3. Современные подходы к мотивации

В последнее время широко используется для мотивации работников наделение их властью в рамках концепции партисипативного управления, что выражается в передаче дополнительных властных полномочий рядовым сотрудникам. Это означает, что сотрудники получают в свои руки четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть, вознаграждение, это способствует росту творческой активности, поскольку работники самостоятельно принимают решения о способах выполнения рабочих заданий, что, в конечном счете, ведет к росту производительности труда. Этот подход помогает реализовать потребность во власти, которая существует у многих работников в компании, и направить их усилия па увеличение производственных показателей.

В настоящее время широко используются и такие мотивационные программы, как оплата за заслуги (когда работники награждаются пропорционально результатам вклада в решение общих задач), участие в доходах (когда вознаграждается весь персонал при достижении компанией или бизнес-единицей поставленных целей), участие в собственности компании (когда работники превращаются в частичных собственников компании и участвуют в прибылях), единовременные бонусы (когда вознаграждение происходит в виде разовой денежной премии), гибкие рабочие графики (позволяют работникам самостоятельно планировать свой рабочий день)- оплата труда, определяемая знаниями (когда вознаграждение увязывается с требуемыми от работников навыками).

Мотивационная программа, связанная с оплатой труда, определяемой знаниями, развивается в рамках концепции 'Learning company' - обучающейся организации. Современные подходы к мотивации учитывают тот факт, что конкурировать в третьем тысячелетии будут только те компании, которые обладают более квалифицированным персоналом, менеджеры которых на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей и их способность к обучению.

Концепция обучающейся организации ('Learning company'). Идеи обучающейся организации существует уже давно. Первыми сформулировали идею о том, что лучшие компании - это обучающиеся компании, Т. Питерс и Р. Уотерман еще в конце 70-х гг. XX в. Разработал же первую научную теорию обучающейся организации американский ученый П. Сенге. Суть его концепции изложена в недавно вышедшей в России книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Свой вклад в развитие концепции обучающейся организации внесли М. Педлер, Д. Бургоин. "Г. Бойдел, Н. Диксон.

Согласно точке зрения этих ученых, обучающейся называется организация, которая создаст условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет, таким образом, окружающий мир. По мнению П. Сенге. такая организация - «это новый ресурс конкурентоспособности, но, кроме того, это новый подход к работе». Создавая обучающуюся организацию, необходимо использовать потребности людей в развитии, самосовершенствовании, их мотивированность к обучению и самообучению. Согласно П. Сенге, обучаясь, работники «расширяют свою способность творить, быть частью плодотворного мира». Для того чтобы организация превратилась в обучающуюся, необходимы три условия:

1) заинтересованность руководства организации в успехе работы;

2) использование специальных методов и технологий - управление проектами (project management) и обучение действием (action learning);

3) привлечение процессных консультантов по управлению и организационному развитию.

В настоящее время многие компании пытаются стать «обучающимися организациями», но, по мнению П. Сенге, таких компаний на самом деле пока очень мало.

В 1995 г. руководители компании «Royal Dutch/Shell» приняли решение о реформировании структуры управления, изменении стиля отношений внутри компании и с клиентами, чтобы сосредоточить внимание на процессе развития руководства, на поощрении инициатив, новаторства и финансовой ответственности. Такое решение было принято не в ожидании кризиса (дела компании шли исключительно хорошо), а под влиянием высоких притязаний и уверенности в том, что прежний курс, обеспечивавший процветание компании в прошлом, не может вечно оставаться столь же продуктивным. Во главу угла организационных изменений руководители корпорации поставили концепцию «обучающейся организации», и в настоящее время достаточно успешно продвигаются по пути превращения в организацию непрерывного обучения.

Пример – вывод

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации их труда. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду - это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе - 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе -65 и 5%.

Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня - они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании наемных работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Скажем, руководителям предприятий и, в меньшей степени, руководителям среднего звена предприятий и специалистам необходимо сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования, которые бы позволяли подтвердить более высокий статус этих работников. К служащим необходимы те же подходы в стимулировании их труда, но с упором на материальный фактор. У рабочих наибольшую трудовую мотивацию вызывают материальные стимулы, значит упор должен быть сделан именно на это.