Что такое стресс

Стресс — обычное и часто встречающееся явление Мы все време­нами испытываем его — может быть, как ощущение пустоты в глу­бине желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раз­дражительность, или как бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначи­тельные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает пробле­мы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Карл Альбрехт, автор книги "Стресс и менеджер": "Стресс — это естественная часть человеческого сущест­вования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс . нулевой стресс невозможен"⁶⁵.

605

РИС. 18.6. Модель стрессовой реакции

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 18.6). Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психоло­гические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям⁶⁶.

Чрезмерный стресс дорого обходится организациям, так как снижает эффектив­ность и благополучие индивидуума. Как утверждает доктор Альбрехт: "Теперь яс­но, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и ре­зультатах работы, так же как и на здоровье и благополучии сотрудников, коренят­ся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ве­дение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа американских трудящихся"⁶⁷.

Причины стресса

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и дея­тельностью организации или событиями личной жизни индивидуума.

Организационные факторы. Широко распространенной, понятной причи­ной стресса в организациях является перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка — задание, которое следует завершить за конкретный период времени. По словам доктора Альбрехта: 'Таботнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный

606

период. В этом случае обычно возникают беспокойство, фрустрация, а также чув­ство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным"⁶⁸.

Вторым фактором является конфликт ролей⁶⁹. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребо­вать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.

Третий фактор — это неопределенность ролей⁷⁰ Неопределенность ролей воз­никает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от кон­фликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях ру­ководства — что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Обследование 2000 рабочих-мужчин 23 профессий показало, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомо­ганиям, чем занимающиеся неинтересной работой⁷¹. Однако, как было показано далее, взгляды на понятие "интересная работа" у людей различаются: то, что ка­жется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интерес­ным или скучным для других.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Исследования также показали, что неправиль­ные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обме­на информацией в организации и необоснованные требования Друг к Другу тоже могут вызвать стресс⁷².

Личностные факторы. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятель­ности, не связанных с организацией. Эти частные события также будут потенци­альной причиной стресса, что может привести к пониженным результатам работы В табл 183 представлена шкала, где отмечено относительное значение стресса, вы­званного широко распространенными жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов, почти на 80% подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс⁷³. Следует отметить, что положи­тельные жизненные события, например повышение по службе или значительное увеличение дохода, могут вызвать такой же стресс, как и отрицательные, или даже больший.

607

ТАБЛИЦА 18.3. Шкала оценок социальной адаптации

Указания отметьте каждое событие в вашей жизни, имевшее место в предыдущем году, сложите полученные баллы. Сумма в 150 баллов или менее означает относительно небольшое количество перемен в жизни и низкую восприимчивость к нарушениям здоровья, вызываемым стрессом, в последующие два года. Сумма выше 300 баллов увеличивает эти шансы ' почти до 80% в соответствии со статистической моделью прогнозирования Холмса — Раз

	Жизненное событие	Среднее значение
1	Смерть супруга (или супруги)	100
2	Развод	73
3	Раздельное жительство супругов по приговору суда	65
4	Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении	63
5	Смерть близкого родственника	63
6	Серьезное телесное повреждение или болезнь	53
7	Вступление в брак	50
8	Увольнение с работы	47
9	Восстановление отношений с супругом [с супругой)	45
10	Уход на пенсию	45
11	Крупные перемены в здоровье или поведении члена семьи	44
12	Беременность	40
13	Сексуальные затруднения	39
14	Появление нового члена семьи (например, рождение, усыновление, приезд старшего родственника и т п)	39
15	Крупная перестройка в бизнесе (например, слияние, реорганизация, банкротство и т. д.)	39
16	Крупные изменения финансового положения (например, стало гораздо хуже или гораздо лучше, чем обычно)	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Переход на совершенно иной вид работы	36
19	Резкое изменение количества споров с супругой по поводу воспитания детей, личных привычек и т. д. (например, их стало больше или меньше, чем обычно)	35
SO	Получение закладной на сумму более 10 тыс. долл. (например, покупка дома, фирмы и т. д.)	31
21	Потеря права выкупа закладной или погашения ссуды	30

Продолжение

608

22	Крупные перемены в служебном положении (повышение, понижение, переход на аналогичную должность)	29
23	Уход сына или дочери из дома (например, вступление в брак, поступление в колледж и т. д.)	29
24	Натянутые отношения с родней мужа или жены	29
25	Выдающиеся личные достижения	28
26	Начало и прекращение женой работы вне дома	26
27	Начало или прекращение официального образования	26
28	Резкие изменения жизненных условий (например, постройка нового дома, перестройка, ухудшение жилища или ближайшего района)	25
29	Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т д)	24
30	Трудные отношения с боссом	23
31	Серьезные изменения времени работы	20
32	Изменение местожительства	20
33	Переход в новую школу	20
34	Крупные изменения в типе и продолжительности отдыха	19
35	Резкие изменения в религиозной активности (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно)	19
36	Резкие изменения в общественной активности (например, посещение клубов, дансингов, кинотеатров, знакомых и т. д.)	18
37	Получение закладной или ссуды менее 10 тыс. долл. (например, покупка автомобиля, телевизора, холодильника и т. д.)	17
38	Серьезные изменения в привычках сна [значительно больше или значительно меньше сна, изменение времени сна]	16
39	Резкое изменение числа встреч членов семьи (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно]	15
40	Резкое изменение привычек приема пищи (значительно большее или значительно меньшее количество или совсем другие часы приема пищи или окружение)	15
41	Отпуск	13
42	Рождество	12
43	Небольшие правонарушения (например, безбилетный проезд, переход улицы в неустановленном месте, нарушение общественного порядка и т. д.)	11

609

Как управлять, чтобы повысить производительность в понизить уровень стресса

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. В при­мере 183 обсуждается вопрос о том, как руководители могут по мочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу сле­дующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время".

2. Научитесь говорить "нет", когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что пони­маете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете Если он настаивает на выполнении но­вого задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения но­вого задания.

3. "Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные по­ручения"⁷⁴

4 Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяс­нить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивную позицию, просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей) Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководи­телем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объ­ясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. "Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полно­стью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой⁷⁵.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с

610

ПРИМЕР 18.3

Босс может стать для подчиненного лучшей защитой от стресса

Многих боссов обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли мно­гих благожелательных супругов как утешителей при стрессе Однако результаты новых исследований оспари­вают правильность обоих стереотипов босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело

Результаты дают надежду на изменение восприятия свя­зей между работой, семьей и стрессом. "Стереотипным является взгляд, согласно которому крепкая домашняя основа представляет собой убежище, противостоящее бессердечному миру, — говорит Аарон Век, специалист-психиатр в области стресса — Но даже самая благожела­тельная семья не может дать вам средство справиться со стрессом, связанным с работой, а ваш босс может это сделать".

Значение новых исследований в том, что они выходят за пределы очевидных фактов — будто начальник обладает властью над чувствами подчиненного, — чтобы более конкретно проанализировать последствия взаимоотно­шений между начальником и подчиненным

Результаты исследований могут иметь большие последствия и изменить стиль управления, поскольку указывают на то, что не так важна личность начальника — доброже­лательный или сдержанный он человек, — как его отно­шение к подчиненным, когда они решают свои проблемы. С точки зрения одной из исследователей, Сьюзан Уэлетт Кобасы, в настоящее время профессора психологии. Школы последипломного образования Университета Нью-Йорка “Наиболее эффективный начальник — это тот, кто спрашивает себя "Как я могу заставить моих подчиненных чувствовать себя такими же эффективны­ми, как и я⁹". Он на собирается выполнять за них работу, но дает им понять, что доверяет им самим хорошо выпол­нить эту работу”.

Другие исследоватали стресса согласны с этим Пси­холог Кеннет Пеллетьв утверждает "Босс — сущест­венная фигура в том, как чувствуют себя его подчинен­ные и пострадает ли их здоровье. Одним из ключевых будет решение начальника — давать ли подчиненным почувствовать, что они самостоятельно выполняют свою работу".

Майкл Ломбарде, ученый-бихевиорист из Центра творче­ского лидерства в Гринсборо, штат Северная Каролина, описывает типичные подходы для начальника, который добивается наибольшейэффективности, помогая сотруд­никам преодолеть стресс." Он обеспечивает своих сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них" 'Более полезно показать голодному человеку, как пользоваться рыболовной удочкой, чем дать ему рыбу".

Надежный начальник защищает своих подчиненных от ненужных проблем. Например, если в подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти. нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет.

Если работник застрял на какой-нибудь проблеме, начальник может сказать, чтобы тот отложил ее на время, или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон.

Эти простые решения, конечно, не могут сгладить любые испорченные отношения между начальником и подчиненным. В одном исследовании, которое наглядно выделяет возможности умелого начальника, показано, что он может даже защитить сотрудников от физических и психологических расстройств, свя­занных со стрессом наиболее часто среди них встре­чаются ожирение, ослабление половых функций и де­прессия.

Исследоватали Кобаса и Марк К Пьюсетти начали с выяснения того, почему некоторые люди поддаются связанному с работой стрессу, в то время как другие, работающие под похожим давлением, действуют гораздо лучше

Кобаса и Пьюсетти обследовали 170 человек сред него управленческого звена и выше в иллинойском филиале компании "Дмерикэн Телефон энд Телегреф" Это подразделение было чрезвычайно подходящим полигоном для исследования стресса, потому что разделение компании бросило весь управленческий корпус в завихрения потока перемен в политике и структуре.

Сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза мень­ше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не ощущали.

Самым поразительным результатом исследований ока­залось то, что работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый вы­сокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Это подтверждалось даже в отношении тех. кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность

611

Среди тех работников, у кого отсутствует устойчивость, большему риску подвергается тот, кто чувствует, что начальник не на его стороне, и вместо него обращается за поддержкой к семье.

Колбаса предполагает, что семьи работников, которых она исследовала, оказывают им не тот вид поддержки для преодоления проблем на работе. В то время как должность требует от них дисциплины и усиленной рабо­ты, семьи могут потворствовать развитию горечи и жа­лости к себе.

С точки зрения Кэри Банкер, психолога, который про­водит собственное углубленное исследование 200 ру­ководителей филиала "Эй Ти энд Ти" в Нью-Йорке "Не то чтобы семья не представляла убежища против стресса, просто это совсем не связано со стрессом на работе."

Если правда, что начальник, обладающий определенным мастерством, может стать наилучшей опорой для встре­воженного подчиненного, то правда также и то, что на­чальник с неправильными представлениями может при­чинить вред разуму и телу своего подчиненного. Пример вреда, который может причинить начальник, имеется в исследовании 357 сотрудников Министерст­ва обороны, главным образом с баз ВВС. расположен­ных на Среднем Западе США Единственным связанным с местом работы элементом, соответствующим повы­шенному содержанию холестерине в крови, основным фактором риска для сердечных заболеваний было нали­чие начальника, который вел себя слишком поначальнически.

По словам одного из исследователей, профессора управления Университета Клемсона в Южной Каролине Уильяма Хандрикса. Такой босс — приверженец правил, больше озабоченный мелочами вроде своевременного прихода на работу, чем более общей картиной производительности подчиненных. Он строго придерживается инструкций, не разрешая сотрудникам нарушать пра­вила. даже если это будет означать их большую эффек­тивность."

Источник Daniel Goleman. The New York Times, in Fort Lauder-dele News. February 3.1984. рр 1 D, 40

помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни. В табл. 18.4 приведены различия между стрессовым и низкострессовым стилями жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности тру­да и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попы­тайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подхо­дящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо зада­ния, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, что­бы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для вы­полнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производст­венных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуа­ции.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

612

ТАБЛИЦА 18.4. Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни

Стрессовый стиль жизни	Нестрассовый стиль жизни
Испытывает хронический неослабевающий стресс	Допускает наличие "творческого" стресса в определенные периоды напряженной деятельности
Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций	Имеет "пути спасения", позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться
Тяжело преодолевает стрессовые межличностные отношения (например, трудности в семье осложнение отношений с супругой, любовницей, боссом сотрудниками)	Отстаивает собственные права и потребности устанавливает низкострессовые отношения взаимного уважения, тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными
Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе	Участвует в интересной, благодарной, стоящей роботе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение
Испытывает постоянную нехватку времени слишком много нужно сделать за данный отрезок времени	Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами "передышки"
Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событии	Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться
Обладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической форме)	Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет
Поглощен одним видом жизненной деятельности (например работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью)	Вкладывает энергию в различные виды деятельности что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых)
Считает, что трудно просто "хорошо провести время", расслабиться и насладиться какой- нибудь кратковременной работой	Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение
Воспринимает отношения между полами как неприятные. неблагодарные или общественно "запрограммированные* (например путем интриг стремления "заманить")	Наслаждается полной и кипучей сексуальной жизнью, прямо выражая свой "сексуальный аппетит"
Воспринимает жизнь как серьезную, трудную ситуацию. страдает отсутствием чувства юмора	Наслаждается жизнью в целом, может смеяться над собой, имеет хорошо развитое чувство юмора
Соглашается с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей	Проводит жизнь, относительно свободную от ролей способен выражать естественные потребности желания и чувства без оправдания
Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно страдает молча	Настойчиво пытается изменить по возможности напряженные ситуации, пересматривает невозможные для выполнения сроки, избегает ненужных напряженных ситуаций, эффективно распределяет время

Источник Karl Albrecht, Stress and thf Manager (Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall, 1979), pp 107-108 Copyright © 1979 by Simon & Shuster Reprinted by permission of Simon & Schuster, Inc

613

РЕЗЮМЕ

1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуу­мами и группами и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производ­ственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, поста­новку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений

4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и нефор­мальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например углубить работу над поиском решений, разнообразить мнения при принятии решений и улучшить со­трудничество в будущем.

5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не при­вести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

6. Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, как и затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотре­нии перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

7. Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организационные перемены давление и стимулирование, вмешательство и переори­ентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения.

8. Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, но в некоторых ситуациях, связанных с переменами, оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

614

9. Сопротивление переменам должно быть в конце концов преодолено. Основ­ными причинами сопротивления переменам являются чувства, что они приве­дут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

10. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по со­вершенствованию способности организации обновить себя, по решению про­блем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется более эффек­тивное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изме­нений. Меры ОР представляют собой деятельность, направленную на улучше­ние функционирования организации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные пере­мены, консультации по организационным процессам, формирование групп и межгрупповую деятельность.

11. Чрезмерный стресс может быть вызван слишком большим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом или неопределенностью ролей, ску­кой, физическими факторами и различными событиями личного характера.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1.Кратко обсудите четыре типа конфликтов, рассмотренных в данной главе.

2.Каковы некоторые причины конфликта, упомянутые в тексте?

3.Обсудите функциональные последствия конфликта.

4.Каковы некоторые дисфункциональные последствия конфликта?

5.Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.

6.Опишите пять основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта.

7.Сравните некоторые методы и концепции управления переменами, упомянутые в этой главе.

8.Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении переменами.

9.Кратко опишите семь способов устранения сопротивления переменам.

10Каковы основные предпосылки и ценности развития организации?

11.В какой внешней среде перемены могут оказать более сильное воздействие на фирму? Почему?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему весьма часто рекомендуется участие работников в управлении переме­нами?

2. Опишите организационные перемены и обсудите их взаимодействие с разви­тием организации.

615

3. Как можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в сле­дующих организациях: прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предприятии. Обязательно обсудите различие между тремя типами органи­заций.

4. Сравните различные методы участия в ОР и приведите примеры, когда каждый метод оказался бы эффективным в организациях, которые вам известны

5. Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Перемены в "Бэнк оф Америка'

"Бэнк оф Америка" был основан энергичным, отважным предпринимателем А. П. Джаннини. В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложил идею ссуд с определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. "Бэнк оф Америка" получил в наследство устойчивую репутацию внима­тельного к людям и новаторского учреждения.

В течение 60-х и 70-х годов "Бэнк оф Америка" отстал от темпов развития бан­ковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от забо­ты о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что "Бэнк оф Америка" уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализировать состояние организации и определить, что, по мнению сотруд­ников, является стержневыми убеждениями в организации.

После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обна­ружили следующее:

1. "Не иди на заведомый провал". Преобладающей была точка зрения, что неуда­ча стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.

2. "Будь любезен с каждым". Это подразумевало, что люди не будут откровенны­ми Друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.

3. "Не беспокойся о результатах работы". Широко было распространено убежде­ние, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.

4. "Верь этому, только когда это увидишь". Работники считали, что риск и нова­торство не поощряются.

Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настрое­ния плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить кон­курентоспособность "Бэнк оф Америка", руководители высшего звена присту­пили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего руководство установило собственную систему ценностей, включавшую сле­дующие положения: 1) поставь на первое место клиента, 2) извлеки максимум

616

из применения современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результа­ты труда.

Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов, скорее всего, породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководите­лей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В орга­низации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими зада­чами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.

Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.

Перемены привели ко многим улучшениям Обследования с целью выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие постоянных улуч­шений в течение ряда лет.

ВОПРОСЫ

1.Каким, вероятно, был преобладающий метод разрешения конфликтов, прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?

2.Какие внутренние переменные факторы организации (цели, структура, задача, технология и люди) были изменены в результате мероприятий, описанных в примере?

3. Обсудите метод участия сотрудников "Бэнк оф Америка" в управлении пере­менами.

Источник Robert N Beck, "Visions, Values, and Strategies Changing Attitudes and Culture", Academy of Management Executive, February 1987, pp 33-39

ЛИТЕРАТУРА

1.Stuart M Schmldt and T A Kochan, "Conflict" Towud Conceptual Clarity" Administrative Sпенсе Quar ter/y, vol 17 (1972), pp 359-370, С F Fink, "Some Conceptual Difficulties in the Theory of Conflict Resolution", Journal of Confhct Resolution, vo\ 12 (1968), pp 413-458

2.David L Austin, "Conflict A More Professional Approach", Personnel Administrator, vol 21 (July 1976), Mary Parker Follet, Dynamic Administration (New York Harper & Row, 1940) It should be noted that the writings of Mary Parker Pollett showed exceptional concern for conflict at an early point

3.William R. Scott, "Organization Theory A Reappraisal", Academy ofManagement Journal, vol 4 (1961), pp 7-26

4.R L Kahn, D M Wolfe, R. P Quinn,J D Snoek, and R A Ro", Orgam-yituinal Stress Studies in Con flict and Ambiguity (New York Wdey, 1964)

5.Melville Dalton, "Conflicts Between Staff and Line Managerial Officers", American Soaoloffca/ Rent”, vol 15 (1950), pp 342-351, Gordon L Lippitt, "Managing Conflict in Today's Organizations", Training andDevelopment Journal, vol 36 (1982), pp 67-74

617

6.Schmldt and Kochan, op, at; Richard D. Walton and J. M. Dutton, "The Management of Inter departmental Conflict: A Model and Review", Administrative Sсинее Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 73-84.

7. R. G. Gorwin, "Patterns of Organizational Conflict", Administrative Science Quarterly, vol 14 (1969), pp. 507-521; Paul Lawrence and J. J. Lorsch. Managing Differentiation and Integration (Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1967).

8.D. С. Dearborn and H. A. Simon, "Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives", Sociomety, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

9.Walton and Dutton, op. at., p. 342.

10. Richard Walton and R. D. McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations (New York. McGraw-Hill, 1965).

11. Robert R. Blake, Jane S. Mouton, and H, A. Shepard, Managing Inter-Group Confhct in Industry (Houston Gulf, 1964).

12. Т. Т. Herbert and R. W. Estes, "Improving Executive Decisions by Formalizing Dissent The Corporate Devil's Advocate", Academy of Management 'Review, October 1977, pp. 662—667.

13. W. N. Evan, "Conflict and Performance in R&D Organizations", Industnal Management Review, vol 7 (1965), pp. 37-45.

14. Blake, Mouton, and Shepard, op. cit; M. Scherrif, 0. J. Harvey, B. J. White, W R Hood, and C. W. Scherrif, Intergnup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment fTulsa. The University of Oklahoma Book Exchange, 1961); Robert E. Callahan, C. Patrick Пеепог, and Harry R. Knudson, Understanding Organisational Behavior (Columbus, Ohio: Bell & Howell, 1986), p. 290; L. David Brown, Managing Con/Set at Organisational Interfaces (Reading, Mass.: Addison—Wesley, 1983), pp. 7-8.

15. Gary Johns, Organisptional Behavior (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1983), p. 418.

16. Lawrence and Lorsch, op. cit.

17. A. J. M. Sykes and J. Bates, "A study in Production-Sales Liaison", Management Internalwnal, vol. 5-6 (1964), pp. 57-67.

18. Scherrif et al., op. cit.

19. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp. 315-316.

20. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Building a Dynamic Corporation Through Grid Organisation Development (Reading, Mass.: Addison—Wesley, 1969), pp. 66-67.

21. Ibid., p. 66.

22. Ibid.

23. Ibid.

24. Ibid., p. 67.

25. Ibid., pp. 67-68.

26. Lawrence and Lorsch, op. cit.

27. Allan C. Filley, R. J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organisation Behavior, 2nd ed. (Glenview, III.: Scott Foresman, 1976), pp. 175-177; Vincent L. Ferraro and Sheila A. Adams, "Interdepartmental Conflict: Practical Way" to Prevent and Reduce It", Personnel, vol. 61 (1984), pp. 12-23.

28. John Kotter and Leonard A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change", Harvard Business Renew, vol. 57 (March—April 1979), p. 106.

29. Paul R. Lawrence, "How to Deal with Resistance to Change", in Organisation Change and Development, ed. G. W. Dalton, P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III.: Irwin, 1970), p. 183.

30. Ibid., pp. 193-194.

31. Frank Friedlander and L. D. Brown, "Organization Development", Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 314; John P. Campbell and M. D. Dunnette, "Effectiveness" of T-Group Experience" in Managerial Training and Development", Psychohgcal Bulletin, vol. 70 (August 1968), pp. 73-104

618

32. E. A. Fleishman, В. Р. Hams, and H. E. Bum, ЪеааетЫр and Supervision m Industry (Columbus: Bureau of Educaaonal Research, Ohio Slate University, 1955).

33. L. E. Greiner, "Patterns of Organization Change", Harvard Виням Renew (May—June 1967), m Dalton, Lawrence, and Greiner, eds., op. cit, pp. 223-229.

34. Ibid., p. 223.

35. Ibid., p. 224.

36. Ibid., pp. 224-225.

37. Ibid., p. 226.

38. Lawrence, op. at., pp. 186,188.

39. Greiner, op. cit., pp. 215-216.

40. Ibid., p. 217.

41. Carl A. Bramlette, D. 0. Jewell, and M. H. Mescon, "Designing for Organizational Effectiveness: How It Works", Atlanta Economic Review, vol. 27 (November—December 1977), p. 14.

42. Lawrence, op. cit., p. 182.

43. Ibid., p. 183.

44. John P. Kotter, L. A. Schlesinger, and V. Sathe, Organisation (Homewood, III.: Irwin, 1979), pp. 384—388.

45. Alfred Marrow, D. Bowen, and S. Seashore, Management by 'Participation (New York: Harper & Row, 1967).

46 Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr. Orgam-yOwnal Development, 3rd ed. (Englewood Chffs, N J Prentice-Hall, 1981), p. 17.

47 Ibid.

48. Gordon L. Lippitt, Organisation Renewal (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1969), p. 1.

49. Chris Argyns, Management and Organisation Develapmtnt: The Path from XA to YB (New York: McGraw- Hill, 1971).

50. French and Bell, op. at.

51. Ibid.

52. Ibid.

53. Ibid.

54. Ibid.

55. Ibid.

56. Ibid.

57. Ibid.

58. Ibid.

59. Ibid.

60. Ibid.

61. Jerry I. Porras and P. 0. Berg, "Evaluation Methodology in Organization Development: An Analysis and Cnttque", Journal of Applied Behavioral Science, vol. 14, no. 2 (1978), pp. 151-173; John M. Nicholas, "Evaluation Research in Organizational Change Interventions: Considerations and Some Suggestions", JournalofAppSedBehavioralScience, vol. 15, no. 1 (1979), pp. 23-40.

62 Jerry I. Porras and P. 0. Berg, "The Impact of Organization Development", Academy of Management Review, vol. 3, no. 2 (April 1978), pp. 249-264.

63. John M. Nicholas, "The Comparative Impact of Organization Development Interventions on Hard Criteria Measures", Academy ofManaffment Rmew, vol. 7, no. 4 (1984), pp. 531-542.

64 Charles E. Kozzoll, "Success and Failure with Organizational Development", Training HRD, May Г pp. 26-28; Philip H. Mirvis and David N. Berg, Failuns in Orgamspluin Divelapm<nt and Change (New Y Wiley, 1977).

65. Karl Albrecht, Stnss and Ihf Manager (Englewood Cliffs, N. J.. Prentice-Hall, 1979), pp. 49-50

66 Douglas В. Gasner, "The Creation of Stress", MBA, vol. 9 (October 1975), p. 42

67. Albrecht, op. at, p. 42.

68. Ibid., p. 140.

69. Robert L. Kahn, В. N. Wolfe, R. P. Quinn, and J D. Snoek, OrgaMytiena/ Stress: Studies in Role Co andAMbiffati (New York: Wiley, 1964).

70. Ibid.

71 "Stress and Boredom", Bihaivar Tedy, vol. 6 (August 1975).

72. Rolf E. Rogers, "Executive Stress", Human Rfsaum Managwunt, vol. 14 (Fall 1975), pp 21-22

73. Thomas H. Holmes and R. H. Rahe, "The Social Readjustment Rating Scale", ]ournal of Psychos”. ^search, vol. 2 (1967), p. 216.

74. Albrecht, op. cit, p. 253.

7'”. Thid. n. 254.

Часть четвертая

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

"Мид-Саут Эрлайнз"

ТИМОТИ С. МЕСКОН Факультет управления, Университет штата Аризона

Пол Стефенсон был предприимчивым человеком. Учась в колледже Университета Южной Миссисипи, Пол принимал участие во многих мероприятиях. Он был ка­питаном команды борцов и сам отлично выступал и был президентом общества "Тау Каппа Эпсилон". Специализируясь в области управления. Пол провел две летние практики в судостроительной компании "Алатуна", расположенной в Мобиле, штат Алабама. Первое лето на практике Пол работал в качестве ученика сварщика. Второе лето Пол отработал в качестве помощника начальника отдела трудовых отношений Он получил почетные призы студенческих обществ за рабо­ты в области управления "Сигма Йота Эпсилон" и в области предпринимательства "Бета Гамма Сигма", а также был членом студенческого филиала Американского общества управляющих отделами кадров.

Через два года, только выйдя из Университета Южной Миссисипи, Пол посту­пил на должность агента по обслуживанию на аэродроме фирмы "Мид-Саут Эр­лайнз" "Мид-Саут" представляет собой крупную региональную транспортную авиакомпанию со штаб-квартирой в Мемфисе, штат Теннесси. Хотя исходная за­работная плата 11 500 долл. в год не очень привлекала. Пола, возможности для продвижения и путешествий были огромные и как бы специально предназначены для любого, кто хотел бы много работать и посетить привлекательные места при незначительных расходах.

Работа агента по обслуживанию в "Мид-Саут" полностью аналогична такой же работе в любой другой авиакомпании. Аэродромные агенты по обслуживанию, или аэродромные крысы, как их любовно называют, несут ответственность за транспор­тировку, погрузку и разгрузку багажа, груза и почты. Рост миграции за последние годы в южные районы помог росту компании "Мид-Саут", что привело к созданию новых рабочих мест на низшем и среднем уровнях управления. Хотя в "Мид-Саут" требовалось, чтобы все кандидаты на управленческие должности начинали с низ­шего уровня. Пол понял, что в этой быстро развивающейся авиакомпании имеются большие возможности для хорошей карьеры, и предвидел блестящее будущее в "Мид-Саут"

621

После окончания восьминедельных курсов по программе профориентации в главном управлении компании Пол был направлен на миссисипскую базу ком­пании в Галфпорт-Билокси. Район Галфпорта — привлекательное курортное место, расположенное на берегу Мексиканского залива. Отдыхающие наслажда­ются солнцем, прибоем, площадками для гольфа и тенниса, имеющимися рядом со многими прекрасными курортными гостиницами. В последние годы законо­датели штата Миссисипи прекратили незаконную практику сброса отходов и открытый слив канализационных вод в залив и туризм снова стал "королем" это­го района. Национальная сеть гостиниц недавно осуществила значительную за­стройку в Галфпорте, и общее экономическое положение в зоне укреплялось день ото дня.

Вначале Пол был рад оказаться в родном штате, недалеко от своей семьи. Однако он быстро понял, что на этой базе не хватает общей перспективы и мо­бильности. Медленным был темп работы, и таким же было продвижение по службе. После 18 месяцев работы в Галфпорте он попросил о переводе на базу в Мемфис. Начальник Пола Эд Уайли очень не хотел дать положительный ответ на просьбу о переводе, поскольку Пол, несомненно, был очень хорошим работ­ником. Все-таки Эд понял, что здесь, на базе в Галфпорте, возможности повы­шения по службе ограниченны, поэтому он с большой неохотой направил прось­бу в главное управление компании. Через шесть месяцев Пол начал работать в Мемфисе.

Пол был направлен на работу в бригаду, которая состояла из нескольких пожи­лых агентов, давно работавших в "Мид-Саут". Кроме того, Пола назначили в "банкирскую смену", с 8 ч 30 мин утра до 5 ч вечера. Довольный своим назначени­ем, Пол решил начать свою личную кампанию за свое первое повышение по службе. После того как Пол проработал неделю, Майк Чаппуис, один из старших работников, начал подсмеиваться над Полом из-за его старания. Майку было 55 лет, он работал на "Мид-Саут" 25 лет и считался товарищами по работе добро­желательным, приятным человеком. Пол посмеялся над замечанием Майка, но че­рез несколько дней Тим Харви и Стюарт Грин, два других сотрудника, также стали намекать, что Пол работает слишком старательно и ему следует немного попри-тормозить. Это мягкое подшучивание продолжалось около месяца, но Пол не об­ращал внимания на колкости и оставался верным своей мечте о максимальных достижениях и перспективах, как и всегда.

Как-то днем, когда все пять самолетов для рейсов, за которые отвечал Пол, были готовы к отправлению, в контору поступил запоздалый телефонный звонок с просьбой задержать рейс 289 в Ноксвилл, чтобы захватить специальный груз. Дю­жина лабораторных мышей, заказанных факультетом психологии Университета штата Теннесси, прибыла из Чаттануги, и в связи с характером проводимых на этих мышах экспериментов потребовалась специальная доставка груза. Такие запросы не были чем-то необычным. Самолеты часто задерживались, чтобы захватить лабора­торных животных, предназначенных для трансплантации, почту или срочные гру­зы. Майк Чаппуис принял телефонный запрос и попросил Пола посигналить пи­лоту, чтобы тот задержал самолет. Кроме того, Майк попросил Пола открыть пе­редний грузовой люк и подождать у самолета прибытия груза с мышами. Пол по­бежал к самолету, посигналил пилоту, открыл люк и запрыгнул в герметичный ба­гажный отсек ДС-9, чтобы предохранить слух от раздражающего воя реактивных двигателей. Джон Тавормина, еще один ветеран авиакомпании, подошел к люку и сказал Полу, что груз уже в пути.

Пол услышал рев подъехавшего грузовика, дверца люка захлопнулась, и вклю­чились двигатели. Диспетчерский пункт дал разрешение самолету рейса 289 до Ноксвилла на выруливание на полосу В.

622

Вопросы

1. Найдите подходящее определение понятию "выскочка"*.

2. Проанализируйте сеть формальных коммуникаций в "Мид-Саут".

3. Проанализируйте сеть неформальных коммуникаций в "Мид-Саут".

4. Если бы вы были непосредственным начальником Пола, как бы вы попытались предотвратить подобное происшествие?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Джек Уэлч и "Дженерал Электрик"

КЭРОН СЕНТ-ДЖОН Университет штата Джорджия

Джек Уэлч — 50-летний президент "Дженерал Электрик", одной из крупнейших компаний США. Уэлч вырос в рабочем районе Сейлема, штат Массачусетс, и все­гда выделялся напором и честолюбием как на игровом поле, так и вне его. Он изу­чал химическую технологию в Массачусетсском университете и продолжал учебу до получения докторской степени в области химической технологии в Иллинойс-ском университете.

После завершения учебы он поступил на работу в отделение пластмасс фирмы "Дженерал Электрик" и принял непосредственное участие в разработке жестких пластиков, что привело к созданию приносящих многие миллионы долларов прибыли изделий, которые применяются в автомобильной и компьютерной от­раслях. Хотя его техническая квалификация была достойной подражания, все-таки чаще он выделялся чутьем в организации маркетинга. К 35 годам он возгла­вил отделение пластмасс, а не достигнув 40 лет, Уэлч стал вице-президентом кор­порации.

Теперь, когда во главе стоит Джек Уэлч, "Дженерал Электрик" осуществляет то, что "Бизнес Уик" называет "наиболее крутыми переменами за всю ее 108-летнюю историю". Уэлч так объясняет необходимость перемен: "Мы хотим быть компа­нией, которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое, приспосабливаясь к переменам". Уэлч хочет, чтобы "Дженерал Электрик" сосредоточилась на высо­котехнологичных отраслях и услугах и сохранила только те традиционные на­правления, в которых фирма занимает доминирующее положение и является при­быльной.

Когда Уэлч принял на себя руководство фирмой, у "Дженерал Электрик" было много застойных товарных серий, она испытывала сильную конкуренцию по всем направлениям своей деловой деятельности. Уэлч продолжил политику отказа от ряда направлений, что привело к продаже почти 200 предприятий. Затем он приобрел 70 предприятий, работающих на основе передовой техноло­гии и занимающихся предоставлением услуг. Он провел массовое сокращение

В оригинале rate buster, от rate — норма; buster — сногсшибательный, т. е. рекордист, передовик, тот, кто старается превысить производственные нормы, показать, что работает лучше на фоне других. В американском жаргоне применя­ется в одиозном смысле — "выскочка". (Прим. науч.ред.)

623

штатов, что привело к ликвидации 100 тыс. рабочих мест и принесло ему кличку Нейтронный Джек (намек на нейтронную бомбу, когда люди гибнут, но здания остаются целыми).

Кроме того, Уэлч провел ряд изменений в оставшейся организационной струк­туре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме всего прочего, означает, что руководители различных подразделений "Дженерал Электрик" должны обращать­ся с заявками на финансирование непосредственно к нему.

Если одни администраторы одобряют стиль Уэлча, некоторых он возмущает. Уэлч наслаждается борьбой, и часто его считают воинственным и агрессивным по отношению к работникам. Идея Уэлча о "конструктивном конфликте" в действи­тельности представляет собой длительное и шумное соревнование со старшим ви­це-президентом. Некоторым эпизоды подобного типа кажутся деморализующими. После попытки добиться одобрения проекта один руководящий работник заметил:

"Джек будет гоняться за вами по комнате, засыпая вас аргументами и возражениями. Затем вы сопротивляетесь до тех пор, пока он наконец не позволит вам делать что вы хотите, и становится ясно, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы дело закончилось успешно. Это ритуал. Это как запись добровольцем". А другой руко­водитель выразил это так: "Каждый день — испытание".

Воинственный стиль Уэлча может означать, что руководители немного его по­баиваются. Недавно Уэлч изложил ценности компании для всех сотрудников. В одном разделе этого документа Уэлч заявляет, что все сотрудники, кому не подхо­дят эти установленные ценности, должны поискать себе работу где-нибудь в другом месте. Некоторые подчиненные Уэлча почувствовали себя не в своей тарелке от его ультиматума, но не захотели спорить с ним. Не желая сталкиваться с ним напря­мую, они купили себе тенниски с эмблемой: "Подписывайтесь на наши ценности, а не то..." Уэлч понял намек и исключил данный раздел из изложения ценностей компании.

Некоторые руководители не одобряют стремления Уэлча принимать слиш­ком большое участие в управлении повседневными операциями. Он известен тем, что в обход цепи команд любит обращаться непосредственно к руководите­лям отделов, что раздражает руководителей промежуточных уровней. Ему так нравится все контролировать, что даже его сторонники сомневаются, чувствуют ли себя работники низшего звена достаточно свободными, чтобы проявлять инициативу.

Хотя его стиль и стратегия внесли смятение в "Дженерал Электрик", Уэлч твер­до верит в то, что разрушение составляет необходимую часть становления строй­ной и новаторской структуры для будущего. Как об этом говорит один из его дру­зей: “Джек в высшей степени представляет себе то потрясение, которое должна испытать "Дженерал Электрик". Но он чувствует, что если прекратит это делать, то это никогда не будет сделано”.

Источник: Manlyn Harns, Zachary Schiller, Russell Mitchell, and Christopher Power, "Can Jack Welch Rein-vent G. E.?" Business Wuk, June 30, 1986, pp. 62-67; Manlyn Harns and Christopher Power, "He Hated Losing — Even in Touch Football", uiisinui IFw^June 30,1986, p. 65.

Вопросы

1. Охарактеризуйте основу власти Джека Уэлча.

2. В целом как бы вы охарактеризовали стиль лидерства Уэлча?

624

3. Используя метод четырех систем Лайкерта, охарактеризуйте Уэлча. Какой из пяти стилей принятия решений по методу Врума—Иеттона предпочитает Уэлч больше всего и какой меньше всего?

4. Какие различные взгляды на конфликт имеются в "Дженерал Электрик"? Каковы причины конфликта?

5. Какие из внутренних организационных переменных (цели, структура, задачи, технология и люди) пытался изменить Уэлч?

6. Что вы думаете о стиле Уэлча? Была бы работа с ним стимулирующей или деморализующей?

Часть пятая

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ