботу, на яку виділені ресурси
Робота (Work)	Інформація про об'єм роботи, на яку виділені ресурси

Таблиці відображаються в уявленнях, причому є уявлення, в яких таблиці суміщені з діаграмою, наприклад діаграмою Ганта. Існують і уявлення, що складаються тільки з таблиці. Яка з таблиць завантажується за замовчанням при завантаженні програми, визначається в настройках.

Перемикання між таблицями здійснюється за допомогою команди Вид->Таблица (View->Table). У пункті меню Вид->Таблица перераховано найбільш часто використовувані таблиці для поточного уявлення. Якщо в цьому пункті меню немає потрібної таблиці, то її можна знайти в пункті Інші таблиці (More tables).