Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

И з рисунка видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует тра­диционная система производственного контроля и обеспечения каче­ства, то высший этап развития компании (с присущими ему новация­ми) неизбежно требует перехода к системе TQM.

Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов — управ­ления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню раз­вития корпоративного менеджмента.

Из вышеизложенного следует весьма важный практический вы­вод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной ком­пании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показу­ха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сер­тификат соответствия и т. д.

Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как. высший этап развития корпоративного менеджмен­та: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедре­ние системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения со­временных методов общего (корпоративного) менеджмента, включаю­щих: управление инвестициями (Investment Management), управление проектами (Project Management), управление финансами (Financial Management), управление персоналом (Personel Management), управ­ление знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжини­ринг (ABC-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering), управленческий учет, бюджетирование и некото­рые другие.

Рассмотрению основных методов менеджмента, способствующих по­вышению уровня качества продукции/услуг, посвящена данная глава.

7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осущест­вляемое всеми работниками компании, является основой системы TQM. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необхо­димые результаты. Рано или поздно оказывается, что дальнейшее по-

237

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

в ышение качества в рамках существующей системы управления не­возможно.

В противоположность постоянному улучшению, которое постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжини­ринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, исполь­зуемая в управлении качеством. Ее популярность в 90-х годах XX в. во многом связана с развитием информационных систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineer-ing - BPR) новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффектив­ность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;

2. BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, ко­ торые делаются относительно множества вещей и явлений;

3. реинжиниринг требует значительного объема творчества;

4. радикальные изменения осуществляются с помощью и на осно­ ве применения современных информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей ме­тодологии процессного управления. В отличие от множества других ме­тодов, применяемых в управлении качества, реинжиниринг предполага­ет кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.

В табл. 7.2.1 приведены различия, выделенные Т. Давенпортом [1], между реинжинирингом и постоянным улучшением бизнес-процессов.

Таблица 7.2.1 Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

Наименование параметра	Постоянное улучшение	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу—вверх	Сверху—вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфуикциональ- ный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/структурный

После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы мож­но заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется

238