Различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих

Результаты анализа, опубликованные в журнале "Пси­хология сегодня", свидетельствуют о том, что многие женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недос­татками считают, что с ними обходятся на работе неспра­ведливо. Этот вывод имеет очень большое значение для менеджеров, которые в соответствии с теорией справед­ливости должны особым образом мотивировать людей всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудо­способного населения США. Около 43% лиц, обследованных в рамках указанного исследования, считают, что за последние пять лет они становились жертвами дискриминации на работе. Ниже приведены основные причины дискриминации и формы, в которых она выражалась

Причины дискриминации
Формы дискриминации	Пол	Раса	Национальность или религия	Возраст	Физические недостатки
Действия администрации привели к тому, что18,032,7 24,1 16,731,0 меня не взяли на работу, хотя я удовлетворял квалификационным требованиям
Мой заработок был ниже, чем у других48,515.517,2 28,1 17,2 рабочих, делавших сходную работу
Мне было поручено выполнять большие28,521.827,6 25,117,2 задания, делать иную или менее престижную работу, чем другие рабочие с аналогичными обязанностями
Я не мог получить работу, соответствующую 37,2 34,5 31,044,8 37,9 моей квалификации
Меня не принимали или не приглашали12,8 7,319,0 7,4 6,9 участвовать в совместных развлечениях после работы (ленчи, вечеринки и т. п.)
Меня не поощряли или не разрешали16,215,512.19,46,9 участвовать в программах обучения и повышения квалификации данной фирмы
У меня не было доступа к неформальным25,329.143,1 24,6 34,5 каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по роду работы
Примечание. Поскольку у респондентов спрашивали, сколько форм дискриминации они испытывали, то сумма всех категорий превышает 100%
Источник. Psychology Today. May 1978. Р. 65

422

РИС. 13.5. Модель Портера—Лоулера

Источник: Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, MaHagmalAttitudes and PnformaiKt (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Used with permission of the publisher

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграж­дения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результатив­ностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внут­ренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера—Аоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что резуль­тативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабо­чие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выпол­ненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удов­летворения, а не следствием его³⁰. В итоге, модель Портера—Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация

423

не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способ­ности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

Мотивация и деньги. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки коли­чества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что возна­граждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что "применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании"³¹. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, "что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда, т е обычно зар­плата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором"³².

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших тео­рию ожидания³³. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение Второе за­ключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью и конкретно в то, что увеличение производи­тельности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результа­тами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и про­возглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достиг­нутых результатов³⁴.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

"Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически Она варьируется для

424

каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшест­вующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компонен­ты, вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшест­вующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и ростом стоимости жизни Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться, и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредст­вом урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате"³⁵.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть одно­значная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Опла­та и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориенти­ровано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположе­ние, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал. Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

“Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти не­ограниченное их разнообразие, "подключая" к системе интенсификации труда. В то же время в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут "отключать" работников (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые нет.). Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия "подключающих" событий была значительно более мощной, чем "отключающих". Один из наиболее мощных инструментов "подключения", имеющийся в распо­ряжении организации, — это программа оплаты и стимулирования труда.

Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способ­ствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в опре­деленной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выжи­вания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребно­стей работника. Вместе с тем организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять про­грамму оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые ока­зываются не по силам этой программе”³⁶.

В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо органи­зации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значи­мость работы, порученной данному человеку, и достигнутые им результаты. В этой связи следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельно­сти и ценность человека, работающего в этой должности, — две совершенно раз­ные вещи. Многие из вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а также после получения опыта практической работы.

425

РЕЗЮМЕ

1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей орга­низации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий различ­ные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции "эконо­мического человека" Адама Смита).

3. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления.

4. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) де­лают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

5. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побужде­ние к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредст­вом самой работы.

7. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологи­ческие, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархи­ческую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. По­требности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархи­ческая структура не является абсолютно жесткой и строгой

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности если они находятся на разных уровнях развития.

9. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и при­надлежности.

10. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе рабо­ты, влияют на удовлетворение потребностей Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со сто­роны непосредственного начальника) всего лишь не дают развиться чувству не­удовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспе­чить воздействие мотивирующих факторов, таких, как ощущение успеха, про­движение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

426

11. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотиви­рующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение раз­личных целей.

12. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда — результаты", ожидания "результаты — вознаграждение" и валентности (т. е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная моти­вация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Моти­вация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оце­ниваются людьми невысоко.

13. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъек­тивной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравни­вают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогич­ную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к воз­никновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачи­ваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

14. Получившая широкую поддержку модель Портера—Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возмож­ностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера—Лоулера, результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1.Дайте определение мотивации.

2.В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

3.Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека потребностями.

4.В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?

5.Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

6.Рассмотрите, какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фактора, используемые теорией ожиданий: усилия — результаты, результаты — вознаграждения, удовлетворенность вознаграждением.

7.Какова степень применимости теории ожидания в практике управления?

427

8. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

9. Портер и Лоулер в своей модели пришли к заключению, что "результа­тивность труда вызывает удовлетворение работой". Каковы последствия этого вывода для практики управления?

10. МакКлелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов:

власти, успеха и принадлежности. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему из этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать такие ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетво­рить потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

2. Какую роль играло становление понятия мотивации в развитии теории и прак­тики управления?

3. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями МакКлелланда и Герцберга.

4. Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать моти­вацию типа кнута и пряника.

5. Выберите из вашей практики ситуацию, в которой требуется мотивация, и покажите последовательно, шаг за шагом, как в ней будет работать модель Пор­тера—Лоулера.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Клуб-100

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы "Даймонд Интернешнл" подал идею соз­дания "Клуба-ЮО" на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавли­вающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять "трудным" работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея "Клуба-100" воз­никла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами проф­союза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея "Клуба-100" представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины — 25 баллов, за год работы без

428

опозданий — 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью: "Клуб-100". Работники, набравшие более 150 баллов, получа­ли право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и, когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи "Клуба-100" производитель­ность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в по­следующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обсле­дование работников показало, что 86% из них чувствуют, что руководство счита­ет их работу важной, а 81% считали, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана "Клуба-100" началась на других заводах фирмы, в отделе­нии "Даймонд Фибергласс Продактс" в целом количество отклонений от требуе­мого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогое сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: "Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу". За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Источник: Darnel С. Boyle, "The 100 Club", Harvard business Review, March-April 1987, pp 26-27

Вопросы

1.Как работает идея "Клуба-100" в плане мотивации работников?

2.Рассмотрите идею "Клуба-100" с точки зрения внешних и внутренних возна­граждений.

3.Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описа­ния механизма действия "Клуба-100"?

ЛИТЕРАТУРА

1.Eiton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilisation (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1946).

2Edgar Shem, Organisational Psychology, 2nd ed. (Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall, 1970)

3Paul Lawrence and Jay Lorsch, Developing Organfyitions: Diagnosis and Action (Reading, Mass.. Addison- Wesley, 1969), pp. 68-69

4.Stephen J. Can-oil and Henry L. Tosi, Orgamsptional Behavior (Chicago: St. Claire Press, 1977), p. 80

5Terence R. Mitchell, "Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice", Academy ef Management Riwew, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.

6.Abraham Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychobgcal'Review, no. 50 (1943), pp 370-396.

429

7.H. A. Murray, 'Explorations m Personality (New York: Oxford University Press. 1968)

8.Calvin S. Hall and Gardner Lindsey, Theories of Personality (New York: Wiley, 1957), p. 326.

9.Maslow, op, cit.

10.Terence R. Mitchell, People in Organi-yitions (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 157.

11.Mason Haire, E. Ghiselli, and L. Porter, Managerial Thinking: An International Study (New York. Wiley, 1966).

12.Geert Hofstede, "Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?" Organisational Dynamics, Summer 1980, pp. 42-66.

13.M. A Wahba and L. G. Bridgewell, "Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierar chy Theory", Organi'yitional Behavior andHuman Performance, vol. 15 (1976), pp. 212-240.

14.Edward E. Lawler, Motivation in Work Otgamsptions (Monterey, Calif.- Brooks/Cole, 1973).

15.Mitchell, People in Organisations.

16.David C. McClelland, "The Two Faces of Power", Journal of International Affairs, vol 24 (1970). pp. 30-41.

17.Ibid., p. 30.

18.F. Herzberg, В. Mauser, and В. В. Snyderman, The Motivation to Work (New York: Wiley, 1959).

19.Frederick Herzberg, "One More Time: How Do You Motivate Employees?" Harvard Business Review, January—February 1968, pp. 56-57.

20.Robert House and L. A. Wigdor, "Herzberg's Dual Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation. A Review of the Evidence and a Criticism", Personnel Psychology, vol. 20 (1967), pp. 369-389.

21.Don Hellnegal andJojn W. Slocum, Management: Contingency Approaches, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1978), p. 346.

22.Victor H. Vroon”, Work and Motivation (New York: Wiley, 1964); Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance Homewood, III.: Irwm, 1968).

23. J. S. Livingston, "Myth of the Well-Educated Manager", Harvard business Review, vol 49 (January— February 1971), pp. 79-89.

24. Terence R. Mitchell, "Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal", PsychologicalBulletin, vol. 81 (1974), pp 1053-1077; Robert J. House, H. Jack Shapiro, and Mahmoud A. Wahba, "Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evicence", Decision Sciences, vol. 5 July 1974), pp. 481-506.

25. Leon Reinharth and Mahmoud Wahba, "Expectancy Theory as a Predictor of Work Motivation, Effort Expenditure, and Job Performance", Academy of Management Journal, vol. 18 (1975), pp. 520-573; Henry Т. Sims, Jr., Andrew D. Szilagyi, and Dale R. McKerney, "Antecedents of Work Related Expectancies", Academy of Management Journal, vol. 19 (1976), pp. 547-559.

26. Terry Connolly, "Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy Models of Work Per formance Motivation", Academy of Management Review, vol. 1 (1976), pp. 37-47.

27. David G. Kuhn, John W. Slocum, and Richard D. Chase, "Does Job Performance Affect Employee Satisfaction?" Personnel Journal, June 1971, pp. 455-459, 485; Jay R. Schuster, Barbara Clark, and Miles Rogers, "Testing Portions of the Porter-Lawler Model Regarding the Motivation of Pay", Jour­nal of Applied Psychology, June 1971, pp. 187-195; J. Stacey Adams, "Inequity in Social Exchange", m Advances in Experimental Social Psychology, 2nd ed., ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), pp.267-300.

28. Paul S. Goodman and Abraham Fnedman, "An Examination of Adams's Theory of Inequity", Adminis­trative Sciences Quarterly, vol. 16 (1971), pp. 271-288; Michael R. Carrell and John E. Dittnch, "Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations, and New Directions", Academy of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 202-210.

29. Porter and Lawler, op. at.

430

30. D. 0 Jorgenson, M. D. Bennett, and R. D. Pntchard, "Effects of the Manipulation of a Performance-Reward Contingency on Behavior in a Simulated Work Selling", Journal of Applied Pgchohg, vol. 57 (1973),pp 271-280.

31William F Glueck, fmoniuh A Diagnostic Approach, 3rd ed. (Piano, Тех.: Business Publications, 1982), p 455.

32. Ibid, p. 456.

33 Edward E. Lawler, Pig and Orgattfyilnmal Efficfiiwieii: A Pgcholiiffcal Vim (New York: McGraw-НШ, 1971).

34 Clueck, op cit, p. 458.

35. Lawler, fay and Orgamsytmiial Efficfiiiiiiess, p. 167.

36. Richard 1. Henderson, "Short Term Incentives", Ciimpfnsation Managsmint: Rewarding 'Pfrfsrma*” (Englewood Chffs, NJ.: Prennce-HaU, 1988).

14