Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в призна­нии власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформу­лированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех по­тому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, ра­ботают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием, Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко­водителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям бо­лее высокого уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению. По­этому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребно­сти являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

533

ПРИМЕР 16.4
Сравнение различных методов влияния
Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
Методы, используемые при личном общении
“Использование власти. основанной на обязанности	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей	Быстрота, не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции	Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции	Быстрота. не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует если она заходит слишком далеко ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем Использование власти, основанной на представлении озависимости	Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота, не требует затрат ограниченных ресурсов Быстрота, может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам которые лежат в основе отождествления Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим
“Использование власти, .основанной на принуждении и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым	Быстрота, может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответному удару, очень рискованно
Использование убеждения	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может производить внутреннюю мотивацию которая не требует управления, не требует власти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени, нужен слушатель
Сочетание различных методов	Зависит от точности сочетания	Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого то одного метода	Более дорогостоящий подход чем какой то один метод
Косвенные методы
Манипулирование окружением другого человека используя один или все прямые методы	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может дать результат. когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени, сложен для использования, рискованный если часто используется
'Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации	Широкий спектр отношении и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект, может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели
fFflMwwir J P Kotter, "Power, Dependence and Effective Management", Harvard Business Review, July—August 1977, p 133

534

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что, когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в работе, они меньше сопротивлялись этим переменам, наблюдалась более высок производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочим которым не разрешалось участвовать в этом.⁴⁴ Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда⁴⁵. В результате авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие, как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций⁴⁶. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили несколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с по­мощью вовлечения трудящихся в управление. Но, пока отставив вопрос об уместно­сти, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять

Мы рассмотрим более детально потенциальные условия применения, а также "за" и "против" метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, когда будем говорить о соответствующем стиле управления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влия­ния на исполнителя, апеллируй к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть доста­точно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновен­ной, — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 162

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту по­требность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руке водителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайте разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабе чих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, гдеобсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем

535

ТАБЛИЦА 16.2. Как эффективно использовать влияние

1.Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной

2.Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые сооб­ражения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу, или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значи­тельно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их от­расль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон ска­зал, что, хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каж­дый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с дирек­тором предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение постав­ленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило наме­ченную цель — 4,5%.

РЕЗЮМЕ

1.Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руко­водить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективно­сти организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.

536

3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, во­влечение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную по­требность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительно­го характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положи­тельные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценно­сти — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность тра­диции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичны­ми лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытыва­ет к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастанию сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определен­но, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача не структурирована и требует творческого подхо­да.

11. И вообще влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетво­рение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчи- ' нения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1.В чем различие между управлением и лидерством?

2.Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

3.Дайте определение власти.

4.Дайте краткое описание основных типов власти по классификации Фрэнча и Рэйвена.

5.Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

537

6.Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организациях?

7.Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

8.Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять через убеж­дение?

9.Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх явля­ется эффективным средством влияния?

10.Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителями и подчиненными.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы окружения обусловили превращение традиции в менее эффек­тивное средство влияния, чем раньше?

2. В чем ошибочность заявления лорда Эктона: "Абсолютная власть развращает абсолютно"?

3. Каким образом изменения в технологии и размере организации повлияли на руководство и власть в современных организациях?

4. "Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценно­стям исполнителя". Обоснуйте это утверждение.

5. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Использование власти в отрасли, производящей компьютеры

Уильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрас­ли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию "Майкро­софт" обратилась корпорация "Ай Би Эм" относительно разработки операцион­ной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям недавно нанятого программиста "Майкрософт" смогла предложить "Ай Би Эм" теперь всем известную программу MS-DOS, которая используется во всех персональных ком­пьютерах "Ай Би Эм" и совместимых с ними компьютерах.

Впоследствии "Майкрософт" стала буквально незаменимой в отрасли компью­теров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессио­нальные программисты используют на компьютерах производства "Ай Би Эм" и "Эппл". Под руководством Гейтса "Майкрософт" установила стандарты для про­грамм, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональных компьютеров "Ай Би Эм".

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделала "Майкрософт" крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером Согласно журна­лу "Уалл Стрит Лжорнэл ", “эта стратегия основывается исключительно на силе воли

538

господина Гейтса (ему 31 год), а также на его умении убеждать, уговаривать, а ино­гда и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопо­мрачительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются ус­лугами "Майкрософт"”.

Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985 г, когда Джон Скалли из "Эппл" разрабатывал язык "МакБейсик" для своего персо­нального компьютера "Макинтош", Гейтс пригрозил остановить действие куплен­ной "Эппл" лицензии на использование программ, которые "Майкрософт" разра­ботала для "Эппл-11", если Скалли не закроет проект "МакБейсик". Учитывая, что дела с линией "Макинтоша" тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линии "Эппл-11", Скалли ничего не оставалось, как согласиться.

Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании "Тэнди", говорит: "В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс". Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему не­заслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов Другие, однако же, ждут не дождутся, когда "Дй Би Эм" решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и "Майкрософта", и прекратит свои отношения с ними.

Источник: Brenton R. Schlender, "Microsoft's Gates Uses Products and Pressure to Gain Power m PCs" Thi WaltStrict Journal, September 25,1987. pp 1,20.

Вопросы

1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. Какой тип власти он использует?

3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?

ЛИТЕРАТУРА

Anthony Jay, Management andMachtovelh. New York. Holt. Rmehart and Wuiston, 1967, Michael Korda, Power! (New York Random House 1975)

Henry Mmtzberg, The Natun of Managerial Work (New York. Harper Й- Row, 1973), David С McClel-land, "The Two Faces ofPower", Journalof'International'Affairs, vol 24 (1970), pp. 40-41

Alan С Filley, Robert J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Oigonfiylional behavior, 2nd ed (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 211.

David Kate and Robert L Kahn, The Social Psychology of Organisations (New York. Wiley, 1966), chap 11

Peter F. Drucker, The Practice of'Management(New York. Harper & Row, 1954), pp 159-160. John D Miner, The Management Process (New York Macmillan, 1973)

John P Kotter, "Power, Dependence and Effective Management", Harvard business Review, July—August \ 1977, p 128|

539

8В. Т. Mayes and R. W. Alien, "Toward a Definition of Organizational Politics", Academy of Management Rwiew, October 1977, pp. 672-678

9.Robert Biersted, "An Analysis of Social Power", American Sacwiogcal Rwifw, vol 15 (December 1950), pp 730-736.

10. R. M. Emerson, "Power-Dependency Relations," American Soaologcalfitview, vol 27 (1962), pp 31-40

11. David Mechanic, "Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations", Administrative Science Quarter^, vol. 7, no. 2 (1962), p. 350.

12. Thomas J. Scheff, "Control over Policy by Attendants in a Mental Hospital", Journal a/Health and Human Behavior, vol. 2 (1961), pp. 93-105.

13. О. M. Sykes, "The Corruption of Authority and Rehabilitation", m Complex Orgam-yitions, ed A Etzione (New York: Free Press, 1961), pp. 191-197.

14. John Purcell, L. Balgleish, J. Harrison, E. McConaghy, and A. Robertson, "Power from Technology Computer Staff and Industrial Relations", Personnel'Reive”, vol. 7, no. 1 (Winter 1978), pp 31-39

15. D. J. Hickson, C. R. Hinmgs, C. A. Lee, R. H. Schneck, and J. M. Hennings, "A Strategic Contingency's Theory oflntza.-OtgxDiza.tioQdPowei",Ad”itiutralive Science Quarter/y.wl 16 (1971), pp 216-229

16. Kotter, op. cit.

17 David C. McClelland, Power The Inner Experience (New York: Irvington 1975), McClelland, "Two Faces of Power", pp. 40-41.

18. J. R. French and B. H. Raven, "The Base" of Social Power", in: Studies in Social Power, ed Dorwin Cart-wight (Ann Arbor University of Michigan Press, 1959).

19. David Kipnis, The Power Brokers (Chicago: University of Chicago Press, 1976), pp. 77-78.

20 David R. Hampton, C. E. Summer, and R. A. Weber, Organfyitional Behavior and the Practice a/Management, 4th ed. (Glenview, Ш.. Scott, Poresman, 1982), p. 48.

21 For specific anecdotes about power in the executive suite and how to use it, see Korda, op cit

22. The Wall Streetjournal, January 18,1977.

23. К. R. Student, "Supervisory Influence and Work Group Performance", journal of Apphed Psychology, vol. 52 (1968), pp. 188-199.

24. J. G Bachman, C. G. Smith, and J. A. Slesmger, "Control, Performance, and Job Satisfaction An Analysis of Structural and Individual Effects", Journal ofPersonality and Social Psychology, vol 4 (1966), pp. 122-136.

25 Jerry C. Wofford, Organisational Behavior (Boston: Kent, 1982), p. 220.

26. В. E. Goodetadt and D. Kipnis, "Situational Influence" on the Use of Power", Journal of Affied Psychol­ogy, vol. 54 (1970), pp. 201-207.

27 Fred Luthans, OrgamfotioimlBehavior, 3rd ed (New York: McGraw-Hill, 1981), p 396

28. Kotter, op. cit.

29. Hampton, Summer, and Weber, op. at., p. 150.

30 Daniel A. Ondrack, "Attitudes Toward Authority", Personal Administration, May 1971, pp 8-17

31. John В. Miner, The Human Constraint (Washington, D. C.: BNA Books, 1974)

32. Ondrack. Op. cit.

33. Richard E. Walton, "How to Counter Alienation in the Plant", Harvard Business Renew, vol. 50 (Novem­ber—December 1972).

34 Y. К. Shetty, "Managerial Power and Organizational Effectiveness. A Contingency Analysis", Journal of Management Studies, May 1978, pp. 178-181

35. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search a/Excellence (New York Harper & Row, 1982).

36. Max Gunther, "Charisma", JournalofCommunication, vol 29, no. 2 (1979), pp. 52-54

540

37.T L Hudson, ed , Perspective on Interpersonal Attraction (New York Academic Press, 1973)

38.Kotter, op cit

39.David Nadler, Richard Hackman, and Edward Lawler, Managing Organisational behavior (Boston 1 ittle, Brown, 1979), p 161

40.Kotti-r, op cit

41.P A ( ollaros and L R Andcrson, "Lffects of Perceived frxperthness Upon Creativity of Brainsturming ^,touys", journal of Applied Psychology, vol 53 (1969), pp 159-163

42 George A Stemer and John В Miner, Management Poliy and Strategy (New York Macmillan, 1977) p 268

43 Nadler, Hackman, and Lawler, op cit, p 161

44 ] Coch and R P 1 rench, "Overcoming Resistance to change", Human filiations vol 1 (1948), pp 512 533

45 Alfred Marrow, David Bowers, and Stanley Seashore, Management by Participation (New York Harper & Row, 1967), A I owm, "Participative Decision Making' A Model, Literature Critique, and Prcscnpaon for Research", Organisational Behavior and Human Performance, vol 3 (1968), pp 68—106, С arlcnc Roberts R 1 Miles, and I V Blankenship, "Organizational Leadership, Satisfaction, and Productivity A Corn parative Analysis", Academy of Management journal, vol 11 (1968), pp 401-444, M Patchen, Partiapafun Achievement, and Involvement on the Jab (Fnglewood Cliffs, NJ Prentice Hall, 1970), Rcnsis I iktrt New Patterns a/Management (New York McGraw Hill, 1961)

46 Paul I awrencL and Jay I orsch. Developing Organisations Diagnosis and Action (Reading, Masi, Addison Wesley 1969), J W Lo?i,ch and J J Morse, Organisations and Their Members A Contingency Approach (New York Harper & Row, 1974)

17

ЛИДЕРСТВО:

СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

стиль лидерства

автократичный руководитель

теория "X"

демократичный руководитель

теория "Y"

либеральный руководитель

руководитель, ориентированный на работу

руководитель, ориентированный на человека

четыре системы Лайкерта

ситуативная модель Фидлера

метод "путь—цель"

теория жизненного цикла

модель Врума—Йеттона принятия решений руководителем

Введение

Из гл. 16 мы узнали, что имеется много потенциально эффек тивных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организа­циях? Как должен вести себя руководитель управленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации? Эти вопросы рассматрива­ются в данной главе, где анализируются результаты исследования стилей руководства управленческим персоналом.

По прочтении этой главы вы познакомитесь с вышеперечис­ленными терминами и понятиями

542

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

В предыдущей главе мы узнали, что лидерство — это способность влиять на инди-, видуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказы- ' вать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффек­тивное лидерство и эффективное управление — не одно и то же. Без ответа остал­ся важный вопрос, как должен вести себя управляющий, который является лидером?;

Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Это сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.