3. Функции менеджмента

Все менеджеры имеют один и тот же круг функций. Они за­нимаются планированием, организацией, координацией, мотива­цией и контролем. Взаимосвязь этих функций, иллюстрирующая содержание процесса управления, представлена на рис. 2.

В своей работе менеджер постоянно возвращается к этим функ­циям. При этом большего успеха достигает тот коллектив, руко­водитель которого постоянно совершенствует исполнение всех функций, составляющих процесс управления. Рассмотрим корот­ко содержание этих функций в малом бизнесе.

Планирование. Планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения.

Рис. 2. Взаимосвязь функций менеджмента

Цели - это те ключевые результаты, к которым стремится пред приятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менед жер формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организа­цией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Обычно малые предприя­тия ставят цели на два - три года. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

После определения целей предприятия осуществляется анализ по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние ас­пекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельно­сти предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факто­ров (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обо­снованных выводов, которые станут базой для построения стра­тегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде. В результате образуется окончательный набор возможных стратегий для заданного периода:

• варианты выбора выпускаемых изделий или оказываемых услуг;

• варианты выбора производственной стратегии, включая обо­рудование и помещения;

• варианты выбора клиентуры и рыночной стратегии;

• варианты выбора организационной, управленческой струк­туры и структуры персонала;

• финансовые требования и варианты выбора финансовых ме­тодов.

В совокупности выбираемые варианты будут представлять со­бой стратегию, которую нужно оценить с точки зрения согласо­ванности и реальности. Стратегия есть способ борьбы за свою долю продаж в выбранном секторе рынка исходя из сильных сторон деятельности предприятия и благоприятных возможнос­тей, которые определяются на основе анализа и практики.

Выбранные цели и разработанная стратегия их достижения со­ставляют основу стратегического плана. Конкретизация страте­гического плана обычно осуществляется в годовом плане. В го­довом (текущем) плане ставятся конкретные задачи фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов.

Постановка согласованных и реалистичных задач придает ра­боте коллектива фирмы целенаправленный характер и выражает желание достичь конкретных результатов.

Достижение намеченных результатов требует обстоятельной про­работки планов конкретных действий, т. е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения постав­ленной задачи. Такая проработка планов позволяет оценить практи­ческую возможность решения задач, найти лучший и более эффек­тивный способ достижения намеченного результата. При этом необ­ходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы.

Организация. Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими на­выками. Задача этой функции - формирование структуры пред­приятия, а также обеспечение его всем необходимым для нор­мальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать реальные условия для достижения намеченных целей.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на ста­дии организационной работы, - это выбор наиболее подходяще­го (для целей и задач предприятия) варианта разделения труда, распределения полномочий и подбор людей, которые могут спра­виться с конкретными обязанностями. Другими важными состав­ляющими этой работы являются определенные размеры оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Мотивация. Мотивация¹ - это функция руководства, цель ко­торой - создать у работника стимулы к труду и побудить его работать с полной отдачей. Поведение человека определяется мно­жеством мотивов. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внут­ренних по отношению к человеку факторов. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

В основу внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат потребности челове­ка. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей по А. Маслоу и способы их удовлетворения пред­ставлены на рис. 3.

Модель А. Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку чем выше уровень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения.

Неудовлетворенные потребности побуждают людей к актив­ным действиям. Удовлетворенные потребности уже не мотиви­руют людей. При этом потребности, находящиеся ближе к осно­ванию пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня активнее побуждают чело­века к действиям после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня.

'Мотивация - использование мотивов поведения человека в практике управ­ления его деятельностью.

в т	Потребности	Способы удовлетворения
О р и ч н ы е	/Потребносд /ти всамовыД / ражении \	Достижение результатов независи­мо от последующего признания
	/ Потребности в \ /самоутверждении^	Известность, публичное признание
	-Потребности в соци\ / альных контактах \	Сотрудничество с коллегами
П е Р в и	/Потребности в безопасД / ности и уверенности в \ / будущем \	Заработная плата выше минималь­ной, возможность страхования, со­циальные гарантии
ч н ы е	/ Физиологические \ / потребности \	Минимальная заработная плата, сносные условия труда

Рис. 3. Иерархия потребностей по А. Маслоу

К физиологическим относятся потребности, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, - в пище, воде, жилье, отдыхе и т. д. Для этого необходим мини­мальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем удов­летворяются с помощью зарплаты, превышающей минимальный уровень. Люди в рамках потребностей этого рода оценивают свою работу прежде всего с позиций обеспечения их стабиль­ного существования в настоящее время и на перспективу. Для такого человека важны гарантии работы с оплатой выше про­житочного уровня, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

Потребности в социальных контактах выражаются в том, что человек стремится к участию в совместных действиях, жаждет дружбы, нуждается в поддержке со стороны окружающих, при­знании его заслуг, хочет быть членом той или иной общности людей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо уча­стие человека в групповой работе, коллективном творчестве, внимание к нему со стороны руководителя, уважение товарищей.

Потребности в самоутверждении отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, быть признанными со стороны окружающих. Они удовлетворя­ются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Здесь эффективно присвоение титулов и званий, признание заслуг че­ловека в публичных выступлениях руководителей, вручение раз­личного рода наград и т. д.

Потребности в самовыражении характеризуют стремление человека к максимальному применению своих знаний, способно­стей, навыков. Для удовлетворения таких потребностей целесо­образно давать человеку трудные, сложные задания, позволяю­щие продемонстрировать и претворить в жизнь его способности, предоставлять свободу творчества, выбора средств и методов решения поставленных задач.

Задача менеджера - знать людей, наблюдать за ними, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

С мотивацией тесно связано такое понятие, как «моральный дух», в котором проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие условия, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс, существенно влияют на моральный климат коллектива. Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм, а это в итоге определяет результативность деятельности предприятия.

Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный кли­мат, старается найти способы побудить людей работать с энтузи­азмом и максимальной отдачей. В малом бизнесе, для которого характерна работа сплоченной командой, создание и поддержа­ние здорового морального климата чрезвычайно важно для дос­тижения успеха.

Контроль. Контроль - это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выпол­нения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон дея­тельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть сво­евременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий.

Выполняя функцию контроля, т. е. сопоставляя полученные ре­зультаты с теми, которые необходимо достигнуть, менеджеры

принимают соответствующие меры. Если дела идут, как намече­но, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты хуже ожидаемых, то контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы.

Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостове­риться, действует или нет принятая стратегия. Если фирма посто­янно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, состо­ящий из четырех этапов (рис.4). В целях осуществления эффек­тивного контроля устанавливают стандарты, т. е. критерии оценки работы фирмы. Стандарты должны быть тесно связаны со стра­тегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что фирма будет строго контролировать выполнение неверной задачи.

Координация. Координация - это центральная функция про­цесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и не-

Рис. 4. Процесс контроля

прерывность. Главная задача координации - достижение со­гласованности в работе всех звеньев предприятия путем уста­новления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочета­ние, которое позволило бы наиболее эффективно и оператив­но достичь поставленной цели. Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно несложно, по­скольку в малом коллективе все работники на виду, а управле­ние, как правило, осуществляется на уровне непосредственно­го общения.