3 .2. Основные положения концепции tqm

TQM представляет собой не просто подход к организации процес­сов планирования, обеспечения и контроля качества продукции ком­пании. Это скорее подход к созданию новой модели управления во­обще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в табл. 3.2.1. Новая метрология имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:

Таблица 3.2.1

Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой

подходом TQM

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельно-	Клиенты
	сти фирмы
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реали-
		стический альтруизм)
Внутренние	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/рест­руктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери, хотя открытые двери — это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно возглавить реорга­низацию деятельности фирмы, но не формально, для административ­ного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интег­рировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде кон­кретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарно­го, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организации устанавливают цели, основные направ­ления деятельности, а также способы их реализации. Они создают

100

Глава 3- Современная концепция менеджмента качества

о бстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполните­лями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить — вовлечен­ными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руково­дства должны быть постоянной составляющей деятельности руково­дителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно прояв­ ляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего клиенты должны быть идентифицирова­ ны, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем сле­ дует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов про­ дукцией компании. После этого нужно положить эту систему показа­ телей в основу системы мотивации сотрудников и системы управле­ ния фирмой в целом как основной индикатор успеха развития ком­ пании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уде­ ляется процессам планирования вообще и стратегического планирова­ ния, в частности. Причем планируется достижение не только тради­ ционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до по­ следнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный де­ ловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях состав­ ляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность ис­ пользовать их способности для достижения организацией максималь­ ной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий по­ тенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к це­ лям организации. Огромную роль здесь играет материальное и мо­ ральное поощрение.

В ТОМ предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что со­трудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудни­ков возрастает роль обратной связи, которая становится основной со­ставляющей информационной системы предприятия. Естественно, та­кой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на

101

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

р ешении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют со­циальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным обра­зом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффек­тивнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в коман­де. Работы по постоянному улучшению преимущественно организу^-ются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды сущест­венно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогаще­ нии функциональных обязанностей возникает необходимость постоян­ ной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого — в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работа­ ла, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей сис­ теме мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограни­ чивала не должное. Формальные награды и признание должны гар­ монировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в орга­ низационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реаги­ ровать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие по­ казатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие раз­ работок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработ­ ка — внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятель­ ности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продук­ ции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процес­ сом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-про­цессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

102

Глава ')■ Современная концепция менеджмента качества

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления биз­нес-функций.

При применении процессного подхода структура управления пред­приятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес- процесса;

• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процес­сом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление;

• продолжительность осуществления;

• показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить про­цессы проектирования, производства и поставки продукции или услу­ги. В результате традиционное управление результатами процесса пе­реходит в управление самим процессом. Следует также помнить, что ИСО 9001 (см. гл. 4) предписывает использовать и некоторые дру­гие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.;. Следующим этапом иа пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возмож­ностей для снижения затрат на производство продукции или оказа­ние услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции по­ ставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей соб­ ственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отсле­ живать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на оп­ ределенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавлива­ ются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффек­ тивность организации. Это означает, что организация должна стре­ миться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщатель-

103

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

н ого анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удов­летворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно со­провождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспе­чением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставлен­ных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирова­ ния системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживаю­ щую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их об­ рабатывать и распространять. В современных условиях избыток ин­ формации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качест­ ва, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожела­ ний заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организа­ ции и направленных на повышение производительности труда, сни­ жение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повы­ шению качества и улучшению системы управления является опреде­ ление и использование лучшего опыта других компаний (так назы­ ваемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из опреде­ ления процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования получен­ ных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управ­ ления качеством. Для оценки необходимо разработать систему крите­ риев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализи­ рованные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия каче­ства продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий по­требителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менедж­менте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его от­ дельных элементов;

• создание команды проекта, включая подготовку кадров и органи­ зацию трудовой деятельности;

104