Обзор исследований по лидерству, удовлетворенности и производительности

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с пози­ций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те и другие сторонники грешили преувели­чениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами.¹⁵ Например, первые приверженцы демократичного стиля руко­водства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитар­ный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффектив­ный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал "Ай Би Эм" ведущей мировой корпорацией по производству высокотехно­логичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя кате­горически утверждать, что автократичный стиль всегда, во всех ситуациях будет неэффективным.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недос­татки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий при­ятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для мно­гих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой произво­дительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но тем не менее степень удовлетво­ренности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой¹⁶.

Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии реше­ний относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувство­вать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потреб­ности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводи­тельно.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетво­ренностью и производительностью можно определить только с помощью дли­тельных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

554

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности¹⁷.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако уча­стие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на бо­лее высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, ко­гда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным ра­бочим¹⁸.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свиде­тельствует о высокой степени удовлетворенности¹⁹.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность²⁰.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высо­кая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают

"Если мы исходим из того. — а это логично с точки зрения теории мотивации — что вознаграж­дение приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — вознаграждения. Короче говоря, хороший уровень выработки может привести к вознаграждению, что, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается этим уровнем"²¹.

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя по­влияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удов­летворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уро­вень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки²².

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена²³. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный руко­водитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

555

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость меж­ду стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре си­туационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руково­дства. ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса "путь — цель", теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума—Йетгона.