Методы достижения эффективной интеграции

Существует несколько методов эффективной интеграции органи­зации, в сводном виде показанных на рис. 12.10. Важно подчерк­нуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители школы административного управления, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, по оценкам теоретика управления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды³³. (Правила и проце­дуры — это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего

391

подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера.) В организациях, действующих в быстро меняющихся условиях, более эффективный способ инте­грации состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, вре­менные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

РЕЗЮМЕ

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимо­действие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выпол­няющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффек­тивными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные струк­туры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего исполь­зуются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно не­велик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разде­лении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упоря­доченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальныенегативные воздействия, оказываемые бюрокра­тическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических, или адаптивных, структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организациях происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организа-

392

ции. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмер­ным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматри­ваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей страте­гией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномо­чий, с тем чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством раз­ных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса приня­тия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации харак­теризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифици­рованной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообраз­ность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров орга­низации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочти­тельной централизованная структура управления. Преимущества централизо­ванной структуры состоят в экономически эффективном использовании пер­сонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффектив­ная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового произ­водства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действую­щие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления инди­видуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и прове­дения межотдельских совещаний.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Какова последовательность действий при разработке организационной струк­туры?

2. Какая связь существует между планированием и структурой организации в целом?

3. Каковы основные признаки рациональной бюрократии?

393

4. Какие основные типы организационных структур наиболее широко исполь­зуются сегодня?

5. Какие потенциальные проблемы, по определению Мертона, заложены в бюро­кратических структурах?

6. Сформулируйте отличие органических структур от механистических.

7. Дайте краткие определения проектной и матричной организаций, а также структуры конгломератного типа.

8. Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации?

9. В чем состоят относительные преимущества централизованных и децентрали­зованных структур?

10. Что означает термин "интеграция"?

11. Опишите кратко различные методы интеграции.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур?

2. Исходя из того, что вы знаете о различных организациях, дайте несколько при­меров, подтверждающих концепцию Чандлера, согласно которой стратегия определяет структуру.

3. Приведите примеры ситуаций, в которых оказывается целесообразным исполь­зовать основные типы бюрократических структур.

4. Какая структура кажется вам предпочтительной: централизованная или децентра­лизованная? Почему?

5. Приведите пример ситуации, в которой оказывается предпочтительным ис­пользование механистической, а не адаптивной структуры, и наоборот.

6. Какие механизмы наиболее подходят для осуществления интеграции органи­зации, действующей в относительно более изменчивой среде?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Децентрализация командования тактических ВВС США

Десять лет назад командование тактических ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стои­мостью 25 млрд. долл., половина самолетов в любой момент была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летно­го времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью лет­ного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.

394

В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его нача­лом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в том числе и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.

Крич установил, что основные проблемы управления тактическими ВВС свя­заны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истре­бителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического об­служивания. Центральное подразделение техобслуживания должно было затем позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало), вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение тех­обслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефон­ные звонки. Таким образом, опытные сержанты — костяк армии — редко участ­вовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Первое, что сделал Крич, — перестроил все командование тактических ВВС на основе небольших структурных единиц — эскадрилий, состоявших из 24 само­летов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соот­ветствующих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части и уже во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техоб­служивания.

Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командовали 60 подчиненными и более, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь членом двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство при­надлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надле­жащего состояния самолетов своей эскадрильи.

Крич сказал как-то: "При централизованной структуре управление было исклю­чительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали". Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда гене­рал покидал свой пост в 1984 г., 85% самолетов было признано годными к выпол­нению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 г.). В военное время части так­тических ВВС смогли бы совершить 6000 самолето-вылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс. часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием.

Источник: Joy Finegan, "Four Star Management", Inc., January 1987, pp. 42-51.

395

Вопросы

1. Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на меха­нистическую структуру или на адаптивную?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной струк­туры?

3. Рассмотрите децентрализацию командования тактических ВВС с учетом конкретных преимуществ централизованных и децентрализованных структур, описанных в данной главе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Alfred P. Chandler, Stratify and Structure. Главы из History afthi American Industrial'Enfetpnse (Cambridge, Mass.: МГГ Press, 1962).

2.Max Weber, Theory of Social and Economic Organfytion, trans. A. M. Henderson and T. Parsons (London Oxford University Press, 1921).

3.John Child, "Organizational Structure and Strategies of Control: A Replication of the Aston Stud/', Administrative Science Quarterly, vol. 17, no. 2 (June 1972), pp. 168-177.

R. K. Merton, SodalTheory and Social Stwctun (New Yorfc Free Press, 1957).

Daniel Katz and Robert L. Kahn, The Social'Psychology efOiympHolu (New York: Wiley, 1966), p. 76.

John Child, ОуатгугНоя: А Guide to Problems andPradice, 2nd ed. (London: Harper & Row, 1984), p. 8

И Фредерик У. Тейлор, и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убеж­денными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональ­ной бюрократии. Мысли Файоля о развитии функциональных структур изложены в Payol, Семга/ and Industrial Administration (London: Pitman, 1949).

8.Arthur H. Walker and Jay Lorscn, "Organizational Choice: Product vs. Function", Harvard Business Review, November—December 1968, pp. 129-138.

9.Luther Gulick, "Notes on the Theory of Organization", in Papers on the Sdtn” of Administration, ed. Luther Gulick and Lyndall F. Urwick (New Yorfc Institute of Public Administration, 1937), pp. 23-24.

10. Donald Marquis, "Ways of Organizing Projects", Innovation, no. 5 (1969).

11. E. Raymond Corey and Steven H. Star, Organisptional Strategy: A Marketing Approach (Boston. Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1970).

12. L. G. Franko, "The Move Toward a Mulridivisional Structure in European Organizations", Administrative Same” Quarterly, vol. 19 (December 1974), pp. 493-506.

13. Henry Mintzberg, The Structuring of Orynisptions (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1979), pp. 279-280.

14. John D. Darnels and Robert A. Pitts, "Strategy and Structure of U.S. Multinationals: An Exploratory Study", Academy of Management Journal, vol. 27, no. 2 (1984), p. 297.

15. M. G. Dueer and J. M. Roach, Orgam'yition and Control a/International Operations (New Yorfc The Confer­ence Board, 1973).

16. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 65-87.

17. Ibid., p. 76.

18. Tom Bums and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock, 1966), pp. 9-10.

19. Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr., Oyani^ation Development, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall, 1986), p. 266.

396

20. G. Butler, "Project Management: A Study ш Organizational Conflict", Academy of Management Joinml, no. 16 (1973), pp. 84—101; D. R. Kingdon, Matrix Organisation: Managng 'Information Technalages (London:

Tavistock, 1973); Jay A. Galbraith, Organisptional Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977).

21. "How to Slop the Buck Short of the Top", Business Week, January 16,1978, p. 83.

22. Stanley M. Davis and Paul R. Lawrence, "Problems of Matrix Organizations", Harvard Business Rime”, May—June 1978, p. 132.

23. Ibid.; Mintzberg, op. cit. p. 433.

24. Rose Ragsdale, "Bank America Alters Its Lending Process", Son Francisco Examiner, September 7, 1986, p. D-1.

25. John В. Miner, Tht ManagementProcess, 2nd ed. (New York: Macmillan, 1978), p. 281.

26. John Child, "Organizational Structure, Environment and Performance — The Role of Strategic Choice", Socmiog, vol. 6 (1972), pp. 1-22; R. E. Mile", C. C. Snow, A. D. Meyer, and H. J. Coleman, Jr., "Organizational Strategy, Structure, and Process", Academy of Management Review, vol. 3 (July 1978), pp. 546-562; R. J. Utschert and T. W. Bonham, "A Conceptual Model of Strategy Formation", АнАид of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 211-219.

27. "Sears Strategic About Face", Business Week, January 8,1979.

28. "Can GM Solve Its Identity Crisis?" Business Week, January 23,1984.

29. L. E. Fouraker and J. M. Stopford, "Organizational Structure and Multinational Strategy", AdnnmstratM Science Quarterly, vol. 13 (1968), pp. 47-64.

30. Peter F. Drucker, Management: Tasks, ResponnbiEties, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 546

31. John Naisbitt, Megatrends (New York: Wamer Books, 1982), p. 99.

32. P. R. Lawrence and Jay W. Lorsch, "Differentiation and Integration in Complex Orgamsplions", Admius-trative Science Quarterly, vol. 12 (June 1967), pp. 1-47.

33. James E. Thompson, Orgamsytions in Action (New York McGraw-Hill, 1967).

13

МОТИВАЦИЯ

мотивация

политика кнута и пряника

содержательные теории мотивации

процессуальные теории мотивации

потребности

первичные потребности

вторичные потребности

закон результата

вознаграждения

внутренние вознаграждения

внешние вознаграждения

иерархия потребностей по Маслоу

теория потребностей МакКлелланда

двухфакторная теория Герцберга

гигиенические факторы

мотивирующие факторы

теория ожидания

теория справедливости

модель Портера—Лоулера

Введение

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать лю­дей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной главе мы узнаем, почему это обычно оказывается успеш­ным, хотя по существу и неверно.

Но одновременно мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть главы посвящена рас­смотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно опреде­лить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расши­рить свои возможности в привлечении образованного, обеспе­ченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Прочитав эту главу, вы должны будете понимать все опреде­ления и понятия, перечисленные на этой странице.

399

Это было обычным явлением в странах Запала в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд "Исследование о природе и при­чинах богатства народов", жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию "экономического человека", которая рассматривалась выше, несо­мненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда примерно в 1910 г. возникла "школа научного управления", жизнь трудя­щихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голо­да. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточная дневная выработка" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использо­вания этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохра­няются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой орга­низации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обыч­ных, средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улуч­шалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психоло­гическом аспекте.

Попытки использовать в управлении методы психологии. Как писали еще Тейлор и Гилбрет, "новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки". Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менед­жеры не сразу "накинулись" на него. Хотя попытки применить в управлении пси­хологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей сво­его времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики дос­тигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффектив­ности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текуче-

400

сти кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для пря­дильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немед­ленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучши­лось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследст­вии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руко­водителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некото­рую ее "нелогичность". Он пришел к следующему выводу: “До сих пор в социаль­ных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании "среднего, нор­мального" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности”.¹ Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов и будут подробно описаны ниже в этой книге. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закон­чилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, осо­бенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управле­ния до середины 1950-х годов².

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адек­ватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотива­ции труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время