Прогнозирование посещений стадиона

Управляющая операциями "Метро-Стадиума" Кэти Макрэ приняла ряд решений по мероприятиям на стадионе с учетом вероятной их посещаемости. Кэти, напри­мер, отвечала за решение о том, сколько в каждом случае открывать киосков и сколько привратников и продавцов вызывать на работу.

Когда Кэти только приступила к своей работе, она очень полагалась на субъек­тивные оценки при прогнозировании посещаемости. Часто она звонила руководи­телям спортивных команд или развлекательных групп, занятых в предстоящем мероприятии, и просила их дать свои оценки. Через год Кэти разочаровалась в таком субъективном подходе к прогнозированию. Одна из причин заключалась в том, что уходило слишком много времени, чтобы получить оценки других людей. Однако наибольшей проблемой стала склонность всех подряд, включая и саму Кэти, постоянно завышать ожидаемую посещаемость. В результате на стадионе оказывалось чересчур много лишних работников и запасов, что вело к неоправ­данным издержкам.

Кэти решила изучить другие, более объективные методы прогнозирования посещаемости. Она пришла к выводу, что любой выбранный ею метод должен обладать двумя характеристиками: 1) как только метод разработан, он должен обес­печить быстрое и простое прогнозирование независимо от события; 2) метод должен использовать информацию, которая становится доступной лишь за сутки до мероприятия.

Проанализировав раздел о прогнозировании в своем старом учебнике по управ­лению операциями, Кэти убедилась, что лучше других подойдет каузальная модель. Она требует разработки математической зависимости вида:

А= с₀ + с_і Х, + с₂ Х₂+…….+ с_п Х _п,

где А — прогноз посещаемости, все Х — переменные, от которых, как считается, зависит посещаемость, все с — константы, определяемые методом статистического анализа данных по минувшим событиям. Если имеются значения каузальной пере­менной (все X) для конкретного события, модель можно использовать для расчета прогноза посещаемости (А).

Кэти поняла также, что разным типам мероприятий должны соответствовать и разные модели. Она решила начать с разработки модели для бейсбольных матчей. На первом этапе она идентифицировала каузальные переменные для встраивания их в модель. Оказалось, что одной из таких переменных должно быть число биле­тов, проданных к моменту, когда до игры остается 24 ч.

Вопросы

1.Как вы считаете, почему сложилась тенденция преувеличения ожидаемой посещаемости, когда использовались методы субъективного прогнозирова­ния?

2.Обладает ли каузальная модель двумя характеристиками, которые как желатель­ные определила Кэти?

3.Можете ли вы предложить другие каузальные переменные для модели про­гнозирования посещаемости бейсбольных матчей? Помните, что данные по

273

каждой переменной должны быть доступны к моменту, от которого до начала игры остается 24 ч.

4. Какие опасности видите вы в применении каузальной модели для прогнози­рования посещаемости мероприятий на стадионе? Что можно предпринять, чтобы свести эти опасности к минимуму?

ЛИТЕРАТУРА

1С. West Churchman, R. L. Ackoff, and E L. Amoff, Infnitucfuin to Operations Research (New York Wiley, 1957), p. 6.

2.Ibid., p. 4.

3.Robert E. Shannon, Systems Simulation: The An and Science (Englewood Cliffs, N J Prentice-Hall, 1975), p. 4.

4.David В. Hertz, "The Changing Field of Management Science", in Contemporary Management, ed Joseph W. McGuire (Englewood Chffs, NJ.: Prentice-Hall, 1974), pp. 95-96.

5.Shannon, op. at., p. 8.

6.Ibid., p. 25.

7.Charles J. Hitch, Decision Making/or Defense (Berkeley: University of California Press, 1967).

8.J. M. F. Roccaferrera, Operations Research Models for Business and Industry (Chicago: South-Westem, 1963) p. 28.

9.Shannon, op. at, p. 32.

10.Efram Turbin, "A Sample of Operations Research on the Corporate Level", Operations Research, vol. 2 (1972). pp. 708-721.

11. L. R. Crum, D. D. Klingman, and L. A. Tavis, "Implementation of Large-Scale Financial Planning Models: Solution Efficient Transformations, "Journalof'Financial and Quantitative Analysis, vol. 14 (1979), pp. 137-152; J. R. C. Wensley, "Effective Deasion Aides in Marketing," European Journal ofMarketing, vol. 11 (1977), pp. 62-71.

12. Lars Lonnstedt, "Factors Related to the Implementation of Operations Research Solutions," Interfaces, vol. 5, no. 2, part I (1975).

13. A. H. Rubinstein, "Some Organizational Factors Related to the Effectiveness of Management Saence Groups in Industry", Management Science, vol. 15 (1967).

14. Thad В. Green, W. В. Newsome, and S. R. Jones, "A Survey of the Applications of Quantitative Tech­niques to Production/Operations Management in Large Corporations", Academy of Management Journal, vol. 20 (1977), p. 670.

15. Ibid.

16. R. V. Brown, "Do Managers Find Decision Theory Useful?" Harvard Business Review, vol 48 (1970), pp. 78-79; С. W. Churchman, "Managerial Acceptance of Scientific Decisions", California Management Review, vol. 7 (1964), pp. 31-38; D. G. Malcolm, "On the Need for Improvement in Implementation of O.R.," Management Science, vol. 11 (1965); Green, Newsome, and Jones, op at., pp. 669-676.

17. Shiv К. Gupta and lohn M. GoypUno, Fundamentals of Operations Research far Management (San Francisco. Holden-Day, 1974), pp. 265-291.

18. Donald R. Plane and Gary A. Kochenberger, Operations Research for Managerial Decisions (Homewood, III Irwin, 1972), p. 173.

19. Richard В. Chase and Nicholas J. Aquilano, Production and Operations Management (Homewood, III.: Irwin, 1973), pp. 313-376.

20. Green, Newsome, and Jones, op. at.

274

21.N. PavdLiiot”ba,Matiay”ient: A Quantitative Pers/Mctii” (Hew Votk:Macm3laii, 1978), р. 394.

22Claude McMillan and R. F. Gaudies, Systems Analysis: A Computer Approach to Decision Models (Homewood, III.: Irwin. 1973), p. 21.

23.Ibid., p. 20

24Loomba, op. at., p. 50.

25J. W. Hill, A. R. Bass, and H. Rosen, "The Prediction of Complex Organizational Behavior A Compan- son of Decision Theory with More Traditional Techniques", Orgam'iyfional Behavior and Human Peffiirm- anci, vol. 5 (1970), pp. 449-462.

26.Loomba, op. cil., p. 119.

27.Edward A. McCreary, "How to Grow a Decision Tree", Think, March—April 1967, pp. 13-18.

28.John С. Chambers, S. K. Mullick, and D. Smith, "How to Choose the Right Forecasting Technique", HamardBusiness Renew, July—August 1971, pp. 45—74.

29.Lesley Albertson and T. Cutler, "Delphi," Futures, vol. 8, no. 5 (1976), pp. 397-^04.

30N. J. Centron and С. A. Ralph, Indus/no/Affixations of"Technologcal'Forecasting (New York. Wiley, 1971).

Часть вторая

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

Дэвенпортский университет

"Мы хотим Барфилда! Мы хотим Барфилда!" — так 50 тыс шумливых фанатов настаивали на возврат в футбольную команду Дэвенпортского университета ее бывшего тренера Коуча Дэвида Барфилда.

Несколько последних недель оказались горячими и для Барфилда, и для администрации университета Увольнение Барфилда, бессменного в течение 15 лет тренера дэвенпортской команды, произвело такое возмущение среди студентов, профессорско-преподавательского состава и выпускников университета, что национальные службы информации ежедневно распространяли по США сообщения о событиях в Дэвенпорте.

Крупный, субсидируемый государством Дэвенпортский университет (30 тыс. студентов) находится на Среднем Западе. Спортивные соревнования из Лэвен порта, члена влиятельной Ассоциации спортсменов центральных штатов, часто транслируются региональным и общенациональным телевидением. Барфилд пришел в Дэвенпорт 14 лет назад. До этого в качестве главного тренера неувядаемой футбольной команды из небольшого Бакстер-колледжа Барфилд в течение трех лет подряд добивался первенства своих питомцев в национальном чемпио­нате. Талантом Барфилда заинтересовались несколько крупных университетов.

Дэвенпортский университет установил Барфилду начальное жалованье в 17 500 долл. в год. Он должен был исполнять должность главного тренера фут­больной команды, совмещая эту работу с функциями ассистента профессора по здравоохранению, физической культуре и отдыху.

Команда Барфилда добилась показателя в играх 115/35 и участвовала в 10 показательных играх по завершении сезона. В этот период Барфилд был явным любимцем местных фанатов и заметной фигурой Дэвенпортского кампуса.

Со временем Барфилд укоренился и в местном деловом сообществе. К его жалованью в 52,5 тыс. долл. в год добавились 15 тыс. долл. в год за еженедельное участие в телешоу с обзором воскресных игр дэвенпортской команды. Кроме того, Барфилд зарабатывал более 75 тыс. долл. в год на коммерческом радио, заключив с ним контракт на регулярные выступления, а также от рекламы, разрешив использовать свои фотопортреты. Используя контакты с клубом инициаторов предпри­нимательства в Дэвенпорте, Барфилд вложил значительные средства в ряд мест­ных проектов. Он стал совладельцем "Дэвенпорт Инн" — 100-номерного мотеля

276

через дорогу от кампуса. Он также вошел в долю группы автомобильных дилеров города и приобрел льготный пай в системе магазинов, торгующих свежезаморо­женными продуктами питания. В самое последнее время он (вместе с тремя дру­гими инвесторами) приобрел крупные участки земли в Аэвенпорте с намерением пустить их под застройку жилыми домами. Эта негромкая деятельность внезапно была прервана серией ошеломляющих событий.

Барфилд приобрел репутацию "жестокого" тренера. Особенной суровостью отличались его предсезонные сборы, требовавшие от игроков немалых усилий. Эти сборы устраивались в Баттеруорте, городке в 100 милях от Дэвенпорта. В продол­жение трех недель игроки обязаны были выкладываться трижды в день ежедневно. После подъема в 5 ч. 30 мин. уже в 6 ч утра начиналась первая тренировка. Вслед за завтраком полагалось полтора часа смотреть какой-нибудь нудный фильм. За ланчем следовала вторая тренировка (2,5 ч). Вечерняя тренировка посвящалась упражнениям на координацию движений и бегу. Несмотря на такие нагрузки, спортсмены-студенты буквально рвались в команду Барфилда.

За два года до описываемых событий университет переманил известного защит­ника Элфреда Робинсона, учившегося тогда в средней школе в Уоррене, штат Огайо. К восторгу всего университета Робинсон решил именно здесь продолжать образование. На первом году Робинсон разочаровал многих — молодой защитник не оправдал надежд. Кроме того, Робинсон плохо воспринимал работу дэвенпортских тренеров и пропустил три сбора. В школе ему позволялось "идти своим путем", но это было не в правилах Барфилда. Кроме того, посредственными оказались отметки Робинсона, он с трудом дотягивал до минимально необходимого уровня.

Однажды во время игрового сезона Робинсон подал на Барфилда в суд, обвиняя его в том, что он ударил Робинсона во время игры. Университет заявил, что будет твердо стоять на стороне тренера и оплатит все судебные издержки. Робинсон имел репутацию нарушителя спокойствия, поэтому почти никто из игроков не об­ратил внимания на судебное разбирательство, происходившее в период очередного тренировочного сбора. Робинсон не пользовался популярностью у товарищей по команде, и многие считали его отверженным. Через две недели после регистрации судебного иска Барфилд, возвращавшийся домой с тренировки, услышал сообще­ние по радио о своем увольнении.

Сообщение удивило Барфилда, поскольку в начале этого дня он слышал заяв­ление президента университета, в котором тот подтверждал полную поддержку тренера и выразил уверенность в том, что с тренера будут сняты все обвинения.

Решив, что радиосообщение — ошибка, Барфилд связался с директором по спорту Бобби Уайтом.

"Бобби, это Дэвид. Только что я слышал сообщение по радио о моем увольне­нии. Я только хотел убедиться в том, что это ошибка, чтобы забыть об этой исто­рии", — так говорил Барфилд.

"Дэвид, — ответил Уайт, — я не думал сообщать тебе об этом по радио, но ты ведь знаешь, как работает пресса. Я получил три анонимные записки от твоих игроков, в которых подтверждается, что ты ударил Робинсона. Мне ничего не оста­валось, кроме как уволить тебя".

Вопросы

1. Какова главная проблема, очевидная в данном случае?

2. Будь вы директором, как повели бы себя в этой ситуации?

3. Что следовало бы предпринять Барфилду?

4. Что изменили бы вы для предотвращения подобных событий?

277

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы "Ханиуэлл"

Многие организации создают группы для принятия решений по различным вопро­сам — от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и про­движения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения "Аэроспейс энд Дефенс Дивитн" фирмы "Ханиуэлл" пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым реше­ниям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений явля­ется группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директоров по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние, в свою очередь, стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа управления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение необхо­димости замены и подбор кандидатур входят в обязанность вице-президента, кото­рому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была очень озабочена тем, чтобы на эту должность попал наиболее под­ходящий человек, так как директор по развитию отвечает за разработку и реализа­цию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Он несет также ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управ­ления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить канди­датуры на этот пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Затем состоялся "мозговой штурм".

Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время состав­ления списка группы об этом временно "забыли". По завершении "штурма" вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведе­ния о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность состоялось через неделю.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей — стиль их работы и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочте­ниях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. Некоторые из этих начальников нега­тивно восприняли новость о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

278

Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончатель­ным выбором кандидата. Выбранный в конечном счете кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а раз так, он может не быть номе­ром один для любого члена группы. Тем не менее каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.

Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен. После часового обсуждения груп­па согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию в управлении было принципом.

В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых был хорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого из двух этих людей. Наконец решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.

Вопросы

1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений, практикуемом в Центре систем и исследований? Считаете ли вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хороших решений?

2. Какую роль должны играть разные стили обмена информацией в ходе совеща­ний группы? Как могут сказываться на таких совещаниях разного рода барьеры на пути обмена информацией?

3. Считаете ли вы, что решение, принятое группой, лучше или хуже того, которое мог принять вице-президент в одиночку? Что вы скажете о затратах времени на принятие решения?

4. Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия груп­повых решений?

5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Каким решениям этот процесс противопоказан?

Источник Tolly Kizilos and Roger Heinisch, "How a Management Team Selects Managers," Harvard Внями Rmew, September—October 1986, p.p. 6-8,12

Часть 3

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 9

Стратегическое планирование

ГЛАВА 10

Планирование реализации стратегии

ГЛАВА 11

Организация взаимодействия

я полномочия

ГЛАВА 12

Построение организации

ГЛАВА 13

Мотивация

ГЛАВА 14

Контроль

После краткого обзора эволюции управления вы узнали, что концепция управления как процесса взаимосвязанных функций помогла синтезировать подходы школы научного управления, направлений административной и бихевиористской школ в единую модель. Модифицированное и уточненное при помощи теорий систем и ситуационного подхода представление управ­ления в виде процесса является, вероятно, все еще наиболее широко принятой моделью управления. Поэтому необходимо более глубокое понимание функций управления — планирова­ния, организации, мотивации и контроля.

Глава 9 посвящена описанию стратегического планирова­ния, процесса выбора целей для организации и принятия реше­ний и наилучшего их достижения. Глава 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основ­ные принципы реализации планов. Поскольку существует мно­жество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организа­ций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и коорди­нирует работу сотрудников организации: принципы специали­зированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проекти­ровании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой про­цесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте.

Однако как бы ни были хороши планы руководства, струк­тура организации и усилия сотрудников, было бы нереально

280

заранее надеяться на неизбежный успех. Контроль, тема гл. 14, представляет собой процесс, в котором руководство устанав­ливает, достигает ли организация своих целей, выделяет про­блемы и предпринимает корректирующие меры, прежде чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает также воз­можность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Дан­ная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управление процессом взаимосвязанных функций.

9

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

стратегическое планирование

стратегия

миссия

цели

множественные цели

анализ внешней среды

перечень внешних опасностей и возможностей (ПВОВ)

управленческое обследование

культура корпорации

образ корпорации

стратегия ограниченного роста

стратегия роста

стратегия сокращения

Введение

Теперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменные факторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Мы узнаем о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и эта пах процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Фуикции организации, мотивации и контроля ориентированы на вы работку стратегических планов.

После прочтения этой главы вы должны понимать указанные термины и понятия.

282

СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного пред­приятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управ­ления членами организации

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и реше­ний, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точ­нее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования' К ним относятся: распределение ресур­сов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стра­тегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управ­ленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать свое отделение "Дженерал Фудз", в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану компания "Филип Моррис" разделила "Дженерал Фудз" на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания наде­ется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широ­ком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адапти­роваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разра­ботки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с пра­вительством и обществом в целом и т. д.

Проникновение компании "Кока-Кола" на рынок бескофеиновых безалкоголь­ных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможно­стей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. "Ройал Краун" первой ввела бескофеиновую колу "Ар Си-100" на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в "более здоровом" безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма "Пепси" предложила свой сорт — "Пепси-

283

Фри". "Кока-Кола" выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической дея­тельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достиже­ния эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Лжинин был одним из директоров "Интернэшнл Телефон энд Телеграф", он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили "Гриннел Кантин", "Хартфорд Файэр Иншуранс" и "Авис". Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления Устойчивый успех таких компаний, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и "Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнози­ровать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое ини­циирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осущест­влением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. В общем на рис 9.1 намечены наиболее сущест­венные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.