5.2. Затраты на качество

5.2.1. Общие положения

Суть работы менеджера по качеству в рамках системы менеджмента качества состоит в сравнении текущего уровня качества с запланированным (модель сравнения показана на рис. 5.2.1).

Эффективность любой коммерческой деятельности измеряется прежде всего величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Данные о затратах, связанных с деятельностью предприятия, должны регистрироваться в отчетах и предоставляться руководству. Знание и анализ этих затрат оказывают большую помощь в успешном руководстве компанией.

190

Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества

Фактически достигнутый уровень повышения качества

ровень качества, ожидаемый потребителем (заказчиком) /^Недоданное» качество

Время Рис. 5.2.1. Модель текущего состояния качества

Даже если организация не занимается коммерческой деятельностью, ее руководство все равно заинтересовано в детальном анализе затрат с целью их снижения.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы. Однако они вовсе не снижают величину прибыли, а наоборот, способствуют ее увеличению. Представляется вполне логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и проанализированы подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для ее сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — несложная, уже отработанная во всем мире процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

5.2.2. Что такое затраты на качество и как они возникают?

Затраты на качество — это затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя продукцией / услугами. Существует несколько классификаций затрат на качество. Самый известный из них — подход Джурана—Фейгенбаума [4]. В соответствии с этим подходом затраты подразделяются на четыре категории:

затраты на предупредительные мероприятия — затраты на предотвращение самой возмоншости возникновения дефектов, т.е. затраты, направленные на снижение или полное предотвраще ние возможности появления дефектов или потерь;
затраты на контроль — затраты на определение и подтвер ждение достигнутого уровня качества;
внутренние потери (затраты на внутренние дефек ты) — затраты, понесенные внутри организации (т. е. до того,

191

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

к ак продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут;

• внешние потери (затраты на внешние дефекты) — затра ты, понесенные вне организации (т.е. после того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество.

Другую, но похожую классификацию затрат на качество предложил Ф.Кросби [1], предложивший разделить затраты на качество на две категории:

затраты на соответствие — все затраты, которые необходимо по нести, чтобы сделать все правильно с первого раза;
затраты на несоответствие — все затраты, которые приходится не сти из-за того, что не все делается правильно с первого раза.

Не углубляясь в подробности, можно принять, что первые две группы затрат, вычисленные по методу Джурана-Фейгенбау-ма, — «Затраты на предупредительные мероприятия» и «Затраты на контроль» соответствуют категории «Затраты на соответствие», вычисленные по методу Кросби. Данные затраты невозможно свести к нулю, так как не оценивать качество и не проводить предупредительных мероприятий — означает пустить качество на самотек.

«Внешние потери» и «Внутренние потери» соответствуют «Затратам на несоответствие», так как брак, обнаруженный внутри фирмы или потребителем — это в любом случае потери, за которые приходится платить. Данные затраты можно и нужно сделать как можно меньше (рис. 5.2.1.1), а в идеале — довести до нуля.

Затраты на соответствие