Когда использовать комитеты

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуа­ции диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство тео­ретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организа­ция, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть пред­почтительным.

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент, как комитет для оказания лицу, ответст­венному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожи­дать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет

505

обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех "за" и "против" в новой и сложной области, осо­бенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для разви­тия компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в орга­низации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений Ино­гда, если решение навязано сотрудникам сверху и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений орга­низации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руко­водителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопря­жены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпе­тентного управления. Ниже мы приводим характерные ошибки по отношению к такой форме управления, как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуа­ции. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения проблемы, выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего кури или вы­работки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейны­ми полномочиями).

2. Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность — от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсужде­нии вопроса³⁵.

506

3. Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколь­ко минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. "Время, затрачен­ное на любой пункт повестки дня, обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит"³⁶. Время — ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.

4. Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии дейст­вовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано. Однако президент США не может объявить войну, хотя на ограни­ченный период ему даны полномочия использовать вооруженные силы для за­щиты государства любым способом, какой он сочтет нужным.

5. Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризовать­ся наименьшим коэффициентом согласия в группе.

6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руково­дство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.

7. Единомыслие. Такое явление, как конформизм, может помешать комитету крити­чески проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с лег­костью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмер­ную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их "нелояльными членами команды".

Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты — это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся так­же и к ним.

РЕЗЮМЕ

1. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Два типа формальной организации — это командная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.

3. Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, peгулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Раз­витие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

507

4 Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организа­ция — это социальная система. Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна дела или дополнительное внимание к нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента.

5. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

6. Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слу­хи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выпол­нения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

7. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят сниже­ние эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротив­ляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда — наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально ус­тановленные.

8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать нефор­мальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению нефор­мальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений не­формальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления офици­альной информации.

9. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп' размер, со­став, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функ­циональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохо­жими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей органи­зации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имею­щие высокий статус члены группы не доминируют.

10. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствую­щих, создаст атмосферу доверия, будет эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.

11. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования Комитет с линейными полномочиями не что иное, как "множественный руководитель".

12. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое реше­ние, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подраз­делений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки

508

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1.Дайте определение группы и неформальной организации.

2.Сравните командные группы, рабочие группы и комитеты

3.Что дал Хоторнский эксперимент для развития теории управлениям?

4..Как возникают неформальные группы и организации?

5.Почему люди вступают в группы?

6.Перечислите характеристики группы.

7.Что такое слухи и какую роль они выполняют в неформальной организации?

8..Каковы преимущества и недостатки неформальной организации?

9.Назовите основные типы комитетов.

10.Когда следует прибегать к помощи комитетов?

11.Какие факторы влияют на эффективность группы?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1.Приведите пример, когда сплоченность группы вредит формальной организа­ции.

2.Как, по вашему мнению, руководство должно реагировать на слухи?

3.Как бы вы использовали неформальную организацию для своей собственной карьеры?

4 Что может сделать руководитель для эффективного управления неформаль­ными группами или организациями?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Участие трудящихся в управлении

В течение многих лет в американской сталелитейной промышленности дела шли из рук вон плохо Зарубежная конкуренция, слишком большие производственные мощности, устаревшая технология заставили многие компании искать различные пути повышения эффективности и совершенствования технологии. Необходимо сказать, что сталелитейная промышленность получила печальную известность своими спорами между руководством и рабочими. Однако за последние годы во­семь сталелитейных компаний предприняли совместные с объединенным проф­союзом сталелитейщиков усилия по созданию во всей американской сталелитейной промышленности групп трудящихся, участвующих в управлении.

Такие группы преследовали цель использовать накопленный рабочими произ­водственный опыт. Поскольку рабочие знают свое дело лучше, чем кто-либо дру­гой, им должно быть виднее, как повысить производительность труда, качество продукции и технику безопасности. В такие группы обычно входят от 10 до 15 paбочих. Они собираются раз в неделю и разрабатывают рекомендации по повы­шению производительности труда. С помощью "консультативных комитетов",

509

состоящих из управляющих среднего уровня, эта группа внедряет те изменения, которые она считает необходимыми.

Несмотря на то что чаще всего предложения по повышению производительно­сти труда подразумевают мелкие изменения, сторонники таких групп считают, что совокупный эффект усовершенствований поможет сталелитейной промышленно­сти справиться со своими текущими проблемами. Ричард П Коффи, вице-президент по социальным программам Национальной сталелитейной корпорации, рассказывает об одном случае, когда группы трудящихся, участвующих в управле­нии, помогли промышленности. В конце 1986 г. одна из таких групп предложила исключить из технологического цикла один этап, где использовалось очень едкое чистящее средство. Исключение этого этапа и установление автоматической пода­чи сделали технологический процесс дешевле и безопаснее. Количество ожогов сократилось на 90%, а сокращение отходов позволило экономить 40 тыс. долл. в месяц.

Хотя у этих групп есть много сторонников, некоторые рабочие, являющиеся членами профсоюза, им не симпатизируют, они думают, что эти группы придума­ны руководством, которое старается побольше выжать из рабочих, и что не в их интересах внедрять изменения, которые могут привести к сокращению рабочих мест. Однако у Министерства труда было по этому поводу иное мнение. В ноябре 1986 г. несколько сталелитейных компаний и Объединенный профсоюз сталели­тейщиков получили от Министерства труда субсидию в 25 тыс. долл. для организа­ции семинара по обучению работников кадровых служб методике работы в таких группах. Краткосрочный проект имел такой успех, что компании и профсоюз образовали комиссию по дальнейшему планированию такого обучения с внедрен­ческими функциями.

Источник Aaron Bernstein and Matt Rothman, "Steelmakers Want to Make Teamwork an Institution" Bust ness Wtik, May 11,1987, p 84

Вопросы

1. Какой характер имеют группы трудящихся, участвующих в управлении- фор­мальный или неформальный?

2. Диктовала ли ситуация в сталелитейной промышленности необходимость использования комитетов?

3. Прокомментируйте следующее утверждение: группы трудящихся, участ­вующих в управлении, были созданы как инструмент получения некоторых выгод от неформальных групп внутри формально установленной комитетской структуры.

ЛИТЕРАТУРА

1. MarvmE Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York McGraw HiU, 1971), p. 107

2 M A Verespet, "Mission Extraordinary? Call for a Task Force", Industry Wtik, October 1981, pp 6-72

3. WE Burrows, "Cockpit Encounters", Psychology Tody, vol. 16, no 11 (November 1982), p 43

510

4.Eiton Mayo, The Human Problems of an Industrial CtVtb-ytion (New York- Macnullan, 1933), chaps 3-5

5.Ibid.,p 74

6.F J. Roethlisberger and William J Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass Harvard Uni­ versity Press, 1949), p. 419.

7.Milton L Blum and James C. Nayior, Industrial Psychology (New York. Harper & Row, 1968), p 313.

8..William G. Scott and T.R. Mitchell, Organisation Theory: A Structural and Behavioral Anafysts (Homewood, III Irwm, 1972), p. 28.

9.Alex Carey, "The Hawthorne Studies. A Radical Criticism", American Soaoloycal Review, June 1967, pp 403-^14.

10.Leonard S Sayles and George Strauss, Human Behavior in Organi'ytions (Englewood Cliffs, NJ : Prenttce- Hall, 1966), p 89

11 Eiton Mayo, "Irrationality and Revery", journal of Personnel 'Research, March 1923.

12. David L Ford, Jr., "Facets of Work Support and Employee Work Outcomes' An Exploratory Analysis", Journal of Management, vol. 11 (Fall-Winter 1985), pp 5-20; John P. Wanous, Amon E. Reichers, and S. P Malhk, "Organizational Socialization and Group Development Toward an IntegraUve Perspec­tive", Acadwy of Management Review, vol 9 (October 1984), pp. 670-683; Paul S. Goodman, Disymy Effective Work Groups (San Francisco. Jossey-Bass, 1986), pp. 192-193.

13 D. M. Kipnis, "Interaction Between Members of Bomber Crews as a Determinant of Sociometnc Choice", Human Illations, vol. 10 (1957), pp 263-270.

14 Clayton P. Alderf and Ken K. Smith, "Studying Intergroup Relations Embedded in Organizations", Administrative Science Quarterly, vol. 27 (March 1982), pp. 35-65.

15 Lawrence S. Wnghtsman, Social Psychology in the Seventies (Monterey, Calif. Brooks/Cole, 1972), pp. 418-419

16 William Scott, "Organization Theory: An Overview and Appraisal", Academy of Management Journal, vol 4 (1961), pp 7-26.

17 Kenneth D Benne and Paul Sheats, "Functional Roles of Group Members", Journal of Social Issues, vol 4 (1948), pp. 41-49.

18 George С Homans, The Human Group (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1950)

19 Scott, op. at.; Keith Davis, Human Behavior at Work (New York. McGraw-Hill, 1977)

20 Davis, op cit, p. 273

21 R. С. Davis, Fundamentals of Top Management (New York: Harper & Row, 1951), Keith Davis, Нитт delations in Business (New York. McGraw-Hill, 1957)

22. R. Tillman, "Problems in Review. Committees on Trial", Harvard Business Review, vol 38 (1960), pp 6-8

23 G E. Manners, Jr., "Another Look at Group Size, Group Problem Solving, and Member Consensus", Academy of Management Journal, vol 18, no 4 (1975), pp. 715-724; EJ. Thomas and C. F Fink, "Effects of Group Size", Psychological Bulletin, vol. 60 (1963), pp 371-384.

24 R Hackman and N. Vidmar, "Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Re­actions", Sommetry, vol. 33 (1970), pp. 37-54, P. E. Slater, "Contrasting Correlates of Group Size", Soaometry, vol 21 (1958), pp. 129-139.

25. L R Hoffman, "Homogeneity of Member Personality and Its Effect on Group Problem Solving", Jaw-nol of Abnormal and Social Psychology, vol. 58 (1959), pp. 27-32, L. R. Hoffman and N. R Maier, "Quality and Acceptance of Problem Solutions by Members of Homogeneous and Heterogeneous Groups", ]m-nal of Abnormal and Social Psychology, vol. 62 (1961). pp. 401-407, E. E. Chiselli and Т. М Lodahl, "Patterns of Managerial Traits and Group Effectiveness", journal of Abnormal and Social Psychology, vol 57 (1958), pp 61-66

26 John В. Miner, The Management Process (New York.- Macnullan, 1973), pp. 194-195.

511

27. Mark Alexander, "Organizational Norms", The 1977 Handbookfor Group Facihtators (La JoUa, Cahf Uni versity Associates, 1977), p. 123

28. Andre P. C. De La Porte, "Group Norms: Key to Building a Winning Team", Personnel, September— October 1974, pp. 60-67

29. Ibid.; К. N. Wexley and G. A. Yuki, Organisational Behavior and Personnel Psychoiogi (Homewood, III Irwm, 1977).

30. IrvmgJams, Group Thnk (Readmg, Mass.: Addison-Wesley, 1972).

31 P. A. Collaros and L. R. Anderson, "Effect of Perceived Expertness upon Creativity of Members of Brainstormmg Groups", Journal of AppSedPycholeg, vol. 53 (1969), pp. 159-163, E P Torrance, "Some Consequences of Power Differences on Decision Making in Permanent and Temporary Three-Man Groups", i” Small Groups: Studies in Sadat Interaction, ed. A P. Hare, E. P. Borgatta, and R P Bells (New Yorfc Knopf, 1955), pp. 482-491.

32 Richard Т. Pascale and Anthony G Athos, The Art of Japanese Management (New York Wamer Books, 1981), pp. 198-199.

33. Leiand P. Bradford, Making Meetings Work (LaJolla, Calif.: University Associates, 1976)

34. Rose Ragsdale, "Bank America Alters Its Lending Practice", San Francisco Examiner, December 7, 1986, pp. Dl, 4.

35 Cyril O'Donnell, "Group Rules for Using Committees", Management Review, vol 50, no 10 (October 1961), pp. 63-67.

36. С. Northcote Parlunson, Parkinson's La” and Other Studies in Administration (Boston. Houghton-Mifflin, 1957).

РУКОВОДСТВО:

ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ

лидер (руководитель) организации

влияние власть

власть, основанная на принуждении

власть, основанная на вознаграждении

власть экспертная власть примера (эталона)

законная или традиционная власть

харизма разумная вера убеждение участие

Введение

Из предыдущей главы мы узнали, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние на поведение отдельного человека и на эффективность организации Руково­дитель должен направлять усилия группы и личности на выпол­нение общих задач, даже когда существующие при этом взаимо­отношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные кон­цепции власти и личного влияния Глава концентрирует вни­мание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, диапа­зон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с терминами и поня­тиями, перечисленными выше.

513

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит ру­ководитель-практик научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуж­дение о том, как эффективнее всего выполнять свои функции, — это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Однако никогда теории управления не славились тем, что побуждали к действию. Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

Эта точка зрения возникла значительно раньше, чем появилась профессия ме­неджера. Знаменитая работа Никколо Макиавелли "Принц", появившаяся в самом начале XVI в., написана о том, что власть и манипулирование ею являются рычага­ми управления государством. Популярность книг Энтони Джея "Управление и Макиа­велли" vl Майкла Корды "Класть " говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше время¹.

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руково­дящая должность являются наиболее действенными инструментами эффектив­ного управления². Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот по меньшей мере близорук. Для того чтобы сложная организация эффек­тивно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функ­ций управления. Однако по аналогии с процессами общения и принятия реше­ний руководство, лидерство является тем видом деятельности, который прони­зывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руко­водства.

Руководство в организации

Несмотря на то что руководство — существенный компонент эф­фективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффектив­ности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. На­пример, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управле­нием и лидерством: "Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, на­оборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы"³.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полно­мочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро

514

узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут лаже вести за собой старших по должности.

В данной книге первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как "оказывающий влияние элемент, кото­рый появляется помимо механического исполнения рутинных поручений органи­зации"⁴. В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль даль­ше: "Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки"⁵.

Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению:

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и груп­пы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В следующей главе мы подробно рассмотрим различные подходы и стили эффективного управления, их сравнительные преимущества, а также воздействие ситуации на лидерство. Однако чтобы сделать это обсуждение более предметным, необходимо составить представление о том, как происходит процесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власти.

Влияние и власть

Влияние — это "любое поведение одного индивида, которое вно­сит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида"⁶. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предска­зать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — факти­ческому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как лорд Эктон сказал: "Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно". Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые счи­тают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

515

По нашему определению:

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полно­мочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цели команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверж­дает, что руководителю необходимо развивать власть, "потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что прак­тически никто в современных организациях не примет и не будет полностью под­чиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник"⁷. Во всех организациях для достижения эффективного функциониро­вания необходимо надлежащее применение власти⁸.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего не­посредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы пред­ставляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих лю­дей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие ру­ководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирую­щих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необхо­димое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полно­мочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полно­мочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованны и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штаб­ного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномо­чия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напря­мую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководя­щий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в со­стоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправ­ляемыми" силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руково­дитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для опреде­ления и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятель­ности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, "власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка"⁹.

516

Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажет­ся, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю неза­висимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния по крайней мере на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно при­знается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую ока­зывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого ли­ца. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью ли­ца А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А¹⁰.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработ­ной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформаль­ные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчинен­ных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, кото­рые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т. е. сумму, на­много превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:

"В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем сле­дующим образом.

• Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т д

• Люди — это все те. кто состоит в организации, от кого зависит организация.

• Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п.)"¹¹.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой админист­ративной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В резуль­тате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал полу­чал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на

517

РИС. 16.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Источник: D A Nadler.J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managua Olymyytienal Behavior. (Boston, Little, Brown, 1971), p 164 Перепечатано с разрешения издательства.

выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и во­обще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой докумен­тации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы¹².

другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой сте­пени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые наруше­ния тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное пове­дение¹³.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обла­дают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, мо­жет привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. По­этому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс вла­сти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у под­чиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности. Этот баланс представ­лен на рис. 16.1. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в орга­низациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных¹⁴. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руко­водитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем¹⁵. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руково­дитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они за­висят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут

518

означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным соб­раниям и т. д.¹⁶

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руко­водитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффектив­ный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожи­дающей подчинения манере¹⁷. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиже­ния, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компе­тенции. Некоторые рекомендации по достижению и применению власти даны в примере 16.1.

ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ

Мы уже отмечали, что, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под сво­им контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это "что-то" есть у нас всех. По определению Маслоу, основные потребности следующие:

физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные по­требности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обра­щении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворе­нию, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не бу­дет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель ус­ваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влия­ния руководителя на подчиненного показан на рис. 16.2.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследовате­ли в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классифика­цию основ власти¹⁸. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияю­щий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовле­творению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или дос­тавить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль­ными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

519

ПРИМЕР 16.1

Бизнес по Макиавелли

Доказательством того, что идеи Макиавелли все еще состоятельны, служат следующие рекомендации профес­сора Корнельского университета Артура Д Ковера, кото­рый ведет аспирантский курс, названный "Бизнес по Ма­киавелли"

Если вам требуется власть (или для того, чтобы приказы­вать другим, что они должны делать, или для того, чтобы защищать себя от других, которые могут захотеть распо­рядиться вашим будущим], то первое правило звучит так-добейтесь власти как можно скорее Займите должность, где решения принимать будете вы. Это значит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего решения. Вам следует сбалансировать реальную власть и эту агрессив­ную установку с уступками тем, кто имеет власть в орга­низации Сделав это умно, вы отыщете свою нишу, а сде­лав плохо, создадите впечатление, что пресмыкаетесь Подчиненный, который изучит все слабости своего на­чальника и постарается компенсировать их, окажет услугу своему начальнику, организации и себе самому. Это бы­стро поставит его в положение контролирующего некую функцию, имеющее большое значение для его начальни­ка и для организации, а это само по себе уже источник власти

Общее правило Никогда не наживай себе врага, если мажешь избежать этого Деловой мир так тесен, что твой сегодняшний враг может завтра оказаться твоим началь­ником В некоторых ситуациях следовать этому правилу чрезвычайно трудно

Пример Вы и ваш коллега являетесь кандидатами на повышение по должности Повышение получаете вы. Он

или увольняется, или остается в организации и начинает ненавидеть вас Как рассеять эту ненависть и добиться его содействия^ Как можно скорее последуйте первому правилу обретения власти в данном случае передайте власть своему коллеге, который теперь является вашим подчиненным Отдайте часть своих полномочий и ответст­венности ему — и вы создадите основу для его верности В противном случае он будет ждать подходящего момен­та, чтобы вонзить вам нож в спину.

Другой пример. Когда вы кого-нибудь увольняете, прояви те свое участие Не объясняйте все его недоработками, примите часть вины на себя, на организацию, мол, не сумели удовлетворить его потребности А затем дайте ему время и окажите помощь в подыскании новой работы Если нигде не допустить ошибок, человек выйдет из этой ситуации без морального ущерба [это очень важно) и вы расстанетесь друзьями

Макиавелли оставил нам сотни рекомендаций, начиная с составления меморандумов и кончая тщательно проду­манным созданием врага для укрепления своей власти Не забывайте только, что все эти рекомендации содер­жат элемент риска. Смело применяйте их, когда чувст­вуете. что они принесут вам пользу Помните эти пра­вила используются также для защиты, а не только для нападения.

Источник: Перепечатано из Arthur J Kover, Boardroom's Business Secrets (New York. Boardroom Reports, 1977), p5, Boardroom Reports, Inc., Management's Source of Useful Infor­mation.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияюще­го настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инстру­ментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных вы­полнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лиде­ром, чтобы помешать достижению целей организации.

520

РИС. 16.2. Модель влияния руководителя на подчиненного

Источник D A Nadler.J R Hackman, and Е Е Lawier Managng Orgawyitunal Behavior (Boston Little Brown, 1979), p 162 Перепечатано с разрешения издателя

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так пред­ставляют себе власть люди, критикующие ее Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, подне­сенный к лицу кулак Но если бы физическая боль была единствен­ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, на­всегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Сай-мона Легри Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защи­щенности

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него Яркий пример этого "что-то" — собственная жизнь или жизнь любимо­го человека Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойст­ва Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения Поэтому даже в тех ситуаци­ях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять В книге "Брокеры власти" Аэйвид Кипнис говорит "Отдельные личности осуществ­ляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим лю­дям Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим"¹⁹

521

Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребно­стей удовлетворяются именно там Например, страх потерять работу свойствен, ка­жется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно ис­пользовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тон­кие способы вселения страха.

Компания "Охайо Белл", например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания "Охайо Белл" — это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего, когда конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишилось бы работы Дик­тор закончил свой текст призывом: "Полноценная дневная работа за полноценную дневную плату!" Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т. е в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что по­вышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей за три года увеличить свои доходы на 29 млн. долл.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры²⁰. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были "синие воротнички". Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стиму­лировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются та­кой же методой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях Следовательно, сегодня руководите­ли бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят не к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руко­водителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения Чтобы избежать чрезмерного воздействия, уни­жение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучите найти на стороне; назначение на непрестижную долж­ность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напря женно²¹.

Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использо­ван и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния Банкрот­ство У. Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса, показывает, что в

522

конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У. Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев се­ти розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров ма­газинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директо­ров программу отрицательных стимулов под названием "Бифштекс и бобы" Ди­ректора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т. п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директо­ров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансо­вого планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы²².

В компании У. Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причи­не, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей, — из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент не­уставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболее благо­приятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при уме­ренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха, — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции²³. Одно из исследований, посвященных управляющему, ко­торый использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудни­ки, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой²⁴

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко²⁵. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей²⁶.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, "хотя принуждение и может привести к временной по­корности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к бо­лее низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров"²⁷. Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие

523

во многих организациях Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодоб­рительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния "Не опубликуешься, не выживешь" — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно

Власть, основанная

на вознаграждении.

Влияние

через положительное

подкрепление

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкреп­ление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведе­ния Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме В контексте мотиваци-онной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероят­ность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руко­водитель

Поскольку все — личности и их потребности имеют уникальный характер, по­стольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не пока­заться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное Дру­гими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П Коттер отмеча­ет, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что "некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отни­мают у них мало времени или усилий, но другими лицами ценятся очень высоко"²⁸

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руково дитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является возна­граждением, и фактически предложить ему это вознаграждение Однако на практи­ке у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения У каждой организации ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество Полномочия руководителя предла­гать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграж­дения могут быть предложены за те или иные виды работ Трудность использова­ния власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением Деньги и более пре­стижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и по­влиять на его поведение Поэтому хороший руководитель должен научиться ис­пользовать и другие способы влияния.

Законная власть. Влияние через традиции

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распростра­ненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традици­ей, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности Поэтому влияние с

524

помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по от­ношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что "система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покор­ным сторонникам тепло и защищенность"²⁹.

В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальст­ва Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что — правильно или неправильно — велит им их начальство, только потому, что "он ведь начальник, не так ли?"³⁰. Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный ав­торитет которых вы впитали с молоком матери.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощ­рять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, ес­ли бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, беспере­бойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчинен­ных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, потому что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получают взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищен­ность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений В системе, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое пло­хо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответствен­ность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же отве­том, как и Тевье в спектакле "Скрипач на крыше", — "по традиции".

Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руко­водителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабиль­ность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные кон­цепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко исполь­зуются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе,

525

гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систе­му исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только неспра­ведливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества.

Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят "Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется Чтобы соответ­ствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т. д. Те организации, которые настойчиво вы двигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась Майнер обнаружил, что между I960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало³¹. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное снижение с 60-х годов числа послушных начальству студентов колледжа. Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только потому, что им так велят³². Практическое выражение этой тенденции среди студентов за­ключается в том, что в течение 60-х годов они начали оспаривать право универси­тетов устанавливать требования в отношении курсов, которые необходимо про­слушать. Другим ярким примером уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев отказались идти служить в армию или дезертирова­ли, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня даже "синие во­ротнички" протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурд­ными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом

Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые амери­канцы не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители Уолтон приво­дит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньший упор на социализированное подчинение в школе, семье и церкви³³. Однако более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных по­требностей — с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищен­ностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжи­тельный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни была причина это­го явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И К Шетти от­мечает, что, если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит

526

проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного тру­дящегося человека, связанными с его работой: причастностью к организации, уча­стием в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недоста­точному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся³⁴.

В своей известной книге 'Ъ поисках эффективного управления" Томас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпора­циях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных лич­ностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучше­нии производственного процесса³⁵ Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, которое мы рассматривали в гл 12, имеют слабую связь с традициями Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде — рыночной и технологической, — они все меньше полагают­ся на систему отношений внутри формальной организационной структуры и тра­диционных полномочий.

Власть примера.

Влияние

с помощью харизмы

Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера Власть примера, или харизматическое влияние, определяется ото­ждествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а так­же потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противополож­ность безличному "должностному" влиянию традиции харизматическое влия­ние целиком личное. Даже невзирая на то что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся поч­ти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, воз­можно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему ува­жение Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но при­влекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

6) достойная поверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией³⁶.

Хороший пример харизматической личности — Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему мил­лионов людей. Именно благодаря харизматизму его личности люди ощущают го­раздо более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, напри-

527

мер, с Джо Фрейзером. Другие примеры для сравнения — Арнольд Палмер и Джек Никлаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть³⁷ Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя Джон П Кот-тер отмечает "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеа­лом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю"³⁸ Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что "уважаемому и обожаемому линейному руководите лю было бы достаточно власти примера" подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником"³⁹

В примере 16.2 рассматриваются некоторые случаи харизмы на политической арене

Власть эксперта.

Влияние

“рез разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим обра­зом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя под­чиниться является сознательным и логичным. Джон П Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям Чем боль­ше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руко­водитель"⁴⁰.

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом Доктора время от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могут прину дить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, бу­дет следовать рекомендациям этого человека Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция⁴¹

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель "может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных реше­ний поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал"⁴².

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, "в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи ком­петенцией, чем их руководитель"⁴³. Таким образом, если вы как руководитель

528

ПРИМЕР 16.2

Власть примера в политике: ситуационная природа тризмы

Политика — это область, где хариэма особенно важна и полезна Некоторые наиболее известные харизмати-ческив личности стали лидерами в государственной по литике Но, как видно из нижеприведенных примеров, даже самые великие из них не всю жизнь обладали харизмои и способностью оказывать влияние на всех окружающих

Перед второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти был не гладким, и его правительство было смеще но как только воина кончилась Но в течение тех лет, ко гда само существование Англии было поставлено на карту, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль На другой сторо не Ламанша примерно в то же время, когда Черчилль становился политической фигурой, другой тип личности затронул похожую струну в народе Германии Неистовст­во Гитлера на тему высшей расы, над чем смеялся весь мир вызвали глубокую реакцию у немцев, удовлетворяя их потребность в уважении, так как их самолюбив все еще страдало от унижения в связи с проигрышем в первой мировой войне Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматичвских личностей всех времен и народов, так

как свершения под его руководством были грандиозны ми И все же, когда военная удача отвернулась от него влияние Гитлера на генеральный штаб Германии ослабе ло и почти совсем исчезло к тому времени, когда он по кончил с собой

Примерно в то же время человек совсем с иными черта ми характера оказывал огромное влияние на американ скии народ, а именно Франклин Д Рузвельт Он был, воз можно, самым харизматическим президентом за всю историю Америки Сравнение его с более поздним также харизматическим президентом Джоном Ф Кеннеди выявляет слабые стороны в возможностях харизмы В 60 в годы Джон Ф Кеннеди завоевал любовь американ ского народа Однако конгресс реагировал на его харизму по-другому и оказывал ему такое яростное сопротивле нив, что сейчас многие считают Кеннеди президентом неэффективным Если эти примеры сумели убедить, что харизма бывает ситуационной, представьте теперь, как мало учащихся и родителей находились под чарами харизматической Голды Меир. бывшего премьер ми нистра Израиля, пока она была школьной учительницей в Милуоки

позволяете подчиненным считать вас "экспертом", они могут не поделиться с вами своей информацией Это может привести к тому, что будет принято менее эффек­тивное решение

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное зна­чение для дела, которым они занимаются Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информа­цией самым эффективным образом Эффект масштаба аналогичен эффекту тех­нологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях оно должно доверять, по край­ней мере на короткое время, информации, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние техноло­гии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему Он так­же будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации Поступая таким

529

образом, "линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руко­водитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему по­требовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Возможно, вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей работы в должности руководителя. Вы, вероятно, примете на веру многое из того, что вам скажут опытные подчиненные.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устой­чива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда ру­ководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потре­бует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются за­воевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный По­скольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные измене­ния. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная тех­ника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имею­щим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих слу­чаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже ком­петенции.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, —

530

это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффектив-j ньгми руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах 1 влияния

Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных спо­собов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения | Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта ' Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает , и почему Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он или она "продает" исполнителю то, что нужно сделать

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель об­ладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать Другими словами, руководитель признает зависимость от исполните­ля Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции Таким образом, даже при условии, что руководитель может об­ладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без сове­щания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собра­ние, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потреб­ность исполнителя в уважении Если исполнитель, в свою очередь, испытывает по­требность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а ис­полнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную по­требность, какой бы она ни была

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоция­ми Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от располо­женности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логиче­ские аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздей­ствуя на потребность потенциального клиента в защищенности Увеличивать власть, отдавая ее, — вот тема примера 163.

Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди зани­маются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов

Руководитель должен заслуживать доверия Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчи­ненным Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность про­дающего, а не его товар или услуга.

531

ПРИМЕР 16.3

Сила делегирования

Ниже следует отрывок из интервью с Майклом Маккоби, автором нашумевшей книги "Игрок" Он показывает, как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим

Маккоби знал одного руководителя, который созвал сво­их сотрудников и сказал “Я планирую организовать груп­пу формального обучения без отрыва от производства на тему "Как выполнять мою работу". Все, кто хочет поучить­ся, добро пожаловать”

Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения, подготовил учебные материалы, составил списки рекомендованной литературы и т. д.

Результат Ббльшая часть сотрудников прошла курс обучения, и спустя несколько месяцев многив из них в самом деле взяли на себя часть вго функций Очень скоро он обнаружил, что "управляет", а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как бывало с ним раньше

Отдавая "власть", объясняет Маккоби, этот руководитель фактически приобрел огромную власть Его сотрудники доверяли ему, а он доверял сотрудникам Он мог поручать им ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов Например, сотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в коле­са, поэтому они вкладывали еще больше усердия во все, что делали Мотивация возникала автоматически

По словам Маккоби, эта концепция приемлема практиче­ски для любой компании Это может быть мастер, который предложит своим рабочим ту или иную форму обучения, или вице-президент по финансам, предлагающий повы швние квалификации для управленческого персонала, или президент, предлагающий курс подготовки своим заместителям.

Источник, перепечатано из "Michael Maccoby Eminent Psy­chologist Talks Business Management", Boardroom Reports. 1976. p 8, Inc. Menagement's Source of Useful Information

Таблица 16.1 представляет в схематичном виде некоторые методы влияния пу тем убеждения.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния — медленное воздействие и неопределенность Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нель­зя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего использование убеждения не означает отказа от других имеющих­ся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеж­дение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может при­бегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бы­вает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

532

ТАБЛИЦА 16.1. Как эффективно использовать влияние путем убеждения

Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется [для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно]. Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много

Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными

Частое повторение слова "вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то,

что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал

Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним' аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях за­ключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чей минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удов­летворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, не связанные с ней про­блемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.

Однако преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях, как будет показано в следующей главе, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации. Пример 16.4 сравнивает и оценивает различные методы влияния.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в призна­нии власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформу­лированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех по­тому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, ра­ботают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием, Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко­водителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям бо­лее высокого уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению. По­этому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребно­сти являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

533

ПРИМЕР 16.4
Сравнение различных методов влияния
Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
Методы, используемые при личном общении
“Использование власти. основанной на обязанности	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей	Быстрота, не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции	Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции	Быстрота. не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует если она заходит слишком далеко ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на отождествлении С руководителем Использование власти, основанной на представлении ''0 зависимости	Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота, не требует затрат ограниченных ресурсов Быстрота, может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам которые лежат в основе отождествления Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим
“Использование власти, .основанной на принуждении и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым	Быстрота, может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответному удару, очень рискованно
Использование убеждения	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может производить внутреннюю мотивацию которая не требует управления, не требует власти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени, нужен слушатель
Сочетание различных методов	Зависит от точности сочетания	Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого то одного метода	Более дорогостоящий подход чем какой то один метод
р————---Косвенные методы
Манипулирование окружением Другого человека используя '(Нин или все прямые методы	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может дать результат. когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени, сложен для использования,рискованный если часто используется
'Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — Шрввил формальной и неформальной организации, йхнологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации	Широкий спектр отношении и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект, может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели
fFflMwwir J P Kotter, "Power, Dependence and Effective Management", Harvard Business Review, July—August 1977, p 133

534

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важ-| ное исследование эффективности участия Было, в частности, обнаружено, что,| когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в i работе, они меньше сопротивлялись этим переменам, наблюдалась более высок производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочим которым не разрешалось участвовать в этом⁴⁴ Другие исследования показали, чп участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и прои водительность труда⁴⁵. В результате авторы, принадлежащие к бихевиористскс школе в теории управления, такие, как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении ^;

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годито! не для всех ситуаций⁴⁶. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места дм участия трудящихся в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили не";

сколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с по­мощью вовлечения трудящихся в управление Но, пока отставив вопрос об уместно­сти, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от свош| традиционных полномочий и прерогатив Это, возможно, и так, потому что некого-' рым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетто ряет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять

Мы рассмотрим более детально потенциальные условия применения, а такяа "за" и "против" метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, когд будем говорить о соответствующем стиле управления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влия­ния на исполнителя, апеллируй к его потребностям. Но даже тот редкий руководи-, тель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы Недостаточно иметь власть: она должна быть доста­точно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновен­ной, — направленной на достижение целей организации Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл 162

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту по­требность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудов летворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руке водителя И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власт влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайт разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на мало] предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабе чих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которы отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где of суждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующа

535

ТАБЛИЦА 16.2. Как эффективно использовать влияние

1 Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной

2 Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности

3 Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности

4 Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые сооб­ражения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу, или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значи­тельно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их от­расль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон ска­зал, что, хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каж­дый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им прийти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с дирек­тором предприятия. В результате этой встречи появилось 6 новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение постав­ленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило наме­ченную цель — 4,5%.

РЕЗЮМЕ

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руко­ водить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективно­сти организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.

536

Глава.

3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, во­влечение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную по­требность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительно­го характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положи­тельные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценно­сти — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность тра­диции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичны­ми лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытыва­ет к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастанию сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определен­но, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача не структурирована и требует творческого подхо­да.

11. И вообще влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетво­рение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчи- ' нения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. В чем различие между управлением и лидерством?

2. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

3. Дайте определение власти.

4. Дайте краткое описание основных типов власти по классификации Фрэнча и Рэйвена.

5. Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

537

6. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организациях?

7 Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

8. Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять через убеж­ дение?

9. Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх явля­ ется эффективным средством влияния?

10 Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителями и подчиненными.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы окружения обусловили превращение традиции в менее эффек­тивное средство влияния, чем раньше?

2 В чем ошибочность заявления лорда Эктона: "Абсолютная власть развращает абсолютно"?

3. Каким образом изменения в технологии и размере организации повлияли на руководство и власть в современных организациях?

4. "Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценно­стям исполнителя". Обоснуйте это утверждение.

5. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА Использование власти в отрасли, производящей компьютеры

Уильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрас­ли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию "Майкро­софт" обратилась корпорация "Ай Би Эм" относительно разработки операцион­ной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям недавно нанятого программиста "Майкрософт" смогла предложить "Ай Би Эм" теперь всем известную программу MS-DOS, которая используется во всех персональных ком­пьютерах "Ай Би Эм" и совместимых с ними компьютерах.

Впоследствии "Майкрософт" стала буквально незаменимой в отрасли компью­теров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессио­нальные программисты используют на компьютерах производства "Ай Би Эм" и "Эппл". Под руководством Гейтса "Майкрософт" установила стандарты для про­грамм, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональных компьютеров "Ай Би Эм".

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделала "Майкрософт" крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером Согласно журна­лу "Уалл Стрит Лжорнэл ", “эта стратегия основывается исключительно на силе воли

538

господина Гейтса (ему 31 год), а также на его умении убеждать, уговаривать, а ино­гда и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопо­мрачительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются ус­лугами "Майкрософт"”.

Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985 г, когда Джон Скалли из "Эппл" разрабатывал язык "МакБейсик" для своего персо­нального компьютера "Макинтош", Гейтс пригрозил остановить действие куплен­ной "Эппл" лицензии на использование программ, которые "Майкрософт" разра­ботала для "Эппл-11", если Скалли не закроет проект "МакБейсик". Учитывая, что дела с линией "Макинтоша" тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линии "Эппл-11", Скалли ничего не оставалось, как согласиться.

Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании "Тэнди", говорит: "В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс". Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему не­заслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов Другие, однако же, ждут не дождутся, когда "Дй Би Эм" решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и "Майкрософта", и прекратит свои отношения с ними.

Источник: Brenton R. Schlender, "Microsoft's Gates Uses Products and Pressure to Gain Power m PCs" Thi WaltStrict Journal, September 25,1987. pp 1,20.

Вопросы

1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. Какой тип власти он использует?

3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?

ЛИТЕРАТУРА

Anthony Jay, Management andMachtovelh. New York. Holt. Rmehart and Wuiston, 1967, Michael Korda, Power! (New York Random House 1975)

Henry Mmtzberg, The Natun of Managerial Work (New York. Harper Й- Row, 1973), David С McClel-land, "The Two Faces ofPower", Journalof'International'Affairs, vol 24 (1970), pp. 40-41

Alan С Filley, Robert J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Oigonfiylional behavior, 2nd ed (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 211.

David Kate and Robert L Kahn, The Social Psychology of Organisations (New York. Wiley, 1966), chap 11

Peter F. Drucker, The Practice of'Management(New York. Harper & Row, 1954), pp 159-160. John D Miner, The Management Process (New York Macmillan, 1973)

John P Kotter, "Power, Dependence and Effective Management", Harvard business Review, July—August \ 1977, p 128|

539

8 В. Т. Mayes and R. W. Alien, "Toward a Definition of Organizational Politics", Academy of Management Rwiew, October 1977, pp. 672-678

9.Robert Biersted, "An Analysis of Social Power", American Sacwiogcal Rwifw, vol 15 (December 1950), pp 730-736.

10. R. M. Emerson, "Power-Dependency Relations," American Soaologcalfitview, vol 27 (1962), pp 31-40

11. David Mechanic, "Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations", Administrative Science Quarter^, vol. 7, no. 2 (1962), p. 350.

12. Thomas J. Scheff, "Control over Policy by Attendants in a Mental Hospital", Journal a/Health and Human Behavior, vol. 2 (1961), pp. 93-105.

13. О. M. Sykes, "The Corruption of Authority and Rehabilitation", m Complex Orgam-yitions, ed A Etzione (New York: Free Press, 1961), pp. 191-197.

14. John Purcell, L. Balgleish, J. Harrison, E. McConaghy, and A. Robertson, "Power from Technology Computer Staff and Industrial Relations", Personnel'Reive”, vol. 7, no. 1 (Winter 1978), pp 31-39

15. D. J. Hickson, C. R. Hinmgs, C. A. Lee, R. H. Schneck, and J. M. Hennings, "A Strategic Contingency's Theory oflntza.-OtgxDiza.tioQdPowei",Ad”itiutralive Science Quarter/y.wl 16 (1971), pp 216-229

16. Kotter, op. cit.

17 David C. McClelland, Power The Inner Experience (New York: Irvington 1975), McClelland, "Two Faces of Power", pp. 40-41.

18. J. R. French and B. H. Raven, "The Base" of Social Power", in: Studies in Social Power, ed Dorwin Cart-wight (Ann Arbor University of Michigan Press, 1959).

19. David Kipnis, The Power Brokers (Chicago: University of Chicago Press, 1976), pp. 77-78.

20 David R. Hampton, C. E. Summer, and R. A. Weber, Organfyitional Behavior and the Practice a/Management, 4th ed. (Glenview, Ш.. Scott, Poresman, 1982), p. 48.

21 For specific anecdotes about power in the executive suite and how to use it, see Korda, op cit

22. The Wall Streetjournal, January 18,1977.

23. К. R. Student, "Supervisory Influence and Work Group Performance", journal of Apphed Psychology, vol. 52 (1968), pp. 188-199.

24. J. G Bachman, C. G. Smith, and J. A. Slesmger, "Control, Performance, and Job Satisfaction An Analysis of Structural and Individual Effects", Journal ofPersonality and Social Psychology, vol 4 (1966), pp. 122-136.

25 Jerry C. Wofford, Organisational Behavior (Boston: Kent, 1982), p. 220.

26. В. E. Goodetadt and D. Kipnis, "Situational Influence" on the Use of Power", Journal of Affied Psychol­ogy, vol. 54 (1970), pp. 201-207.

27 Fred Luthans, OrgamfotioimlBehavior, 3rd ed (New York: McGraw-Hill, 1981), p 396

28. Kotter, op. cit.

29. Hampton, Summer, and Weber, op. at., p. 150.

30 Daniel A. Ondrack, "Attitudes Toward Authority", Personal Administration, May 1971, pp 8-17

31. John В. Miner, The Human Constraint (Washington, D. C.: BNA Books, 1974)

32. Ondrack. Op. cit.

33. Richard E. Walton, "How to Counter Alienation in the Plant", Harvard Business Renew, vol. 50 (Novem­ber—December 1972).

34 Y. К. Shetty, "Managerial Power and Organizational Effectiveness. A Contingency Analysis", Journal of Management Studies, May 1978, pp. 178-181

35. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search a/Excellence (New York Harper & Row, 1982).

36. Max Gunther, "Charisma", JournalofCommunication, vol 29, no. 2 (1979), pp. 52-54

540

37 T L Hudson, ed , Perspective on Interpersonal Attraction (New York Academic Press, 1973)

38 Kotter, op cit

39 David Nadler, Richard Hackman, and Edward Lawler, Managing Organisational behavior (Boston 1 ittle, Brown, 1979), p 161

40 Kotti-r, op cit

41 P A ( ollaros and L R Andcrson, "Lffects of Perceived frxperthness Upon Creativity of Brainsturming ^,touys", journal of Applied Psychology, vol 53 (1969), pp 159-163

42 George A Stemer and John В Miner, Management Poliy and Strategy (New York Macmillan, 1977) p 268

43 Nadler, Hackman, and Lawler, op cit, p 161

44 ] Coch and R P 1 rench, "Overcoming Resistance to change", Human filiations vol 1 (1948), pp 512 533

45 Alfred Marrow, David Bowers, and Stanley Seashore, Management by Participation (New York Harper & Row, 1967), A I owm, "Participative Decision Making' A Model, Literature Critique, and Prcscnpaon for Research", Organisational Behavior and Human Performance, vol 3 (1968), pp 68—106, С arlcnc Roberts R 1 Miles, and I V Blankenship, "Organizational Leadership, Satisfaction, and Productivity A Corn parative Analysis", Academy of Management journal, vol 11 (1968), pp 401-444, M Patchen, Partiapafun Achievement, and Involvement on the Jab (Fnglewood Cliffs, NJ Prentice Hall, 1970), Rcnsis I iktrt New Patterns a/Management (New York McGraw Hill, 1961)

46 Paul I awrencL and Jay I orsch. Developing Organisations Diagnosis and Action (Reading, Masi, Addison Wesley 1969), J W Lo?i,ch and J J Morse, Organisations and Their Members A Contingency Approach (New York Harper & Row, 1974)

ЛИДЕРСТВО:

СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

стиль лидерства

аетокрапшчный руководитель

теория "X"

демократичный руководитель

теория "Y"

либеральный руководитель

руководитель, ориентированный на работу

руководитель, ориентированный на человека

четыре системы Лайкерта ситуативная модель Фидлера метод "путь—цель" теория жизненного цикла

модель Врума—Йеттона принятия решений руководителем

Введение

Из гл. 16 мы узнали, что имеется много потенциально эффек тивных методов влияния на людей Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организа­циях? Как должен вести себя руководительуправленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации? Эти вопросы рассматрива­ются в данной главе, где анализируются результаты исследова ния стилей руководства управленческим персоналом

По прочтении этой главы вы познакомитесь с вышеперечис­ленными терминами и понятиями

542

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

В предыдущей главе мы узнали, что лидерство — это способность влиять на инди-, видуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказы- ' вать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффек­тивное лидерство и эффективное управление — не одно и то же. Без ответа остал­ся важный вопрос, как должен вести себя управляющий, который является лидером?;

Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Это сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности i Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидером ''. оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы при-^:

менили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерст-^:

ва подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход

Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в нача­ле двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако j только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предприюгго j изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ран-! ние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные харакге- \ ристики эффективных руководителей Согласно личностной теории лидерства, также! известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают | определенным набором общих для всех личных качеств Развивая эту мысль, мож­но утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руково­дителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социально* и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отли­чают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проан”-лизировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях¹ В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследовав ний в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты Он обнаружил, что лидеры, как правило, отли­чались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководителя:

обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согла­сились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: "Человек не становится руково­дителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств"².

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательств” того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную при­роду лидерства Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества Хотя он и т

543

ir"3

призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных'

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихе­виористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руково­дителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятие "стиль руководства" и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориен­тированный на человека.

Несмотря на то что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, со­средоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побу­дить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключал­ся в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, опти­мальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утвер­ждает, что "не существует одного, оптимального стиля руководства". Очень веро ятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль⁴. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качества­ми или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью — с дру­гой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решаю­щую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требо­вания и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Со­временные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных органи­зационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руко­водства.

544

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в кон­тексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отноше­нию к подчиненным, чтобы оказать на них влияние rf побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномо­чия, типы власти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человече­ских отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая ря­дом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе. Скорее стиль дан­ного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей, этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке, Рисунок 17.1 иллюстрирует автократично-либеральньгй континуум.

Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичим руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребности более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый” области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отноп нию к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственно предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принужде контроль и угрозу наказания⁵.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно бол централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает i свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой) пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказ вать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использ^ вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя i или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклота автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинена Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их учас в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую влао

545

•ИС. 17.1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководи­тель, он или она простирают свой автократический стиль дальше, структурируя за­дания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, ко­торые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y":

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллек­туальный потенциал среднего человека используется лишь частично⁶.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыраже­нии. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное уча­стие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинен­ным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сфор­мулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет вы­полнена до конца, чтобы провести ее оценку (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы по­требностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократич­ный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им

546

предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и дове­рия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организуй двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются нау­чить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную ин­формацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Исследования Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами⁷. Это исследо­вание было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий "X" и 'У. Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эта мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клу­бам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демокра- ', тичный и либеральный (попустительский. — Прим. науч. ред.) стили руководства. "Laisse^fain!" — французские слова, означающие "не трогайте, оставьте". Либе- j ральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти пол- ;

ная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Автори- I тарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руко- ] водителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий i группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением 1 власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрирует- | ся, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные | решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руко­водство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичной Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрес­сивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, больппи ^ подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При^ либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, • появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному i руководителю.|

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что] автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследовав ние Левина дало основу для поисков другими учеными бихевиористской школы! стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда щ высокой степени удовлетворенности.

Руководство,

сосредоточенное

на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения авто” кратичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и щ коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда к группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали,! что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогична континууму по теориям "X" и "Y" МакГрегора руководители групп с высокой i низкой производительностью классифицировались по континууму, находящему в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория "X") i другой — сосредоточенные на человеке (теория "Y"). Этот континуум преде лен на рис. 17.2.

547

РИС. 17.2. Континуум стилей лидерства Ланкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководи­тель, ариенпчфованный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фре­дерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредото­ченного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимо­помощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчинен­ных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встрети­лось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосре­доточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению произ­водительности труда⁸. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда спо­собствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптималь­ным поведением руководителя.

Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства⁹. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 17.3, помогут классифицировать поведение руководителей. Мы приводим их здесь как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные вари­анты. Читая описание этих систем, вы увидите, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататор-ско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя

548

	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
	Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно-авторитарная авторитарная демократическая			Основанная на участии

РИС. 17.3. Стили лидерства Лайкерта

и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграж­дением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соот­ветствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководите­лями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон­кретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полно­стью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчи­ненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей сте­пени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры сис­темы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управ­лении (теория "Y"). Кроме того, они ориентированы на человека в противополож­ность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низо­вого звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоя­щих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимо­помощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руко­водство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: "Новые инте­ресы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специа­листом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где домини­рует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благо­творное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения"¹⁰. Другие ученые пришли к ана­логичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Двумерная трактовка стилей лидерства

Классификация стилей лидерства, разработанная в универси­тете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориен­тированному на человека. Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводи­ла комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руково-

549

дителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориен­тацией и на работу, и на человека

Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам, структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям CmfyK тура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям бо­лее высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными Очень важно отметить, что ува­жение — это не внешнее проявление типа "похлопывания по спине" Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчи­ненным, приведены на табл 17.1.

ТАБЛИЦА 17.1. Поведение руководителя, классифицированное ло структуре и вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участив подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к под­чиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. 17.4. Несмотря на то что самая высо­кая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения", более поздние исследования показали, что эта клас­сификация применима не ко всем ситуациям¹².

Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифициро­вана и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему),

550

РИС. 17.4. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо

включавшую 5 основных стилей руководства¹³. Как показано на рис. 17.5, верти­кальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Гори­зонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как:

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь мини­мальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых чело­веческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выпол­нения заданий.

91 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффектив­ности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполне­ния заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального на­строя.

99 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффектив­ности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно при­общаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руко­водства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к

551

РИС. 17.5. Управленческая решетка

Источник Tin Managimil Gnd III' The Кгу to Leadership Exctlknce, by Robert R Blake and Jane Srygley Mouton Houston Gulf Publishing Company, Copyright с 1985, р 12 Reproduced by permission

своим подчиненным и такое же внимание к производительности Они также поня­ли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9 9, тем самым повышая эффективность своей работы Несмотря на то что было проведено не много эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельст­вующих об эффективности этой управленческой решетки¹⁴

Перед тем как мы перейдем к обсуждению ситуационного подхода, который исходит из того, что не существует какого-либо одного, оптимального стиля руко­водства, направим внимание на соотношение между стилем руководства, удовлет­воренностью сотрудника своей работой и производительностью

552

СТИЛЬ, УДОВЛЕТВОРЕНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Дебаты о стиле руководства

С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичньгм стилем и стилем, сосредоточенным на чело­веке, начались дебаты: что же лучше. Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным дол­жен быть или один, или другой стиль. Сторонники подхода с позиций человече­ских отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой социальной и технической системе. Приверженцы тради­ционных методов утверждали, что новая школа исходит из необоснованных пред­положений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их Аргу­менты обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предположениям в рамках теории "X" сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утвер­ждают, что

1 Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, по­буждая их к достижению целей организации.

2 Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев

Увеличение Минимизирует Увеличивает Повышает власти —^- ошибки—^- эффективность —^- качество работы руководителяруководстваорганизации

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предполо­жениям в рамках теории "Y" сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что

1 Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. (Власть, которую имеют подчиненные над руково­дителем, обсуждалась в предыдущей главе.)

2 Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную произво­дительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетво­ренность сотрудников

552

СТИЛЬ, УДОВЛЕТВОРЕНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Дебаты о стиле руководства

С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на чело­веке, начались дебаты: что же лучше. Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным дол­жен быть или один, или другой стиль. Сторонники подхода с позиций человече­ских отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой социальной и технической системе. Приверженцы тради­ционных методов утверждали, что новая школа исходит из необоснованных пред­положений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргу­менты обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предположениям в рамках теории "X" сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утвер­ждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, по­буждая их к достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Увеличение

власти

руководителя

Минимизирует

ошибки

руководства

Увеличивает эффективность •

Повышает • качество работы организации

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предполо­жениям в рамках теории "Y" сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. (Власть, которую имеют подчиненные над руково­дителем, обсуждалась в предыдущей главе.)

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную произво­дительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетво­ренность сотрудников.

16

РУКОВОДСТВО:

ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ

лидер (руководитель) организации

влияние

власть

власть, основанная на принуждении

власть, основанная на вознаграждении

власть экспертная

власть примера (эталона)

законная или традиционная власть

харизма

разумная вера

убеждение

участие

Введение

Из предыдущей главы мы узнали, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние на поведение отдельного человека и на эффективность организации Руково­дитель должен направлять усилия группы и личности на выпол­нение общих задач, даже когда существующие при этом взаимо­отношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные кон­цепции власти и личного влияния Глава концентрирует вни­мание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, диапа­зон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с терминами и поня­тиями, перечисленными выше.

513

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит ру­ководитель-практик научную теорию управления. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуж­дение о том, как эффективнее всего выполнять свои функции, — это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Однако никогда теории управления не славились тем, что побуждали к действию. Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значение, считают эти критики, так это эффективное использование статуса лидера, влияния и власти.

Эта точка зрения возникла значительно раньше, чем появилась профессия ме­неджера. Знаменитая работа Никколо Макиавелли "Принц", появившаяся в самом начале XVI в., написана о том, что власть и манипулирование ею являются рычага­ми управления государством. Популярность книг Энтони Джея "Управление и Макиа­велли" vl Майкла Корды "Класть " говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше время¹.

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руково­дящая должность являются наиболее действенными инструментами эффектив­ного управления². Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот по меньшей мере близорук. Для того чтобы сложная организация эффек­тивно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функ­ций управления. Однако по аналогии с процессами общения и принятия реше­ний руководство, лидерство является тем видом деятельности, который прони­зывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руко­водства.