Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества Главные отличия от традиционных отчетов

• возможность создавать на основе единой базы данных новые отчеты;

• система управленческого учета предназначена только для «внутри­ фирменного потребления» и предполагает предоставление данных только для топ-менеджеров, принимающих управленческие реше­ ния, акционеров и инвесторов;

• возможность настройки перечня входящих данных и отчетов под конкретные задачи управления;

• возможность применять разные финансово-экономические модели;

• оптимальный синтез с системой бюджетирования. Основными вариантами методического подхода к созданию систе­ мы управленческого учета являются:

• Activity Based Costing (ABC) — определение затрат по работам.

• Target Costing (TC) -- определение затрат по целям.

• Strategic Cost Management (SCM) — стратегическое управление затратами.

Бюджетирование

Бюджетирование является логическим развитием системы управ­ленческого учета и представляет собой процесс определения стоимо­стных значений, выполняемых в рамках проекта / корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установленное (ут­вержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, времени выполнения работ, центрам затрат или по иной структуре.

Основные задачи, решаемые системой бюджетирования:

• стратегическое и оперативное планирование;

• ресурсы, потребные для решения производственных задач;

• максимизация показателя рентабельности чистых активов;

• эффективное использование ресурсов;

• оптимальный контроль за финансовыми потоками;

• эффективный контроль использования денежных средств;

• взаимоувязка различных функциональных областей и направле­ ний деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы);

• выявление причин возникающих отклонений;

• прогнозирование последствий отклонений и принятие соответст­ вующих управленческих решений с использованием современных информационных технологий.

Традиционные ошибки и проблемы разработки бюджета компании и контроля за его исполнением:

• составление бюджета и контроль исполнения является не техноло­ гической процедурой, а очередной «битвой за урожай»;

• планы окончательно формируются уже в плановом периоде, т.е. система управления имеет значительное время запаздывания;

283

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

• б юджетирование представляется как процесс составления плана прибылей и убытков или Плана движения денежных средств; при этом забывают о хозяйственных операциях и прогнозировании со­ стояния компании;

• локализация системы бюджетирования в рамках финансовой или экономической службы;

• отрыв системы бюджетирования от стратегического и оперативного контуров управления;

• попытки реализовать бюджетирование на основе бумажной техно­ логии.

Бюджетирование — задача общекорпоративная, а не только фи­нансово-экономической службы. В ее решении должны участвовать службы производства (объемы производства, затраты на производст­во), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, раз­мер инвестиций).

Ядром системы бюджетирования является финансово-экономиче­ская модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей про­исходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т.е. планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая техноло­гия управления с возможностью реализации обратной связи — кор­ректировки планов для достижения приемлемого общего результата.

Только в том случае, когда система бюджетирования становится действительно комплексной, можно получить более или менее досто­верные ответы на вопросы: «Когда, откуда (в результате каких опе­раций, от каких контрагентов) и сколько денег Должно поступить и на что их надо будет потратить?».

В рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, а также дея­тельность подразделений как в «плане», так и фактически. Это дает возможность понять, что влияет на целевые результаты и как изме­нить прогнозируемую ситуацию.

Бюджетирование, ориентированное на достижение целей компа­нии, — это инструмент управления, который дает возможность изме­нять деятельность компании таким образом, что цели перестают быть неким «заоблачным» идеалом. Цели становятся вполне конкретными, так как они материализуются в конкретных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей. Таким обра­зом, бюджетирование становится связующим звеном между стратегиче­ским управлением, осуществляемым высшим руководством, и опера­тивным управлением, осуществляемым на нижнем уровне.

Система бюджетирования позволяет повысить оперативность управления, так как предоставляет возможность менеджменту реаги­ровать на изменения среды не раз в год/квартал/ месяц, а значи­тельно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения

284