Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют сущест­венное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечис­лил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полно­мочия, а подчиненные уклоняться от дополнительной ответственности⁸.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать пол­номочия:

1. Заблуждение: "Я это сделаю лучше". Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчинен­ного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознан­но позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько

357

РИС. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости

Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. После она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти.

358

меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчи­ненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выпол­нять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их под­готовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соот­ветствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необхо­димость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасно­сти. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения инфор­мации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчинен­ного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если меха­низмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномо­чий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополни­тельной ответственности.

359

Преодоление препятствий. Факт, что делегирование часто оказывается безре­зультатным даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутст­вие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить; как руководители, так и подчинен­ные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффек­тивно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.). Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий под­чиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалифика­цию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуве­ренности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делеги­рования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положитель­ные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руко­водство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчи­ненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позд­нее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работ­нику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий Например, управляющий по марке­тингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ "Рейдио Шэк", может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если полу­чит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными

360

эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обосно­ванно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации боль­ше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удов­летворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

РЕЗЮМЕ

1. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальни­ком за их успешное завершение не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осущест­вить делегирование.

3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

4. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными рас­поряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например зако­нами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

5. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

6. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживаю­щие Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

7. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, парал­лельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обла­дают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата

8. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, состав­ляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответст-

361

вующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непо­средственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

9. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

10. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придержи­вается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1."Специализация содержит семена своей собственной гибели". Каковы практические последствия этого утверждения для управления?

2.Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

3. При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно связаны друг с другом. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

4. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

5. Дайте определение важным терминам организации деятельности людей принцип соответствия, линейные полномочия, скалярная цепь, единоначалие.

6. Каковы некоторые наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

7. Опишите основные типы административно-управленческого аппарата.

8. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными полномочиями и функциональными полно­мочиями?

9. Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или штаб­ными?

10. Как эффективный двусторонний обмен информацией связан с эффективным делегированием?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Чем отличается делегирование в демократическом правительстве от делегиро­вания в коммунистическом правительстве?

2. "Больше ответственность перекладывать не на кого". Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звеньев?

3. Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффек­тивный менеджер, сделаете для исправления ситуации?

362

4. Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, почему подчиненные избегают от­ветственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современного общества.

5. Каковы взаимоотношения между линейным руководством и штабным аппара­том в некоммерческих организациях?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Организация фирмы "Федерал Экспресс"

"Федерал Экспресс" занимается срочной доставкой документов и товаров в США и за рубежом. 42 000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 горо­дах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля. В "Федерал Экспресс" существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение простой структуры организации.

"Федерал Экспресс" оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей орга­низации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотруд­ников на одного руководителя.

Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а следую­щий на иерархической лестнице руководитель может контролировать только трех бригадиров.

Запросы на увеличение штатов регулярно сравниваются с показателями про­изводительности. Статистика производительности показывает улучшение про­шлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. От­дел организационного планирования также использует статистику из исследова­ния А. Т. Кэрни, проведенного в 1984 г., когда ему нужно было принимать реше­ние по увеличению числа работающих. Исследование Кэрни показало, что в преуспевающих фирмах на ½ человека меньше штабного персонала в расчете на 1 млн. долл. реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации 1 млрд. долл. это различие составляет 500 работников штабного аппарата.

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной струк­туры организации, в "Федерал Экспресс" были разработаны меры по проведе­нию рекламно-мобилизующей кампании, которая предусматривала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем "стройной организации". Для вознаграждения тех, кто способствовал достиже­нию фирмой ее целей сохранения "стройной организации", была создана сис­тема стимулирования за повышение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие показатели работы, связанная с программой управ­ления по целям.

Прежде чем одобрять увеличение числа работающих, необходимо рекомендо­вать альтернативы, например изменение процедур или временную передачу части объема работ в другой отдел. После одобрения и реализации какого-либо органи-

363

зационного изменения его эффективность оценивается шесть месяцев спустя при помощи стандартного вопросника, разработанного отделом организационного планирования.

Вопросы

1. Очень ли сильно озабочена фирма "Федерал Экспресс" сохранением стабиль­ной структуры организации?

2. Много или мало иметь пять уровней управления между неруководящим персо­налом и членом дирекции? Большой или маленькой кажется сегодня норма управляемости в 12 сотрудников?

3. Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления?

Источник: William H. Wagel, "Keeping the Organization Lean at Federal Express", Personnel, March 1987, pp. 4-12.

ЛИТЕРАТУРА

1.Chester A. Bamard, Thi Functions of the Executive (Cambridge, Mass.. Harvard University Press, 1983), p. 163.

2.James D Mooney, Thepnnaplis ofOrgamyytion (New York: Harper and Row, 1947).

3.Claude S. George, Jr., The History a/Management Thought (Englewood Cliffs, N.J.- Prentice-Hall, 1968)

4..Industrial Psychology on the Line", Psychology Today, July 1978, p. 71.

5..George, op. at.

6.Harold Koontz and Cyril 0'Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York McGraw-Hill, 1976), p. 444.

7.Exodus 18:21.

8.William H. Newman, "Overcoming Obstacles to Effective Delegation", Management Rtww, January 1956, pp. 36-41.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

бюрократия

департаментализация функциональные структуры дивизиональные структуры продуктовые структуры региональные структуры

структуры, ориентированные на покупателя

адаптивные структуры органические структуры механистические структуры проектная организация матричная организация

организация конгломератного типа

централизованная организация

децентрализованная организация

интеграция

Введение

В гл 3 мы видели, как используются специализация и разделе­ние труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делеги­рование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставлен­ные задачи между ее сотрудниками В данной главе мы рассмот­рим альтернативные подходы к формированию структуры орга­низации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и не­бюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централиза­цию и децентрализацию

После того как вы прочтете эту главу, вам должны стать ясны все понятия и определения, выделенные в начале главы

365

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит деле­гирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных орга­нов управления и распределения задач, решаемых различными работниками Руко­водители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе тре­буемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена Руко­водители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необхо­димую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру под­чиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая струк­тура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потреб­ности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью

Проектирование организационной структуры

Планирование и организационное проектирование. По­скольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проек­тирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на дости­жение своих основных целей Однако, с нашей точки зрения, организация деятель­ности — это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как "Дюпон", "Дженерал Моторс", "Стандарт Ойл оф Нью-Джерси" и "Сирс" Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым прин­цип: "Стратегия определяет структуру"¹. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с тече нием времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изме нения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотно­шениям власти и, наконец, к общей структуре организации Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх сначала прораба­тываются задачи, а общая структура организации — в самом конце Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура орга-

Збб

низации должна разрабатываться сверху вниз Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последова­тельностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкрет­ные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая.

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2 Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функ­ций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятель­ность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разраба­тывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполни­телями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная струк­тура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организа­ционные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен В настоящее время успешно функционирующие органи­зации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных струк­тур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала '^Бизнес Уик" сообщается о крупной реорганизации, про­ходящей в той или иной солидной фирме.

Далее в этой главе описаны альтернативные варианты организационных струк­тур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Как мы увидим позднее, каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей Порядок представления альтернативных организацион­ных структур приблизительно соответствует очередности их появления Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разрабо­танной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.

Бюрократия

Слово бюрократия обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасо­вых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, не соответствующим правилам и задачам организации Концепция бюрократии, первоначально сформулированная

367

в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из табл. 12.1, где в сводном виде приве­дены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией².

ТАБЛИЦА 12.1. Характеристики рациональной бюрократии

1 Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

2 Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

4 Дух формальной обезличенное™, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5 Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений

Таким образом, бюрократическая организационная структура характери­зуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.)

Если описание рациональной бюрократии покажется читателю знакомым, то это объясняется тем, что практически все сказанное на страницах этой книги об организациях и об управлении ими в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных органи­заций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства про­мышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреж­дений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотруд­ников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических спе­циалистов и административных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и комму­нистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрокра­тией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократи-

368

ческой системы Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управле ния Джон Чайлд "Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебе-ром, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций"³ Однако, как будет показано ниже, бюрокра­тические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников

Отрицательные характеристики бюрократии. Хотя бюрократия представ­ляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р К Мертоном⁴ По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимос­ти стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделе­ний этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из преце дентов Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться Клиен­ты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами Если сотрудникам бюрократических органи­заций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организа­ции он или она действует правильно

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотруд­ников внутри организации Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и коор­динации деятельности различных частей организации Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является "отсутствие способности спонтанно и по новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации"⁵ Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вво­дить новые элементы в процесс своей деятельности⁶ Ниже мы увидим, что те орга­низации, которые должны по-новому реагировать на быстрые изменения условии рынка и технологии, запаздывали и действовали не столь эффективно, если были организованы по типу бюрократий Далее мы рассмотрим адаптивные структуры, которые были разработаны для расширения возможностей организаций реагиро вать на происходящие изменения и вводить новшества

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех состав­ляющих ее элементов Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга Оче­видно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия Так, например, организации бывают большими и малыми Бывает,

369

что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: "Ай Би Эм" (обработка информации), "МакДоналдс" (рестораны быстрого обслуживания) и т. д. Другие крупные организации типа "Галф энд Уэстерн" — это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизне­сом и т. д. Некоторые организации, как, например, федеральная сеть универсаль ных магазинов и корпорация "Крайслер", работают непосредственно на удовле­творение потребности широких слоев населения. Другие же организации ("Кон­тейнер Корпорейшн оф Америка", 'Тэоинг"), напротив, имеют дело в основном только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие ("Ай Ти Ти", "Эксон", "Кока-Кола") действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие, как "Шелл Ойл", "Дженерал Моторс" и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.

Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации Начнем с функциональной структуры организации — первоначального и простей­шего варианта бюрократической модели.

Функциональная организационная структура

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой струк­турой, подвергшейся изучению и разработке⁷. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе созда­ние функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем ши­роким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это разделение по тех­нологиям массового производства⁸.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, или функции, кото­рые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направ­лений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг Так, например, гражданская авиация — это сфера услуг, в которой ничего не производится Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, назва­ния функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, напри­мер, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные и лечебные отделы.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие функ циональные подразделения. Они называются вторичными или производными

370

РИС. 12.1. Блок-схема организационной структуры фирмы

Источник К While, "Understanding the Company Organizational Chart", An AMA Research Study # 56 (New York American Management Association, Inc, 1963), pp 158-159

Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно-техническая служба, техобслуживание, наземная служба и летная служба. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил собственные цели выше общих целей всей организации⁹.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структу­ре. На рис. 12.1 показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл 12.2. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обес­печения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлурги­ческой и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышлен­ности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких междуна­родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством¹⁰. Для организации такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

371

ТАБЛИЦА 12.2. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества
1	Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
г	Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях
3	Улучшает координацию в функциональных областях
Недостатки
1	Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделении чем общих целей всей организации Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
а	В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

Дивизиональная структура

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руко­водители корпораций, так же как Альфред Слоун-младший из "Дженерал Моторс" и его коллеги из "Проктер энд Гэмбл", "Люпон" и "Сирс", поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или плани ровали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приво­дить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масшта­бов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений В свою очередь, это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно дер­жать под контролем всю эту деятельность

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Ост-Индской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности В особенности это справедливо для конгломератов типа "Галф энд Уэстерн", "Ай Ти Ти", "Литтон Индастриз".

Аналогичным образом некоторые фирмы начали производство и продажу това ров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей Так, например, фирма "Люпон" столкнулась с катастрофическим уменьшением дохо­дов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения и про­мышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали и свои, специ­фические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология

372

играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся дея- ;

тельность компании.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную струк­туру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происхо­дит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов разви­тия фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реа­лизуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из "Проктер энд Гэмбл" и "Дже­нерал Моторс". Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту, Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в "Дженерал Моторс", "Дженерал Фудс", "Левер Бразерс" и "Корнинг Гласе". В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-про-дуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом ка­кого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторич­ных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 12.2).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвард­ским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успе­хов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур". Быть может, это происходит потому, что в продукто­вой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организа­ции с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупа­тельского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучше­нии координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каж­дом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, воз­можно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имею­щиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 ч в сутки.

Организационная структура , ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, или рынков Каж­дая группа, или рынок, имеет четко определенные специфические потребности. Если два таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она

373

РИС. 12.2. Продуктовая структура

Иаяпник. Н Koontz and С O'Donnell, Managemtnt: A Systims and Contnyfng Anafysis of'Managerial'Functions, 6th ed (New York McGraw-Hill Book Company, 1976), p 311 С разрешения McGraw-Hill Book Company Copyright 0 1976

может использовать организационную структуру, ориентированную на потре­бителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удов­летворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслу­живает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся лите­ратурой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, ка­ждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, про­изводственный. Другой пример активного использования организационной струк­туры, ориентированной на потребителя, — это коммерческие банки Основные группы пользующихся их услугами — это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые орга­низации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу "Хертц", "Авис" и другие фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделения для обслуживания индивидуальных клиентов и автопарков.

Интересно, что, хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассо­циируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них име­ются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специаль­ные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей,

374

РИС. 12.3. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Источник: Public Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. С разрешения

самообразования и т. д. Некоторые эксперты считают, что эти новые группы. "потребителей" знаний могут составить основной источник доходов высшей шко­лы. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государствен^ ные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориаль­ному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4). Регио­нальная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законода­тельством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встре­тить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географи­ческие зоны (например. Восточное побережье), которые, в свою очередь, делется на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделе­ний. Так, представитель фирмы "Ксерокс" в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемир­ный торговый центр). Другие фирмы (в основном фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в раз­ных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.

Примером использования региональной структуры в некоммерческой органи­зации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учрежде­ния (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгал­терские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно

375

РИС. 12.4. Региональная организационная структура

построены по территориальному принципу Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Выбор ориентации отделений. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориенти­рованной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффек­тивно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей

В США различные дивизиональные структуры организации убедительно де­монстрируют свою эффективность на протяжении многих лет В 60-е годы диви-зиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные струк­туры. К 1972 г 70% крупных европейских фирм, имевших в 1960 г функциональ­ную структуру, перешли на дивизиональную структуру, с тем чтобы более эффек­тивно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке¹² По данным профессора Генри Минцберга, именно по этой причине большинство круп ных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур¹³ Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры¹⁴

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их страте­гии Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора: 1) как побудить организа­цию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом; 2) как наиболее эффективно

376

РИС. 12.5. Появление зарубежных филиалов

использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне; 3) как координиро­вать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо¹⁵ Поскольку организационные структуры международных корпораций весьма сложны для анализа, мы ограничимся только кратким обзором их основных типов¹⁶

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит долж­ность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга

Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей Однако доля зарубежных продаж в общем объеме реализуемой продукции может оставаться относительно небольшой Как следует из рис 125, руководитель каждого зарубежного производственного филиала под­чиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы, для того чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом

По мере дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, кон­центрируются в этом подразделении Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы (рис 126) Как правило, такой руководитель имеет доста­точно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубеж­ных филиалов

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и геогра­фию зарубежных рынков Однако по мере роста объема зарубежных продаж, рас­ширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые

377

РИС. 12.6. Дивизиональная структура с международным отделением

экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стес­нять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию гло­бальной структуры.

Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре. По определению Арвинда Фатака, "глобальные решения — это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капи­таловложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продук цию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедре­ния на зарубежные рынки, какую политику в отношении форм собственности в зарубежных филиалах избрать и т. п."¹⁷ Таким образом, для того чтобы прини мать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных международных рынках, фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким обра­зом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем опе­рации внутри страны.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур — это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура (рис 12 7,а и 12.7,6 соответственно).

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значе­ние, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обусловливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продук­ции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специа­лизации и координации.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где регио­нальные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Регио­нальные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные

378

Часть третья. Функции управления

РИС. 12.7. а — глобальная продуктовая структура; б— глобальная региональная структура

клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектиро­вание организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса методам маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и коорди­нации в системе потребитель — рынок.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими кри­тиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традицион­ной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие

379

изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Адаптивные

и механистические

организационные

структуры

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптиро­ваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому как это делают живые организмы. Органические, или адаптивные, структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют механистическими:

“В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям Каж дый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто эта его задача — предмет субконтракта "Кто то там наверху" должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации Тех нические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т е между начальником и подчиненным Производствен ная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руко­водства Такая управленческая иерархическая система строится на том. что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы Управ­ление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам как сложная иерар­хическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям В этом случае сотруд ники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали Взаимодействия между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному Руководителя такой организации уже не считают все знающим”¹⁸

Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.

Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, как "Хьюлетт-Паккард", ЗМ, "Эппл", которые дей­ствуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры, наоборот, больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно (например, фирма "Сирс", владеющая сетью магазинов, фир-

380

мы — производители ковров, оптовые торговцы автомобильными запчастями). За­висимость между типом структуры и темпом изменения внешней среды показана на рис. 12.8. Анализируя эту связь, Уэнделл Френч и Сесил Белл сформулировали следующий вывод: "Теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структуры не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой"¹⁹.

Более того, как показали Берне и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотноше­ниях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организа­циях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других — органическая. Часто, например, руководство организации использует в произ­водственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследо­вательских — органические.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Проектная организация

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической орга­низации имеет массу различных обязанностей и отвечает за опре­деленные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неиз­бежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим разме­ром и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но не катастрофично.

Но если это проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длитель­ности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разра­ботка и выпуск новой системы вооружения и т. д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем "родном" отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновре­менно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

381

РИС. 12.8. Зависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов в сущности пред­ставляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особен­но крупномасштабных задач, например для создания космического корабля В слу­чае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в орга­низации служб в проектной структуре становятся непозволительными В таких отно­сительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры

Матричные структуры организации

Наиболее широко известный вариант проектной организации на столько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной орга­низацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная орга­низация. Тем не менее они были достаточно велики, чтобы столкнуться с пробле­мами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция про­исходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы исполь­зовать преимущества и функциональных, и проектных структур, такие фирмы, как "Дженерал Электрик", "Эквитабл Лайф Иншуэренс", "Ти Ар Дабл Ю", "Доу Кемикл" и "Шелл Ойл", провели эксперименты по наложению проектной струк­туры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показана на рис. 12.9. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руко­водителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых

382

РИС. 12.9. Матричная структура авиакосмического отделения фирмы "Юниверсал Продаете"

Источник: John F. Mee, "Matrix Organization", in Business Horispns, vol. 7 (Summer 1974), no. 2, pp. 70-72.

они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти все­объемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интегра­цию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проеета

383

также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руко­водитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и вре­менные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководи­телю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывает фир­ма "Дженерал Электрик" в своем "Бюллетене организации и планирования", "мат­ричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма орга­низации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам"²⁰. Джон Хамфри, президент "Форум Корпорейшн оф Норт Америка" (консультационная фирма, специализирующаяся на обучении управленческою пер­сонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких струк­турах "ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения"²¹.

Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: на борь­бу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы Эти авторы указывают также, что, поскольку "сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются за­хватить функциональные руководители"²².

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала ис пользоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации использу ются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональ­ных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использо­вать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преиму­щества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Маг ричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами В мат ричной организации — обратная картина, поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном прост е, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждою проекта. Помимо значительно большей гибкосги матричная организация дает большую возможность координа ции работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет соз дания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Организация конгломератного типа

Еще один подход к созданию адаптивных организационных струк тур связан с появлением организации типа конгломерата. ")то не какая-то установившаяся и упорядоченная структура Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться про дуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проект ная или матричная организация.

384

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирова­ние, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как пра­вило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами Эти фирмы почти полностью автономны в отноше­нии оперативных решений Они подчинены основной компании, как правило, в вопросах финансов Ожидается, что они достигнут намеченных показателей при­быльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена Как выполнять эти обязанности, решает руководство соответствующей экономической единицы

Некоторые крупные конгломераты (такие, как "Биэтрис", "Сирс Робак", "Ай Ти Ти", "Галф энд Уэстерн", "Пепсико") развивались в основном за счет поглощения и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста В результате их деятель­ность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры Поэтому руководство конг­ломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломе­рата, сохраняют собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в раз­личных областях с минимальным нарушением сложившихся связей Между отдель­ными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимоза­висимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей Конг­ломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как раз­делить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т е определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком зм-менте иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной струк­туры и эффективность управленческих решений

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делеги­руемых различным элементам организационной структуры Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руко­водитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем пол­номочий, который необходим последнему для решения поставленных перед

385

ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнитель­ные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных спосо­бов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уров­ням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях дея­тельности.

Степень централизации

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации пред­ставляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходи­мых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя­щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делеги­рования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими органи­зациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, "Ай Би Эм" имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, "Ай Би Эм" подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений²³.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать реше­ния, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной орга­низации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей исходя из предположения, что все эти реше­ния правильные. Оценка действий руководства делается на основании сум­марных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

386

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централи­зованны, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов "МакДоналдс") имеют почти неограниченную власп” принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресто­ранов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал, и в пер­вую очередь лечащие врачи, почти полностью автономен и независим в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации органи­зации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структур­ных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегически­ми планами своих важнейших отделений. Фирма "Дженерал Дайнемикс" понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полно­мочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что "Бэнк оф Америка" потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, “в настоящее время "Бэнк оф Америка" резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты, и возлагает на высоко­поставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу”²⁴.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важ­нейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководств” отдела²⁵. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы,

определяющие степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как "Дженерал Моторс", "Дюпон", "Сирс" и "Стандарт Ойл оф Нью-Джерси", осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функцио­нальная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказали свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на междуна­родные рынки руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышают их возможности. Руко-

387

водство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключе­вым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия ниже­стоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки дея­тельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право прини­мать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии с ее страте­гическими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру, — тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений²⁶. Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и некоторые другие крупные фирмы: "Юнион Карбайд", "Вестингауз Электрик", "Ю. Эс. Раббер", "Гудрич" и сеть бакалейно-гастрономических мага­зинов "Эй энд Пи". Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пио­неров децентрализации, фирма "Сирс", начал реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыль­ности. В то время как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме "Сирс" ранее принималось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы "Сирс" пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщи­ками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью "Сирс"²⁷.

В 1984 г. "Дженерал Моторс" также реорганизовала часть своей прежде де­централизованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запус­ка в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесто­чить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга²⁸.

В прошлом "Дженерал Моторс" состояла из пяти отделений, и каждое разраба­тывало и производило собственные модели автомобилей. Согласно новой струк­туре разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных авто­мобилей входят "Шевроле", "Понтиак" и "Дженерал Моторс оф Канада", а в отде­ление больших — "Бьюик", "Кадиллак" и "Олдсмобил". "Дженерал Моторс" будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализо­ванными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышлен­ность, По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумаж­ной промышленностью, металлургией и машиностроением) эти отрасли отли-

388

чаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на между­народных рынках²⁹.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объ­ясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща спо­собность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — много­численными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию "Дже­нерал Моторс", предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в "Дженерал Моторс", "Сирс", "Стандарт Ойл", "Дженерал Электрик" и "Дюпон", Друкер заключил, что "основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд"³⁰.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию³¹. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентра­лизованных структур в сводном виде показаны в табл. 12.3. Недостатки централи­зации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентра­лизации, и наоборот.

Интеграция структуры

На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры орга­низации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Отно­сительная эффективность того или иного типа организационной структуры опре­деляется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразде­ления организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией, или, как ее часто называют, координацией.

Мы уже говорили о том, что современные организации делятся на подразделе­ния по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих под­разделений. Определение этого термина в том смысле, в каком он используется здесь, дано Лоуренсом и Лорхом: "Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей"³². Так же как для того чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система, так и важнейшее условие обеспечения эффек­тивности реорганизации — это единство целей. Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям органи­зации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и спо­собности достичь общих целей организации.

389

ТАБЛИЦА 12.3. Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации 1 Централизация улучшаат контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3 Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации 1 Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений

В Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ве знает.

3 Децентрализация стимулирует инициетиву и позволяет личности отождествить себя с организацией При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во всем своем бизнесе

4 Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствувт тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Влияние интеграции на достижение целей организации

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организа­цию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия имен­но на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руко­водство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и "здоровье" организации в целом будет страдать, если одно или два подразделе­ния не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что как человеческий организм может продолжать рабо­тать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно, потому

390

Подходящие способы интеграции	Типы окружающей среды
Правила Процедуры Графики Иерархические структуры управления	Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой
Личные взаимосвязи Сводные комитеты Межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы Межотдельские совещания	Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой.

РИС. 12.10. Методы интеграции для различного окружения

Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в изменчивой среде, тоже должны использоваться правила, процедуры и иерархические структуры; межотдельские совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде Различия между этими двумя методами имеют относительный характер.

что из-за изменений молы может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступившие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть меся­цев, еще более осложняет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показате­лей по уровню прибыли и производству этой фирме необходимо наладить эффек­тивную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направле­нии вместо совместной работы над общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей даже при том, что отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство — производить.

Методы достижения

эффективной

интеграции

Существует несколько методов эффективной интеграции органи­зации, в сводном виде показанных на рис. 12.10. Важно подчерк­нуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители школы административного управления, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, по оценкам теоретика управления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды³³. (Правила и проце­дуры — это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего

391

подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера.) В организациях, действующих в быстро меняющихся условиях, более эффективный способ инте­грации состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, вре­менные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

РЕЗЮМЕ

1 Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимо­ действие с окружающей средой и достижение намеченных целей

2 Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выпол­няющие специализированные функции.

4 Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффек­тивными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные струк­туры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5 Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего исполь­зуются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно не­велик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разде­лении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управле ния, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упоря­доченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрокра­тическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических, или адаптивных, структур. Основные типы адаптив ных структур — это проектная организация, матричная организация и конгло мераты.

8. В проектной и матричной организациях происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организа-

392

ции. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмер­ным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматри­ваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей страте­гией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномо­чий, с тем чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством раз­ных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса приня­тия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации харак­теризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифици­рованной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообраз­ность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров орга­низации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочти­тельной централизованная структура управления. Преимущества централизо­ванной структуры состоят в экономически эффективном использовании пер­сонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффектив­ная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового произ­водства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действую­щие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления инди­видуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и прове­дения межотдельских совещаний.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Какова последовательность действий при разработке организационной струк­туры?

2. Какая связь существует между планированием и структурой организации в целом?

3. Каковы основные признаки рациональной бюрократии?

393

4. Какие основные типы организационных структур наиболее широко исполь­зуются сегодня?

5. Какие потенциальные проблемы, по определению Мертона, заложены в бюро­кратических структурах?

6. Сформулируйте отличие органических структур от механистических.

7. Дайте краткие определения проектной и матричной организаций, а также структуры конгломератного типа.

8. Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации?

9. В чем состоят относительные преимущества централизованных и децентрали­зованных структур?

10. Что означает термин "интеграция"?

11. Опишите кратко различные методы интеграции.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур?

2. Исходя из того, что вы знаете о различных организациях, дайте несколько при­меров, подтверждающих концепцию Чандлера, согласно которой стратегия определяет структуру.

3. Приведите примеры ситуаций, в которых оказывается целесообразным исполь­зовать основные типы бюрократических структур.

4. Какая структура кажется вам предпочтительной: централизованная или децентра­лизованная? Почему?

5. Приведите пример ситуации, в которой оказывается предпочтительным ис­пользование механистической, а не адаптивной структуры, и наоборот.

6. Какие механизмы наиболее подходят для осуществления интеграции органи­зации, действующей в относительно более изменчивой среде?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА Децентрализация командования тактических ВВС США

Десять лет назад командование тактических ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стои­мостью 25 млрд. долл., половина самолетов в любой момент была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летно­го времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью лет­ного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.

394

В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его нача­лом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в том числе и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.

Крич установил, что основные проблемы управления тактическими ВВС свя­заны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истре­бителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического об­служивания. Центральное подразделение техобслуживания должно было затем позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало), вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение тех­обслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефон­ные звонки. Таким образом, опытные сержанты — костяк армии — редко участ­вовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Первое, что сделал Крич, — перестроил все командование тактических ВВС на основе небольших структурных единиц — эскадрилий, состоявших из 24 само­летов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соот­ветствующих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части и уже во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техоб­служивания.

Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командовали 60 подчиненными и более, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь членом двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство при­надлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надле­жащего состояния самолетов своей эскадрильи.

Крич сказал как-то: "При централизованной структуре управление было исклю­чительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали". Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда гене­рал покидал свой пост в 1984 г., 85% самолетов было признано годными к выпол­нению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 г.). В военное время части так­тических ВВС смогли бы совершить 6000 самолето-вылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс. часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием.

Источник: Joy Finegan, "Four Star Management", Inc., January 1987, pp. 42-51.

395

Вопросы

1. Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на меха­нистическую структуру или на адаптивную?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной струк­туры?

3. Рассмотрите децентрализацию командования тактических ВВС с учетом конкретных преимуществ централизованных и децентрализованных структур, описанных в данной главе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Alfred P. Chandler, Stratify and Structure. Главы из History afthi American Industrial'Enfetpnse (Cambridge, Mass.: МГГ Press, 1962).

2.Max Weber, Theory of Social and Economic Organfytion, trans. A. M. Henderson and T. Parsons (London Oxford University Press, 1921).

3.John Child, "Organizational Structure and Strategies of Control: A Replication of the Aston Stud/', Administrative Science Quarterly, vol. 17, no. 2 (June 1972), pp. 168-177.

R. K. Merton, SodalTheory and Social Stwctun (New Yorfc Free Press, 1957).

Daniel Katz and Robert L. Kahn, The Social'Psychology efOiympHolu (New York: Wiley, 1966), p. 76.

John Child, ОуатгугНоя: А Guide to Problems andPradice, 2nd ed. (London: Harper & Row, 1984), p. 8

И Фредерик У. Тейлор, и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убеж­денными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональ­ной бюрократии. Мысли Файоля о развитии функциональных структур изложены в Payol, Семга/ and Industrial Administration (London: Pitman, 1949).

8.Arthur H. Walker and Jay Lorscn, "Organizational Choice: Product vs. Function", Harvard Business Review, November—December 1968, pp. 129-138.

9.Luther Gulick, "Notes on the Theory of Organization", in Papers on the Sdtn” of Administration, ed. Luther Gulick and Lyndall F. Urwick (New Yorfc Institute of Public Administration, 1937), pp. 23-24.

10. Donald Marquis, "Ways of Organizing Projects", Innovation, no. 5 (1969).

11. E. Raymond Corey and Steven H. Star, Organisptional Strategy: A Marketing Approach (Boston. Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1970).

12. L. G. Franko, "The Move Toward a Mulridivisional Structure in European Organizations", Administrative Same” Quarterly, vol. 19 (December 1974), pp. 493-506.

13. Henry Mintzberg, The Structuring of Orynisptions (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1979), pp. 279-280.

14. John D. Darnels and Robert A. Pitts, "Strategy and Structure of U.S. Multinationals: An Exploratory Study", Academy of Management Journal, vol. 27, no. 2 (1984), p. 297.

15. M. G. Dueer and J. M. Roach, Orgam'yition and Control a/International Operations (New Yorfc The Confer­ence Board, 1973).

16. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 65-87.

17. Ibid., p. 76.

18. Tom Bums and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock, 1966), pp. 9-10.

19. Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr., Oyani^ation Development, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall, 1986), p. 266.

396

20. G. Butler, "Project Management: A Study ш Organizational Conflict", Academy of Management Joinml, no. 16 (1973), pp. 84—101; D. R. Kingdon, Matrix Organisation: Managng 'Information Technalages (London:

Tavistock, 1973); Jay A. Galbraith, Organisptional Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977).

21. "How to Slop the Buck Short of the Top", Business Week, January 16,1978, p. 83.

22. Stanley M. Davis and Paul R. Lawrence, "Problems of Matrix Organizations", Harvard Business Rime”, May—June 1978, p. 132.

23. Ibid.; Mintzberg, op. cit. p. 433.

24. Rose Ragsdale, "Bank America Alters Its Lending Process", Son Francisco Examiner, September 7, 1986, p. D-1.

25. John В. Miner, Tht ManagementProcess, 2nd ed. (New York: Macmillan, 1978), p. 281.

26. John Child, "Organizational Structure, Environment and Performance — The Role of Strategic Choice", Socmiog, vol. 6 (1972), pp. 1-22; R. E. Mile", C. C. Snow, A. D. Meyer, and H. J. Coleman, Jr., "Organizational Strategy, Structure, and Process", Academy of Management Review, vol. 3 (July 1978), pp. 546-562; R. J. Utschert and T. W. Bonham, "A Conceptual Model of Strategy Formation", АнАид of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 211-219.

27. "Sears Strategic About Face", Business Week, January 8,1979.

28. "Can GM Solve Its Identity Crisis?" Business Week, January 23,1984.

29. L. E. Fouraker and J. M. Stopford, "Organizational Structure and Multinational Strategy", AdnnmstratM Science Quarterly, vol. 13 (1968), pp. 47-64.

30. Peter F. Drucker, Management: Tasks, ResponnbiEties, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 546

31. John Naisbitt, Megatrends (New York: Wamer Books, 1982), p. 99.

32. P. R. Lawrence and Jay W. Lorsch, "Differentiation and Integration in Complex Orgamsplions", Admius-trative Science Quarterly, vol. 12 (June 1967), pp. 1-47.

33. James E. Thompson, Orgamsytions in Action (New York McGraw-Hill, 1967).

в

МОТИВАЦИЯ

мотивация политика кнута и пряника

содержательные теории мотивации

процессуальные теории мотивации

потребности

первичные потребности вторичные потребности закон результата вознаграждения

внутренние вознаграждения внешние вознаграждения

иерархия потребностей поМаслоу

теория потребностей МакКлелланда

двухфакторная теория Герцберга

гигиенические факторы мотивирующие факторы тория ожидания тория справедливости модель Портера—Лоулера

Введение

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать лю­дей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной главе мы узнаем, почему это обычно оказывается успеш­ным, хотя по существу и неверно.

Но одновременно мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть главы посвящена рас­смотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно опреде­лить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расши­рить свои возможности в привлечении образованного, обеспе­ченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Прочитав эту главу, вы должны будете понимать все опреде­ления и понятия, перечисленные на этой странице.

399

Это было обычным явлением в странах Запала в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд "Исследование о природе и при­чинах богатства народов", жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию "экономического человека", которая рассматривалась выше, несо­мненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда примерно в 1910 г. возникла "школа научного управления", жизнь трудя­щихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голо­да. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточная дневная выработка" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использо­вания этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохра­няются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой орга­низации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обыч­ных, средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улуч­шалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психоло­гическом аспекте.

Попытки использовать в управлении методы психологии. Как писали еще Тейлор и Гилбрет, "новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки". Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менед­жеры не сразу "накинулись" на него. Хотя попытки применить в управлении пси­хологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей сво­его времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики дос­тигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффектив­ности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текуче-

399

Это было обычным явлением в странах Запала в конце ХГХ в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд "Исследование о природе и при­чинах богатства народов", жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию "экономического человека", которая рассматривалась выше, несо­мненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда примерно в 1910 г. возникла "школа научного управления", жизнь трудя­щихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голо­да. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточная дневная выработка" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использо­вания этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохра­няются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой орга­низации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обыч­ных, средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улуч­шалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психоло­гическом аспекте.

Попытки использовать в управлении методы психологии. Как писали еще Тейлор и Гилбрет, "новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки". Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менед­жеры не сразу "накинулись" на него. Хотя попытки применить в управлении пси­хологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей сво­его времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики дос­тигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5—6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффектив­ности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текуче-

400

сти кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для пря­дильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немед­ленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучши­лось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследст­вии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руко­водителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некото­рую ее "нелогичность" Он пришел к следующему выводу: <^Л,о сих пор в социаль­ных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании "среднего, нор­мального" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности”¹ Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов и будут подробно описаны ниже в этой книге Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению Она закон­чилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, осо­бенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управле­ния до середины 1950-х годов².

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адек­ватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотива­ции труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время

Современные теории мотивации

торые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основ­ном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории, содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуаль­ные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера.

Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволю­ционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто

401

теории, подобные башням из слоновой кости Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотива ции, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные тео­рии мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первич­ные и вторичные

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности Вторичные потреб­ности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом Поскольку люди имеют различный приобретен ный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непо­средственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потреб ности служат мотивом к действию

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность Оно является поведенческим проявлением по­требности и сконцентрировано на достижении цели Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной Например, если вы ощущаете потреб­ность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обна­ружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рис 131 показан такой тип поведения

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем В общем слу­чае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удов­летворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточ­ным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают

402

РИС. 13.1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

"В процессе того. как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким обра­зом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным спо­собом По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются после­довательно вознаграждвнными. человек осознает, что полагаться надо именно на них"³

Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что, поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа по­ведения, приводящего к достижению целей организации. Например, вспомним приведенное в гл. 3 описание ситуации, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахте­рам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего про­цесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила произ­водственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потреб­ностями людей.

Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все ра­бочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похо­жи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки паль­цев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

403

"Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа Например, потреб­ность в утверждении собственного "я" одного человека можно удовлетворить, признав его луч­шим работником отдела А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми], чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать"⁴

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационяый эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказы­вается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неваж­ным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практиче­скую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдель­ных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации⁵. Пример 13.1 знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

ПРИМЕР 13.1

Что нужно и что не нужно делать для улучшения трудовой этики

Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению произво­дительности и эффективности роботы предприятия в цепом

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят сред­ние показатели для работников данной категории

Всеми силами реализуйте принцип, по которому каж­дый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом

Поощряйте работников участвовать вместе с руководите­лями в разработке целей и показателей, по которым мож­но достоверно оценить результаты деятельности сотруд­ников

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведе­нии программ перестройки и совершенствования долж­ностных обязанностей и рабочих мест

Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в проти­воречие с целями повышения благосостояния фирмы [например, не следует вводить новую технологию, которая

уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно)

Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т е отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно]

Не создавайте значительного разрыва между деклара­циями руководства и фактической системой вознаграж­дения

Не старайтесь представить дело так, что программы по­вышения производительности труда фактически направ­лены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости

Не поддерживайте создание каких-то специальных при­вилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Источник Daniel Yankelovich and John Immepwahr, "Let's Put the Work Ethic to Work", Industry Week. September 5, 19B3.P 33

404

Вознаграждения

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на приме­нение вознаграждений для побуждения людей к эффективной дея­тельности. В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более ши­рокий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне друже­ских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее воз­награждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содер­жательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и обще­ние, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознагражде­ния — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма "Вольво", например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих .

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз­награждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — повышение зарплаты, продвижение по службе, сим­волы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служеб­ный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить по­требности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

По некоторым данным, себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затруднительное финансовое положение. (Прим. пер.)

405

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов , из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу⁶. Создавая свою теорию моти­вации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем⁷.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потреб­ности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в за­щите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетво­рены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодейст­вия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных дости­жений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, все эти потреб­ности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 13.2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на моти­вации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкрет­ный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей 'ТСогда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека"⁸.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Бихевиоризм (от англ. behaviour — поведение) — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в и считающее в отличие от других теорий предметом психологии поведение, а не сознание или мышление <Пр1ш. туч. ргд.)

406

РИС. 13.2. Иерархия потребностей по Маслоу

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и ува­жение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спус­титься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней, показывает поведение людей, выжив­ших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г.: чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей та­чал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность бо­лее низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важно­сти, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют i голод и опасности.;

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может домини-^ ровать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того,, Маслоу отмечает: |

“До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный поря' | док, но на самом деле эта иерархия далеко не такая "жесткая", как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь”⁹.

407

Использование теории Маслоу в управлении. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотиви­ровать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлет­ворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностя­ми низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким зара­боткам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерар­хической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерар­хии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:

"В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют отно сительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности"¹⁰.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщатель­но наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потреб­ности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно рабо­тать все время. В табл. 13.1 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Иерархия потребностей при работе в многонациональной внешней Среде. Менеджеры, действующие на международной арене, так же как и их кол­леги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руково­дителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу: 1) руко­водители английских и американских фирм; 2) японские руководители; 3) руко­водители фирм северных и центральноевропейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия); 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испа­ния, Франция, Бельгия, Италия); 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных евро­пейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг¹¹. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов и

408

ТАБЛИЦА 13.1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности
1 2. 3 4 5	Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться Создавайте на рабочих местах дух единой команды Проводите с подчиненными периодические совещания Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
Потребности в уважении
1. 2 3. 4 5. 6. 7	Предлагайте подчиненным более содержательную работу Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия Продвигайте подчиненных по служебной лестнице Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
Потребности в самовыражении
1. 2 3.	Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

посвященное определению потребности людей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей и идеалов существует и за границей. Однако это не соответствует дейст­вительности¹².

К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее можно заключить, что руководители, дейст­вующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с кото­рыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потреб­ностями, что и у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворе­ние потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают эффек­тивно. В примере 13.2 рассмотрены случаи неудовлетворенности работой в между­народной фирме.

409

ПРИМЕР 13.2

Неудовлетворенность работой

Если руководство фирмы задумало изменить Масштабы своей программы маркетинга на мировых рынках, то тут же следует приступить к специальному переходному этапу Споры относительно масштабов разрыва между существующим и желаемым положением фирмы, ско­рости, с которой этот разрыв надо ликвидировать, зачас­тую приводят к конфликту между штаб-квартирой фирмы и ее региональными зарубежными отделениями Подоб­ные конфликты наиболее часто возникают в фирмах, в которых причины изменений программы маркетинга не ясны и не очевидны, и там, где управляющие регио­нальных отделений обладают высокой степенью автоно­мии Неприятные последствия могут возникнуть в обоих случаях

Из-за того что фирма "Бпэк энд Дакар" доминировала на европейском рынке электробытовых инструментов, многие из ее управляющих и представителей в различ­ных странах не смогли ощутить необходимости в прове­дении жестко централизованной глобальной программы маркетинга в ответ на конкурентную борьбу со стороны японских производителей В результате президент фир­мы вынужден был сместить некоторых руководителей европейских отделений фирмы достаточно высокого ранга

В 1983 г фирма "Паркер Пен' под влиянием конкуренции и ухудшения финансовых позиций сократила более чем вдвое количество заводов по всему миру и число типов выпускаемой продукции Это должно было привести к сокращению производственных издержек. Руководители зарубежных отделений 'Паркера' восприняли эти изме­нения, но когда они вынуждены были реализовывать про­граммы стандартизации рекламы и упаковки, то никак не

могли раскачаться. В 1985 г. 'Паркер' закончил свою широковещатвльную программу глобального маркетинга Несколько руководителей фирмы высокого ранга вынуж­дены были покинуть компанию

Если руководство фирмы не очень осторожно, и движение к глобальному маркетингу происходит слишком быстро, то это может вызвать негативные последствия Во-первых, руководители зарубежных филиалов фирмы, которые стали работать в ней из-за ее очевидного жела­ния предоставлять свободу на местах и адаптировать продукцию к местным условиям, могут почувствовать разочарование Неудачная реализация программы гло­бального маркетинга может привести к тому, что значи­мость работы местных руководителей в отдельных стра­нах будет падать Во-вторых, разочарование может по­влечь возрождение старых как мир корыстных взаимоот­ношений и сговоров между руководителями региональ ных отделений и представителями штаб-квартиры Так, например, некоторые руководители региональных отде­лений могут попробовать поторговаться относительно скорости реализации ими регулярных программ сокра щения текущих расходов Кроме того, конкурируя за ресурсы и степень автономии, руководители местных отделений могут уделять чересчур много внимания второ­степенным фигурам (мальчикам на побегушках) из штаб-квартиры. Так или иначе, способные руководители могут уйти, а на их место придут менее компетентные и безыни­циативные люди

Источник. John A Quelah and Edward J Hoff, "Customizing Global Marketing", Harvard Business Review. May-June 1986, pp 62-63

Критика теории Маслоу. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребно­стей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотив'ации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не пол­ностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры по­требностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение ка­кой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека¹³.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер, напротив, ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей-предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта¹⁴. Так, исходя из своего про­шлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыраже-

410

нии, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работаю­щего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социаль­ными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, напри­мер, были настолько потрясены Великой депрессией 30-х годов, что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

В итоге, как отмечает Митчелл, "руководители должны знать, что предпочи­тает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Раз­ные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотиви­ровать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потреб­ности"¹⁵.

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карье­ристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анали­зируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак-Клелланд отмечает

"Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к аван­тюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализиро­ванные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководи­мого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов кол­лектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать"¹⁶

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процес­сом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуа­ции, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне кон­кретно. Как отмечает МакКлелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека по­требность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает"¹⁷.

411

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возмож­ностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развя­зать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достипнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с разви­той потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потреб­ностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инжене­ров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: ''Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать под­робно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особен­но плохо?"¹⁸

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией (табл. 13.2).

ТАБЛИЦА 13.2

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового рост?

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществ­ляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы Соглас­но Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиениче­ских факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекват­ность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в

412

полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. В табл. 13.3 приведены результаты эксперименталь­ного исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характе­ристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекатель­ность труда.

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудов­летворенностью работой:

"Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотива­цию, — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетво­рение работой Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетво­ренности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой"¹⁹

Сопоставление различных теорий потребностей. Теория мотивации Герц-берга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уров­ней Маслоу (рис. 13.3). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиени­ческие факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или не­справедливой.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопос­тавлены в табл. 13.4.

Применимость теории Герцберга в практике управления. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворен­ности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обес­печить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогаи/ения труЬа, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлет­ворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутин­ных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы обогащения труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение про­изводительности труда, есть и такие крупные компании, как "Ай Ти энд Ти", "Америкэн Эйрлайнз" и "Тексас Инструменте". Хотя концепция обогащения труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей.

413

ТАБЛИЦА 13.3. Мотивация или удовлетворение?

Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то и другое, %
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Факторы, которые делают работу более привлекательной	Делают работу более привлекательной, %	Заставляют работать интенсивнее, %	И то и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов	61	15	13
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений	56	12	12
среды
Работа с людьми, которые нравятся	54	17	13
Хорошие отношения с непосредственным	52	19	12
начальником
Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме	49	21	16
Гибкий темп работы	49	20	12
Гибкое рабочее время	49	18	15
Значительные дополнительные льготы	45	27	18
Справедливое распределение объемов работ	45	24	18

Источник Darnel Yankelovich and John Immerwahr, "Let's Put the Work Ethic to Work", Industry Wuk, September 5, 1983,p 35

413

ТАБЛИЦА 133. Мотивация или удовлетворение?

Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы

	Заставляют	Делают работу	И то
Факторы повышения производительности	работать	более	и другое,
	интенсивнее,	привлекательной,
	%	%	%
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной	41	34	17
работы
Работа которая заставляет развивать свои	40	27	20
способности
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа требующая творческого подхода	35	31	20
Факторы, которые делают работу более привлекательной	Делают работу более привлекательной,	Заставляют работать интенсивное,	И то и другое,
	%	%	%
Работа без больших напряжений и стрессов	61	15	13
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений	56	12	12
среды
Работа с людьми, которые нравятся	54	17	13
Хорошие отношения с непосредственным	52	19	12
начальником
Достаточная информация о том, что вообще	49	21	16
происходит на фирме
Гибкий темп работы	49	20	12
Гибкое рабочее время	49	18	15
Значительные дополнительные льготы	45	27	18
Справедливое распределение объемов работ	45	24	18

Источник Darnel Yankelovich and John Immerwahr, "Let's Put the Work Ethic to Work", Industry Week, September 5, 1983,p 35

414

	Теория Маслоу Теория Герцберга
	Самовыражение Уважение	Мотивирующие факторы
	Социальные потребности Потребности в безопасности и уверенности в будущем Физиологические	Гигиенические факторы

РИС. 13.3. Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпо­читают.

Критика теории Герцберга. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результа­том того, как он задавал вопросы.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герц­берга, Хаус и Вигдор отмечают "Один и тот же фактор может вызвать удовлет­ворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот"²⁰. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источ­ником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлет­ворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие иссле­дования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отме­чают в этой связи:

"Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производи­тельностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удов­летворены своей работой, потому что у них есть широкие возможности для социального обще­ния с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет Дру­гими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, ко­торые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности"²¹.

415

ТАБЛИЦА 13.4. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

1 Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровнввую иерархическую структуру. в которой они располагаются в соответствии с приоритетом 2 Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры 3 После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1 Три потребности, мотивирующие человека, — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность] S Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Горцборга

1 Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации S Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой 3 Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека 4 Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Например, человек может любить свою работу, потому что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотиви­рующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспри­нимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в кон­кретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотива­ции, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и пара­метры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процес­суальных теорий мотивации.

416

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рас­сматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распре-деляет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процес­суальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера—Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктор” Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело-века на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, та) выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или при­обретению желаемого²².

Ожидания. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью веро­ятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность воз­награждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3—Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит до­полнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию \ высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и т рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди ;

чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать, , Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работ­ника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р—В) есть ожидания опреде-| ленного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результа-1 тов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении о&ье- j ма продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить к | привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предприня- | тых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный еле- I циалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилв- I гии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

417

РИС. 13.4. Модель мотивации по Вруму

В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать чет­кой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или возна­граждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действи­тельно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые резуль­таты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результа­ты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валент­ность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предпола­гаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникаю­щая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, мо­жет и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выпол­ненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотива­ции факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4):

Мотивация = Е—Р х Р—О х Валентность.

Применимость теории ожиданий в практике управления. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предостав­ляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство органи­зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотруд­ников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации

418

агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выпол­нять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотноше­ние между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необхо­димо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень резуль­татов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему. Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

"Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем. чего ожидают начальники от них Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчинен­ных, вероятно, будет отличной Если же его ожидания не слишком велики, то и производитель­ность. скорее всего, будет низкой. Все происходит так. как если бы был такой закон, что резуль­тативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами. а с недавних пор и педагогами Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов"²³

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, тре­буемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень i полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постав­ленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ;

ожиданий²⁴. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций²⁵. Другие специалисты ^ считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий²⁶.,

В примере 13.3 показано, каким образом создается подходящий климат для '< мотивации,t

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои j усилия на достижение поставленных целей, дает теория справед- ;

ливости²⁷. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно опреде- а ляют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и зятем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную рабо­ту. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости испра­вить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо измен” уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого воз" награждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недопА”-чивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно,!

1

419

ПРИМЕР 13.3

Как создать подходящий климат для мотивации

Фирма "Рейдер Систем', расположенная в Майями, под­готовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Рис-тон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее пе­редовых компаний региона в деле организации взаимо­отношений персонале.

"Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состоя­ла в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и инте­ресна. Они должны чувствовать, что вносят свой уни­кальный вклад в общее дело и успехи, а фирма, в свою очередь, отмечает и вознаграждает их за это", — сказала Ристон.

Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другие деловые услуги, в том числе фирмой "Рейдер Траке". Фирма "Райдер Систем" оплачивает работу SO тыс. сотрудников в США и Канаде так же или даже выше, чем другие, более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставле­ния возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с пере­ходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, "если кто-то успешно продвигается по служебной лест­нице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонталь­ного перемещения, т. е. перехода в другой отдел с повы­шением".

Фирма "Райдер" предлагает также своим сотрудникам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профес­сиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма, в свою очередь, считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреаци­онный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в "Диснейленд" и "Морской мир", различные развлекатель­ные и познавательные программы.

По мнению Ристон, "потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию.

Првдставлявтся, однако, что этика отношений руководст­ва с подчиненными имеет критически важное значение Созданиа подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно раствт как личность".

Спациальная группа сотрудников фирмы "Райдер" разра ботала следующие принципы отношений руководства с персоналом:

"Мы будем изо всех сил стремиться

• обеспечить создание на работа климата взаимного довария. уважения и поддержки;

• дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

• устанавливать четкие цели и задачи, а также справед­ливые нормы выработки:

• давать оценку вклада сотрудников в результаты дея­тельности фирмы на основа регулярной обратной связи;

• давать возможности для роста сотрудников и раскры­тия их потенциала:

• предоставлять всем равные возможности при найме и продвижвнии по служба, обусловливаемые только спо­собностями сотрудников, их результативностью и накоп­ленным опытом;

• компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

• давать сотрудникам такие примеры поведения, кото­рые побуждали бы их к единению, искренности и чест­ности;

• признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов"

Источник Elizabeth Roberts, "Corporations Cut Turnover with Better Styles, Benefits", Ft. Lauderdata News Sun Sentinel. De cember 5.1983, рр 8,9.

либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интен­сивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность²⁸.

420

Применимость теории

справедливости

в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производи­тельность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправед­ливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, полу­чает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у со­трудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и застав­ляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивацион-ное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4 приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.

Модель Портера—Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожи­даний и теории справедливости²⁹ В их модели, показанной на рис 13 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полу­ченные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз­награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действи­тельно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения Более того, в теории Портера—Лоулера устанавливается соотношение между вознаграж­дением и результатами, т е человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм моти­вации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера— Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных, за­траченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, на­сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2) Достижение требуемого уровня результатив­ности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удов­летворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе

421

ПРИМЕР 13.4 Различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих Результаты анализа, опубликованные в журнале "Пси- всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудо-хология сегодня", свидетельствуют о том, что многие способного населения США женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недос- Около 43% лиц, обследованных в рамках указанного татками считают, что с ними обходятся на работе неспра- исследования, считают, что за последние пять пет они ввдливо Этот вывод имеет очень большое значение для становились жертвами дискриминации на работе Ниже менеджеров, которые в соответствии с теорией справед- приведены основные причины дискриминации и формы, в ливости должны особым образом мотивировать людей которых она выражалась
Причины дискриминации
Формы дискриминации	Пол	Раса	Национальность или религия	Возраст	Физические недостатки
Действия администрации привели к тому, что 18,0 32,7 24,1 16,7 31,0 меня не взяли на работу, хотя я удовлетворял квалификационным требованиям
Мой заработок был ниже, чем у других 48,5 15.5 17,2 28,1 17,2 рабочих, делавших сходную работу
Мне было поручено выполнять ббльшие 28,5 21.8 27,6 25,1 17,2 задания, делать иную или менее престижную работу, чем другие рабочие с аналогичными обязанностями
Я не мог получить работу, соответствующую 37,2 34,5 31,0 44,8 37,9 моей квалификации
Меня не принимали или не приглашали 12,8 7,3 19,0 7,4 6,9 участвовать в совместных развлечениях после работы (ленчи, вечеринки и т п)
Меня не поощряли или не разрешали 16,2 15,5 12.1 9,4 6,9 участвовать в программах обучения и повышения квалификации данной фирмы
У меня не было доступа к неформальным 25,3 29.1 43,1 24,6 34,5 каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по роду работы
Примечание Поскольку у респондентов спрашивали, сколько форм дискриминации они испытывали, то сумма всех категорий превышает 100%
Источник. Psychology Today. May 1978. р 65

422

РИС. 13.5. Модель Портера—Лоулера

Источник: Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, MaHagmalAttitudes and PnformaiKt (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Used with permission of the publisher

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграж­дения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результатив­ностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внут­ренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера—Аоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что резуль­тативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабо­чие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выпол­ненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удов­летворения, а не следствием его³⁰. В итоге, модель Портера—Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация

423

не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способ­ности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

Мотивация и деньги. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки коли­чества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что возна­граждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что "применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании"³¹. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, "что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда, т е обычно зар­плата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором"³².

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших тео­рию ожидания³³. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение Второе за­ключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью и конкретно в то, что увеличение производи­тельности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результа­тами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и про­возглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достиг­нутых результатов³⁴.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

"Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты Одна часть зарплаты вы плачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной органи зации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулиру ется Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически Она варьируется для

424

каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшест­вующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компонен­ты, вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшест­вующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и ростом стоимости жизни Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться, и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредст­вом урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате"³⁵.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть одно­значная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Опла­та и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориенти­ровано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположе­ние, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал. Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

“Необходимо обязательно иметь в виду. что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти не­ограниченное их разнообразие, "подключая" к системе интенсификации труда. В то же время в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут "отключать" работников (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия "подключающих" событий была значительно более мощной, чем "отключающих". Один из наиболее мощных инструментов "подключения", имеющийся в распо­ряжении организации, — это программа оплаты и стимулирования труда.

Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способ­ствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в опре­деленной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выжи­вания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребно­стей работника. Вместе с тем организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять про­грамму оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые ока­зываются не по силам этой программе”³⁶.

В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо органи­зации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значи­мость работы, порученной данному человеку, и достигнутые им результаты. В этой связи следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельно­сти и ценность человека, работающего в этой должности, — две совершенно раз­ные вещи. Многие из вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а также после получения опыта практической работы.

РЕЗЮМЕ

425

1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей орга­низации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий различ­ные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции "эконо­мического человека" Адама Смита).

3. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управ ления.

4. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) де­лают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

5. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побужде­ние к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредст­вом самой работы.

7. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологи­ческие, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархи­ческую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека По­требности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере частично, потребности нижнего уровня Однако эта иерархи­ческая структура не является абсолютно жесткой и строгой

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности если они находятся на разных уровнях развития.

9. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и при­надлежности.

10. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе рабо­ты, влияют на удовлетворение потребностей Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со сто­роны непосредственного начальника) всего лишь не дают развиться чувству не­удовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспе­чить воздействие мотивирующих факторов, таких, как ощущение успеха, про­движение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

426

11. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотиви­рующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение раз­личных целей.

12. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда — результаты", ожидания "результаты — вознаграждение" и валентности (т. е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная моти­вация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Моти­вация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оце­ниваются людьми невысоко.

13. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъек­тивной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравни­вают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогич­ную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к воз­никновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачи­ваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

14. Получившая широкую поддержку модель Портера—Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возмож­ностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера—Лоулера, результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Дайте определение мотивации.

2. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мота- :

вации? .

3. Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека по- 1 требностями. 1

4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением? |

5. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

6. Рассмотрите, какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фак^ тора, используемые теорией ожиданий: усилия — результаты, результаты — вознаграждения, удовлетворенность вознаграждением.

7. Какова степень применимости теории ожидания в практике управления?

427

8. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

9. Портер и Лоулер в своей модели пришли к заключению, что "результа­тивность труда вызывает удовлетворение работой". Каковы последствия этого вывода для практики управления?

10. МакКлелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов:

власти, успеха и принадлежности. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему из этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать такие ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетво­рить потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

2. Какую роль играло становление понятия мотивации в развитии теории и прак­тики управления?

3. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями МакКлелланда и Герцберга.

4. Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать моти­вацию типа кнута и пряника.

5. Выберите из вашей практики ситуацию, в которой требуется мотивация, и покажите последовательно, шаг за шагом, как в ней будет работать модель Пор­тера—Лоулера.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Клуб-100

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы "Даймонд Интернешнл" подал идею соз­дания "Клуба-ЮО" на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавли­вающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять "трудным" работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея "Клуба-100" воз­никла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами проф­союза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея "Клуба-100" представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины — 25 баллов, за год работы без

428

опозданий — 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью: "Клуб-100". Работники, набравшие более 150 баллов, получа­ли право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и, когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи "Клуба-100" производитель­ность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в по­следующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обсле­дование работников показало, что 86% из них чувствуют, что руководство счита­ет их работу важной, а 81% считали, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана "Клуба-100" началась на других заводах фирмы, в отделе­нии "Даймонд Фибергласс Продактс" в целом количество отклонений от требуе­мого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогое сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: "Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу". За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Источник: Darnel С. Boyle, "The 100 Club", Harvard business Review, March-April 1987, pp 26-27

Вопросы

1. Как работает идея "Клуба-100" в плане мотивации работников?

2. Рассмотрите идею "Клуба-100" с точки зрения внешних и внутренних возна­ граждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описа­ ния механизма действия "Клуба-100"?

ЛИТЕРАТУРА

1. Eiton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilisation (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1946).

2 Edgar Shem, Organisational Psychology, 2nd ed. (Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall, 1970)

3 Paul Lawrence and Jay Lorsch, Developing Organfyitions: Diagnosis and Action (Reading, Mass.. Addison- Wesley, 1969), pp. 68-69

4. Stephen J. Can-oil and Henry L. Tosi, Orgamsptional Behavior (Chicago: St. Claire Press, 1977), p. 80

5 Terence R. Mitchell, "Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice", Academy ef Management Riwew, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.

6. Abraham Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychobgcal'Review, no. 50 (1943), pp 370-396.

429

7. H. A. Murray, 'Explorations m Personality (New York: Oxford University Press. 1968)

8. Calvin S. Hall and Gardner Lindsey, Theories of Personality (New York: Wiley, 1957), p. 326.

9. Maslow, op, cit.

10. Terence R. Mitchell, People in Organi-yitions (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 157.

11. Mason Haire, E. Ghiselli, and L. Porter, Managerial Thinking: An International Study (New York. Wiley, 1966).

12. Geert Hofstede, "Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?" Organisational Dynamics, Summer 1980, pp. 42-66.

13. M. A Wahba and L. G. Bridgewell, "Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierar chy Theory", Organi'yitional Behavior andHuman Performance, vol. 15 (1976), pp. 212-240.

14. Edward E. Lawler, Motivation in Work Otgamsptions (Monterey, Calif.- Brooks/Cole, 1973).

15. Mitchell, People in Organisations.

16. David C. McClelland, "The Two Faces of Power", Journal of International Affairs, vol 24 (1970). pp. 30-41.

17. Ibid., p. 30.

18. F. Herzberg, В. Mauser, and В. В. Snyderman, The Motivation to Work (New York: Wiley, 1959).

19. Frederick Herzberg, "One More Time: How Do You Motivate Employees?" Harvard Business Review, January—February 1968, pp. 56-57.

20. Robert House and L. A. Wigdor, "Herzberg's Dual Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation. A Review of the Evidence and a Criticism", Personnel Psychology, vol. 20 (1967), pp. 369-389.

21. Don Hellnegal andJojn W. Slocum, Management: Contingency Approaches, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1978), p. 346.

22. Victor H. Vroon”, Work and Motivation (New York: Wiley, 1964); Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance Homewood, III.: Irwm, 1968).

23. J. S. Livingston, "Myth of the Well-Educated Manager", Harvard business Review, vol 49 (January— February 1971), pp. 79-89.

24. Terence R. Mitchell, "Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal", PsychologicalBulletin, vol. 81 (1974), pp 1053-1077; Robert J. House, H. Jack Shapiro, and Mahmoud A. Wahba, "Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evicence", Decision Sciences, vol. 5 July 1974), pp. 481-506.

25. Leon Reinharth and Mahmoud Wahba, "Expectancy Theory as a Predictor of Work Motivation, Effort Expenditure, and Job Performance", Academy of Management Journal, vol. 18 (1975), pp. 520-573; Henry Т. Sims, Jr., Andrew D. Szilagyi, and Dale R. McKerney, "Antecedents of Work Related Expectancies", Academy of Management Journal, vol. 19 (1976), pp. 547-559.

26. Terry Connolly, "Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy Models of Work Per formance Motivation", Academy of Management Review, vol. 1 (1976), pp. 37-47.

27. David G. Kuhn, John W. Slocum, and Richard D. Chase, "Does Job Performance Affect Employee Satisfaction?" Personnel Journal, June 1971, pp. 455-459, 485; Jay R. Schuster, Barbara Clark, and Miles Rogers, "Testing Portions of the Porter-Lawler Model Regarding the Motivation of Pay", Jour­nal of Applied Psychology, June 1971, pp. 187-195; J. Stacey Adams, "Inequity in Social Exchange", m Advances in Experimental Social Psychology, 2nd ed., ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), pp.267-300.

28. Paul S. Goodman and Abraham Fnedman, "An Examination of Adams's Theory of Inequity", Adminis­trative Sciences Quarterly, vol. 16 (1971), pp. 271-288; Michael R. Carrell and John E. Dittnch, "Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations, and New Directions", Academy of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 202-210.

29. Porter and Lawler, op. at.

430

30. D. 0 Jorgenson, M. D. Bennett, and R. D. Pntchard, "Effects of the Manipulation of a Performance-Reward Contingency on Behavior in a Simulated Work Selling", Journal of Applied Pgchohg, vol. 57 (1973),pp 271-280.

31William F Glueck, fmoniuh A Diagnostic Approach, 3rd ed. (Piano, Тех.: Business Publications, 1982), p 455.

32. Ibid, p. 456.

33 Edward E. Lawler, Pig and Orgattfyilnmal Efficfiiwieii: A Pgcholiiffcal Vim (New York: McGraw-НШ, 1971).

34 Clueck, op cit, p. 458.

35. Lawler, fay and Orgamsytmiial Efficfiiiiiiess, p. 167.

36. Richard 1. Henderson, "Short Term Incentives", Ciimpfnsation Managsmint: Rewarding 'Pfrfsrma*” (Englewood Chffs, NJ.: Prennce-HaU, 1988).

м

КОНТРОЛЬ

контроль

предварительный контроль имущий контроль заключительный контроль

системы контроля с обратной ееязыо

стандарты показатели результативности

масштаб допустимых отклонений

принцип исключения

мидение, ориентированное на контроль

информационно-управляющие системы (ИУС)

Введение

В предшествующих главах мы часто упоминали о тех неопре­деленностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удает­ся в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помо­щью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, пра­вильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

После того как вы прочитаете эту главу, вам должны быть понятны все термины и понятия, выделенные в тексте

432

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

Слово "контроль", как и слово "власть", рождает, скорее всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. — в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследст­вие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спро­сить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении под­чинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исклю­чающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

^ Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически дос­тигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль?

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и созда­ли организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объеди­нить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполне­ние работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить:

"Контроль и определение направления — это синонимы"¹.

Неопределенность. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на амери­канские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японски­ми и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочета­нии с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десяти­летия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подоб­ные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скуч­ную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на

433

бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управ­лении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и про­блемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кру­гах Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Особенно яркий пример из области предпринимательства, иллюстрирующий феномен сочетания различного рода ошибок, представляет история создания реак­тивного гражданского самолета "Конвер-880" в фирме "Дженерал Дайнемикс" Планы создания этого нового авиалайнера зародились еще в те времена, когда фирму возглавлял ее основатель Джей Гопкинс. Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Голкинс создал огромную децентрали­зованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности Ему не удалось создать, однако, ка­кой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в дина­мичной и высокотехнологичной отрасли промышленности Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и лич ной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер от рака в 1957 г

Естественно, что работы над проектом "Конвер-880" не прекратились со смертью Гопкинса. Руководство соответствующего отделения продолжало разви­вать этот проект. Первое из многочисленной серии рискованных и неоправданных решений этих менеджеров было связано с оценкой затрат на новый самолет Их оценки основывались на предположении о возможности продаж крупных партий "Конвер-880" таким авиатранспортным компаниям, как "Дельта", "Юнайтед Эрлайнз" и "Америкен Эрлайнз", хотя единственный твердый заказ поступил от "Трансуорлд Эрлайнз" Говарда Хьюза, фирма которого сама, однако, вскоре попа­ла в беду. По мере развития работ по проекту становилось очевидным, что оценки объема продаж нового самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены Кроме того, руководители проекта "Конвер" пришли к заключению, что для дос­тижения необходимых эксплуатационных характеристик самолета необходимо внести существенные изменения в конструкцию и двигателя, и фюзеляжа

Таким образом, в результате сочетания нескольких в общем-то случайных собы тий руководство отделения "Конвер" пришло к заключению о необходимости увеличить капиталовложения в этот проект, чтобы не потерять все, что было туда уже вложено до этого. "Конвер", таким образом, стал фишкой в игре, где нужно

28 — Основы менеджмента

434

было либо терять все, что уже было поставлено на кон, либо удваивать ставки, я ставкой служили сотни миллионов долларов, принадлежавшие акционерам. "Дженерал Дайнемикс".

В случае с "Конвер" дело было не только в том, что принятое решение было сопряжено с чрезмерным риском и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что оно не было должным образом доведено до высшего руководств” фирмы. Из-за отсутствия эффективной системы контроля Френк Пейс, заменив­ший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически про­исходит в отделении "Конвера". Когда информация все же доходила до него, сде­лать что-либо обычно было уже поздно. Высшее руководство "Дженерал Дайне­микс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и долж­но одобрить расходы, которые уже сделаны.

Последней каплей, переполнившей чашу, было решение руководства отделения "Конвер" начать разработку уже совершенно иного самолета — "Конвер-890" в качестве усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу "Конвера-880". Это решение было принято без согласия совета директоров корпорации. Последо­вавшие вслед за этим затраты ясно дали понять руководству фирмы, что оно утра­тило контроль над событиями. Были разработаны и введены новые, существенно более эффективные системы информации и контроля. Но было слишком поздно, В 1961 г. руководство "Дженерал Дайнемикс" имело сомнительное удовольствие зафиксировать рекордные за всю историю фирмы убытки, составившие почти полмиллиарда долларов².

Злоключения фирмы "Локхид", вынужденной прибегнуть к помощи федераль­ного правительства, банкротство У. Т. Гранта, о котором мы поговорим позже, также во многом связаны с плохой системой контроля. Гораздо меньше читателям известно о бесчисленных банкротствах мелких фирм. Стоявшие во главе их пред­приниматели не понимали важности функции контроля, и допущенные ошибки накладывались и нарастали, пока не происходило банкротство фирмы или она не начинала нести серьезные финансовые потери.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Порази­тельно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их биз­несе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы ре­шают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся, как дикий мустанг, по краю пропасти, и нет ни времени, ;

ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не мо­жет быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая ^ случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу ;

могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев j нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге "И Цзинъ" ("Книга перемен") еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления:

"Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит ;

свои ошибки, он не повторяет их". ,

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в | том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя ⁾ фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению | целей организации.'.

435

Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона кон­троля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в дея­тельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланиро­ванными, т. е. отвечая на вопрос "Насколько мы продвинулись к поставленным це­лям?", руководство организации получает возможность определить, где организа­ция добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им рас­ширяться и заключать контракты, и именно так конгломераты типа "Галф энд Уэстерн" определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточ­но быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Широта контроля. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учиты­вать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назна­ченного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих долж­ностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни пла­нирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рас­сматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной органи­зации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познако­мимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заклю­чительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществ­ления (рис. 14.1).

Предварительный контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как извест­но, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функ­ций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осущест­влять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид конт­роля называется предварительным, потому что осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реа­лизация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убе­диться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифициро­ванных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная

436

РИС. 14.1. Время осуществления основных видов контроля

структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный конт­роль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и ква­лифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо уста­новить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной " области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе органи­зации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресур­сов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предваритель­ного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продук­цию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавлива- ;

ют обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ре- , сурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допус­тимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия посту­пающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного кон­троля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, что­бы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля фи­нансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план. — Прим. науч. ред.), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет явля- 1 ется механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверен- ^

437

ность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут Бюджета устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль

Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усо­вершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут пере­расти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением са­мой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полу­ченных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управле­ния необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, — это данные о полученных результатах Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Сис­темы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать откло­нения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы — одно из наиболее широко распро­страненных явлений природы. Все живые организмы, для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне Зб,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете контроль с обратной связью, когда берете в руки какой-либо предмет. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот на­правляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность вы­бранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировоч­ные команды. Если вы отключите системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что ваши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля.

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (табл. 14.1) и работают на одних и тех же принципах. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования темпе­ратуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой вы являетесь элемен­том, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществ­ляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т. е. температуры воздуха. Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, т. е. в данном случае в электрические

438

ТАБЛИЦА 14.1. Все системы с обратной связью

1 Имеют цели

2 Используют внешние ресурсы

3 Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

4 Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5 Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

импульсы, которые включают или выключают обогреватель. До той поры пою температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает пере­давать обогревателю команду продолжать работать. Когда датчик получает инфор­мацию о том, что температура достигла требуемого уровня, он посылает электриче­ский импульс, отключающий нагреватель. Процесс этот повторяется всякий раэ, когда температура падает ниже требуемого уровня. При этом термостат и обогрева­тель действуют в качестве системы контроля, корректирующей отклонения темпе­ратуры воздуха в помещении от заданного уровня. При условии, что такая систем” работает нормально, она будет обеспечивать соблюдение условий комфортности в данном помещении.

Системе термостат — обогреватель присущ ряд ограничений, характерных для всех систем с обратной связью. Эффективность датчика определяется его точ­ностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то и температур” помещения будет соответственно отличаться от требуемого уровня. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем это позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Помимо этого термостат рассчитан на работу только в определенных климатиче­ских условиях. Его функционирование базируется на предположении, что клима-тические воздействия будут всегда сводиться к тому, чтобы понизить температуру в помещении ниже требуемого уровня. Если погода начнет меняться более ради­кально, как это, например, происходит летом, то подобная система перестанет функционировать и обеспечивать заданное значение температуры — она просто не умеет понижать ее. Если вы хотите также предусмотреть и воздействие летней^ жары, вам понадобится устанавливать более сложную систему, которая может выбирать режим нагрева или охлаждения. (Конечно, такая система будет стоить, дороже и использование более эффективного механизма может оказаться не по;

карману).

Организационные системы с обратной связью. Системы контроля с о6-^ ратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный! выше термостат. И те и другие системы влияют на "входы", чтобы достичь требуе­мых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обрат-* ной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и человече-| ские. "Выходом" таких систем являются товары или услуги. Но есть одно оченй важное отличие. Система термостат — обогреватель — это замкнутая систем” контроля, т. е. она работает непрерывно и автоматически, без внешнего вмеша­тельства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью от-носятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем эле”

439

мент — руководитель-менеджер — регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст­вие очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих це­лей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами К числу внут­ренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величина­ми, описанными в гл 3. Внешние факторы — это все то, что воздействует на орга­низацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, измене­ния технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее Вполне допусти­мо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функциониро вание организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т е как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов Однако, как мы с вами уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремле­ния обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою дея­тельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффектов ной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведе­ния самих работ, для того чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы, прежде чем это потребует слишком боль­ших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятель­ности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреа­гировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению про­фессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный кон­троль дает руководству организации информацию, необходимую для планирова­ния в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство име­ет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших про­блемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в буду­щем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способст вовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные возна­граждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие воз­награждения необходимо "для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграж­дением"³.

В следующем разделе, где процесс контроля будет рассмотрен подробно, мы увидим, что контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации

440

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходи­мых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс раз­личных мер.

Установление стандартов

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близ­ко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стан­дарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых под­дается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочис­ленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием врг-меннйх рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество воздержи­вающихся от голосования на У/о. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период (один год) называются показателями результа­тивности (рис. 14.2). Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной я ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы дос­тичь запланированных целей?" и '"Что осталось несделанным?" Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднята производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких вели­чин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они подда­ются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи органи­заций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудяй или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалент­ную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремята, обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им | это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работни­ков можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих явно не поддающихся количественному измерению вели", чин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показ*-тель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может ис­пользоваться как показатель результативности при выработке стандартов в об­ласти удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена MOiyf установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнение с 10 до 6%.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вмест” прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвен-ные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные|

441

РИС. 14.2. Первый этап процесса контроля

Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отра­жать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состоя­ние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не пото­му, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкрет­ной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в ко­личественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограни­ченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следст­вием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое факти­чески уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышед­шую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам органи­заций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели уста­новить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объек­тивные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспеш­ными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патен­тов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проек­ты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень боль­шое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы либо полагаться в управлении ею исключи-

442

тельно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оцен;

результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, ч одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых д оценки результативности исследований и разработок, являются "достижение цел организации" и "процент работ, принятых и одобренных фирмой"⁴. Эти показ тели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ позволю установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но полезно для организации.

Сопоставление

достигнутых

результатов

с установленными

стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реалы достигнутых результатов с установленными стандартами. На этх этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые резул таты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принта ют и еще одно очень важное решение: насколько допустимы ну относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандарте На этой второй стадии процедуры контроля дается оценка, котор служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляем на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей сист мы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонени измерении результатов, передаче информации и ее оценке (рис. 14.3)

Масштаб допустимых отклонений в принцип исключения. Показать результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов орг низации. Однако за исключением ряда специальных случаев, организациям ред1 бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На само деле одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Возьмем, например, большой универсальный магазин, такой, как "Мейсис" Нью-Йорке, совершающий продажи на сотни миллионов долларов Предположи для удобства, что цель "Мейсис" — в наступающем году добиться уровня продаж 365 млн. долл., т. е. 7 млн. долл. в неделю. Если объем продаж во вторую недел! марта составил 6,8 млн долл., то у "Мейсис" мало поводов для тревоги Нехват! 200 тыс. долл., которые Moiyr сделать банкротом обычного среднего рознично! торговца, для "Мейсис" всего лишь незначительное отклонение от стандартно) уровня. Весьма вероятно, что в следующую неделю объем продаж повысится и лихвой перекроет эту недостачу. Суть в том, что объем продаж должен в средне составлять 7 млн. долл. в неделю, но не равняться 7 млн. долл. каждую неделя Если бы система контроля у "Мейсис" работала так, что реагировала бы на каждс незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпр! нимать соответствующие действия (начинать рекламную кампанию, нанима1 новых коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоп читься на контроле, забросив все остальные дела. В связи с этим руководств высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах коп рого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тв воги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонен”! будет у него меньше.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинальн важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы моп приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, ^ организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма раз< рительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать'

443

| РИС. 14.3. Второй этап процесса контроля

дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать, достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая сте­пень контроля, но процесс контроля становится неэффективным Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необхо­димо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить раз­решение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не­эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функцио­нирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Если в коммерческой организации прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэко­номичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономиче­ской эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те дейст­вия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

То, что тривиально в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином контексте. Так, например, для "Дженерал Моторс" ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы Но если "Дженерал Моторс" не удастся проконтролировать качество 50-центовой детали, она вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

444

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, сис­тема измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвер” гается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, ес“ ли установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролиру­ются неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вес­тись в процентах. Б качестве общего правила можно отметить, что стандарт в спе­цифической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часд проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, час:

тота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Так, например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исклюй чительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Лаже микро­скопическое количество примесей может буквально убить покупателя. Поэтому система измерений при контроле качества продукции в фирме — производителе лекарств должна быть исключительно точной и действовать достаточно оператив­но, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с фабрики. Однако, несмотр” на необходимость высококачественных измерений, производитель лекарств не мо­жет таким образом проверять большую часть своей продукции, поскольку такие измерения разрушают лекарства. Если проводить измерения чрезмерно часто, то это будет очень дорого и лишь немногие позволят себе купить такой дорогой товар. Все эти эффекты прямо противоположны тем социальным и финансовым целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из кяжч дои партии. Другими словами, измерения проводятся лишь настолько часто, чтоби обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.

Аналогично большинство организаций не слишком часто проводят аудитор­ские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства. Не фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что вес свое время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту он” знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых от-клонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги — это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщатель* ные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляю!* достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершат” хищения и оставаться незамеченными.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверю гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные³ кассовые аппараты, используемые фирмами "Сирс" и "Дж. К. Пенни", позволяют определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и ма", териальных запасов на момент покупки. Если объем продаж и запасов достаточвд| велик, то подобный метод становится многократно дешевле традиционных бухтам терских книг и тому подобных способов отчетности и регистрации информации,! В примере 14.1 рассматривается использование бюджета в качестве инструмента контроля.

445

ПРИМЕР 14.1

Механизм контроля в фирме "Бритиш Телеком "

В фирме 'Бритиш Телеком* центральным элементом системы финансового контроля является бюджет Про цвсс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана Этот план очень детальный Значи тельное внимание в нем уделяется возможному состоя нию рынков и конкуренции Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков Затем на основании пятилетнего плана менед­жеры отделений разрабатывают детализированные бюд жвты своих отделений Особое вниманив они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана Для того чтобы обеспе­чить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы "Бритиш Телеком" требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме

После того как формирование пятилетнего плана и дета­лизированных бюджетов завершено, бюджеты становят ся основными контрольными документами организации Процедура контроля включает проведение ежемесячных

и ежеквартальных обзорных совещании на уровне прав ления отделения, на которых реально проведенная дея тельность и достигнутый уровень издержек сопоставля ются с запланированными показателями При возникно вении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины

Системаконтроляслужиттакжеинструктивно справочной системой для тех кто участвует в выработке решений В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень неболь ших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высо кого уровня

Источник. Paul Norkett, "Financial Control in British Telecom" Accountancy. July 1986, pp 25-26

Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точ­нее Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контро­ля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее при­менения (В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле )

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты Подобная информация должна быть точной, посту пать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками Это означает, что должна быть обеспечена эффек­тивная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения кон­трольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обраба­тывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком

446

Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением формации, на основе которой должны приниматься решения в области контр( Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случ;

когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отноше! может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организм необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но то' и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего зв< на которых не возлагается ответственность за достижение заданных уровней п быльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критери стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными и( жениями и более объективно.

И снова отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что ei активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увели' взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, бу способствовать повышению эффективности системы контроля. Программ;

целевое управление, рассматриваемое в гл. 10, в настоящее время также являе популярным способом привлечения менеджеров к активному участию в про дуре контроля.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вгкь эффективным и на самых нижних уровнях управления. В фирме по произволе бумаги, известной одному из авторов, рабочих на производственных линиях о чали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производств! тем чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установлен™ их работе стандартов. Рабочим также сообщали данные о стандартах, установл ных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудил! эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактичеа участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерс тивой менеджера. В одной из работ показано, что обеспечение участия широю круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировав бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в д тельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих це/ организации⁵.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространен! информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас мен жер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном вид уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступлех исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обраб ки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открыва сегодня возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет одной крупной организации, в которой для целей контроля не использовались компьютеры. Более подробно мы рассмотрим эти новые информационно-упр ляющие системы в следующих разделах.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопост ления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеда должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Ваха информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуем явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководст банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, on зать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его Д01 дов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустим

447

РИС. 14.4. Третий этап процесса контроля

отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и уста­навливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, опреде­ляющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения

ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт

(рис 14.4).

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы до­биться такого положения, при котором процесс управления организацией действи­тельно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не пред­принимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвер­гаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять резуль­таты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмыс­ленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений По­скольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объе­диненных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвра­щения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значе­ния каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовер-

448

шенствования функций управления или технологических процессов. Так, напри мер, руководство может считать, что основной переменной величиной, вызываю щей отклонение фактических результатов от желаемых, является структура органи зации. Именно так было с фирмой "Жиллетт". После пяти лет непрерывного сии жения доходов отделения ухода за внешностью, занимавшегося выпуском товаре) для женщин (таких, как гигиенические кремы "Адорн" и 'Тейм"), и отделения туя летных принадлежностей, занимавшегося выпуском товаров для мужчин (таких, ка лаки для волос 'Таит Гард" и "Зе драй лук"), руководство фирмы пришло к заклю чению, что организационная структура нуждается в обновлении.

Вследствие изменения системы социальных ценностей у покупателей фирмь "Жиллетт" руководство фирмы решило, что иметь два самостоятельных отделени) (ухода за внешностью и туалетных принадлежностей) больше нет необходимости и соединило их. Дервин Ф. Филлипс, президент нового, объединенного отделения заявил: "По мере того как сближалось понимание и мотивы стремления к прекрао ному у мужчин и женщин, многие из нас здесь, в фирме, поняли, что потребност мужчин и женщин в средствах ухода за волосами не так уж и различны" Филлипс таким образом, пришел к заключению, что содержание двух самостоятельных от' делений чрезмерно дорого и сковывает инициативу фирмы. Так, например, когда была сформулирована стратегия маркетинга средства "Ультра Макс", предназна­ченного как для мужчин, так и для женщин, оба отделения стали яростно конкури­ровать друг с другом за право его производства. Эта постоянная внутренняя борьб! и наличие дублирующих структур приводили к тому, что оба этих отделения, по мнению руководства фирмы, впали в состояние летаргии⁶.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть люба! переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от же­лаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, поэтом? менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к дан­ной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подраз­деления организации так или иначе связаны между собой, любое крупное измене­ние в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не соз­даст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Профессор Джоя Коттер из Гарвардского университета так иллюстрирует эту потенциально важную проблему:

" Президент одной промышленной наукоемкой фирмы на протяжении четырех лет заменил ил” уволил трех руководителей инженерно-технической службы. Каждый раз он поступал так пото* му, что процесс разработки новой продукции фирмой шел плохо Он никогда не принимал в рас­чет возможность того, что эта проблема порождается другими факторами, некоторые из кото­рых не зависят от действий руководителя инженерно-технической службы Последующий ана­лиз ситуации, проведенный администрацией корпорации, которая приобрела эту фирму, привел именно к такому заключению По ее мнению, возникновение проблем было обусловлено cow, танием различных факторов и в том числе существованием не соответствующих делу нефор^ мальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и специфически”! отношением ко всему этому президента фирмы. Эти выводы подтвердились тем, что все три бывших директора сделали успешную карьеру в качестве руководителей инженерно-технических отделений в других промышленных фирмах, действующих в области высокой w| нологии"⁷. |

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджй старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимуществ однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, несколь-

449

ко лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следую­щем. "Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обес­печены".

Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фир­мы Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофиче­скими Суть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким обра­зом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т п Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза главным образом из-за решения этого менеджера об увольнениях Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и добился сохранения уровня при­быльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего При пересмот­ре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пере­смотра планов. Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пере­сматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

На рис. 14.5 дана полная модель процесса контроля

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер дол­жен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредст­венное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления Ме­неджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского

450

РИС. 14.5. Модель процесса контроля

служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмыслен” предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам кажды! день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими слуха щими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично никто не делай секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудник! фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, тверд! знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимым аудиторами, j

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и вид” мым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а 1 том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том| что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно старать<| избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличим! возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намечет ными.

Возможные негативные последствия

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о toi| что процесс контроля может быть использован для оказания пол<| жительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые з| бывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведеи|| людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами нагл<| ности действия системы контроля.

451

Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний Поэтому если сказать, что подчинен ные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой

Анализируя воздействие контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. "Сам факт измерения результатов влияет на пове дение людей, работу которых обследуют Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и моти-вационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измере ния как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы Они реаги руют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению"⁸. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция со­трудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измере ния, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится⁹ Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необхо­димо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффек­тов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к про даже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем про­данных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то комми вояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не забо тясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также уве личение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет про трессирующе уменьшаться.

Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров исходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потен­циальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их организации и передаваемой ими в отдел мар кетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлека­тельной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях

452

Эта проблема получила дополнительное освещение в исследованиях по прак­тическим вопросам управления в Советском Союзе, где недавно были начаты эксперименты с различными формами материального вознаграждения в целях по вышения производительности труда Оказалось, что, когда менеджеров вознаграж­дали за повышенный объем выпуска продукции, они добивались этих целей за счет отказа от текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания производственного оборудования Это приводило к тому, что в последующие периоды, когда возникали проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции падал Если же проведение текущего ремонта и планово-предупредительного тех­обслуживания тоже использовать в качестве стандарта, то подобных трудностей не возникнет¹⁰

Получение непригодной информации. Другой потенциальный поведенче­ский эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выда­вать организации непригодную информацию Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необ­ходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действи­тельно нужны Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то, запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко Аналогично менеджеры могут стараться устанав­ливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации

Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воз­действия контроля на поведение сотрудников и таким образом по­высить его эффективность" Эти рекомендации таковы

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудни­ками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их дея­тельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля неполны и необъективны или же попросту "ловят блох", то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать уста­лость и разочарование

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятель­ность они будут определять Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники

453

сами принимали участие в их разработке¹². В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей¹³. Мы опишем кон­кретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность от­крыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организа­ции, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в каче­стве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличи­вать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, ко­торый надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий:

"Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значитель­ные отклонения от желаемых результатов?" Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо Иначе, по понятным причинам это может просто раздражать.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в дос­тижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потреб­ностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установ­ленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

454

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффек­тивность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную зада­чу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколь­кими важными свойствами.

Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь страте­гический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерение ее резуль­тативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, ко­торые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими, как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблю­дать в торговых организациях, — это фактически единственный способ, с помо­щью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать инфор­мацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измере­ний и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно сле­дить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на по­лучение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бес­полезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необ­ходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

455

Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответство­вать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм кон­троля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факто­ры могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результа­тивности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

Фирма "Хьюлетт-Паккард" недавно установила, что применяемые ею новые технологические процессы сделали традиционные методы контроля издержек не­пригодными. До 1983 г. в ''Хьюлетг-Паккарде" для контроля издержек при произ­водстве печатных плат и интегральных схем использовалась система поштучных заказов. В 1983 г. фирма перешла к производству с повторяющимся циклом, в рам­ках которого происходили изготовление, обработка и сборка огромного количест­ва стандартных изделий. Один из ключевых моментов этих процессов массового производства состоит в том, что для их постоянного поддержания работники и ма­териалы непрерывно перераспределяются между отдельными заказами. К сожале­нию, это требование свело на нет попытки определить и проконтролировать из­держки производства каждого заказа при системе поштучных заказов. Определен­ные таким образом затраты были очень неточны, и рабочие, менеджеры и бухгал­теры были приведены в замешательство из-за невозможности определить истин­ные издержки производства конкретного заказа. Необходимо было осуществить некоторые усовершенствования системы контроля издержек (включая и отказ от учета стоимости живого труда как отдельной категории затрат), прежде чем система вновь стала пригодной для использования¹⁴.

Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть свое­временным. Своевременность контроля заключается не в исключи­тельно высокой скорости или частоте его проведения, а во вре­менном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего вре­менного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, что­бы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хище­ний следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торго­вец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно, с тем чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем про­даж, с тем чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках вре-

456

мя продажи Другая причина состоит в том, что, зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого об­служивания

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонении прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективно­го контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис

Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным Контроль, как и планы, должен быть доста­точно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных измене­ний в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных то­варов, должна использовать методы контроля запасов, с тем чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени Без дос­таточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недей­ственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если не­ожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простей­ший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предна значен Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более эконо­мичны Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потреб­ностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реа­лизующих ее

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не приме­нялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их приме­нять В 60-е годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постара­лись расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой инфор­мации

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, не был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, пони­мали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

457

Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного со­вершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют не­пропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции какой-либо обычной фирмы, почти наверняка не очень вели­ко. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возмож­ными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика, это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущест­ва, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же вве­сти менее тщательный контроль. Вообще поскольку в контроле скрыто много по­бочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, кото­рые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы кон­троль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно кон­тролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Для сети ресторанов "МакДональд" подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент — это заметная доля стои­мости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды продан­ных порций.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для дости­жения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложно­му пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Контроль

на международном

уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рын­ках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень ко­личество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры долж­ны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предприни­мать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществ­лять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что, чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с воз­можными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и куль­турных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за дости­жение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответствен­ность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того,

458

ПРИМЕР 14.2

Замыкая контакты

Многонациональные компании часто создают громозд­кие и дорогие системы контроля своих глобальных опера­ций и координации возникающих при этом разнообраз­ных и зачастую противоречащих друг другу требований По мере расширения задач координации и контроля аппарат центральной штаб-квартиры становится все более громоздким и мощным, в то время как руководство отделений в отдельных странах становится просто пере­даточным звеном товаров и стратегии, разработанной в центре

Но такие фирмы обладают одним большим преимущест­вом перед фирмами, действующими в рамках одной страны Они испытывают воздействие большего числа разнообразных стимулов со стороны окружающей сре­ды Обширный спектр предпочтений покупателей, широ­кий спектр линий поведения конкурентов, более серьез­ный перечень различных государственных заказов, значительно более разнообразные источники техноло­гической информации — все это представляет собой эффективный механизм для различных нововведений и приобретения фирмой богатого опыта Для реализа­

ции этого преимущества нвобходимо, чтобы организа­ция была чувствительна к воздействиям окружающей среды и реагировала на собранную таким образом ин­формацию

Руководство отделений в различных странах следует рассматривать не как звено для передачи указаний из центральной штаб-квартиры, а как ценный источник ин формации и опыта, позволяющий получить дополнитель­ные конкурентные преимущества Наилучший способ использования этих ресурсов состоит не в централизо­ванном управлении и контроле, а в совместных усилиях и объединении до того разрозненных возможностей центра и его филиалов При наличии таких взаимосвязей менед­жеры всех уровней в многонациональной фирме будут накрепко соединены между собой

Источник. Christopher A Barttett and Samantra Ghoshal, "Tap Your Subsidiaries for Global Reach", Harvard Business Review. Novembei^December 1986. p 94

по мнению профессора Арвида Фатака, "детальное информирование, которое является элементом некоторых систем жесткого контроля, неприемлемо с точки зрения ряда национальных культур"¹⁵.

Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом за­рубежных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства централь­ного офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; 3) назна­чайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля¹⁶.

Фирма "Интернешнл Телефон энд Телеграф" ("Ай Ти Ти"), например, ежеме­сячно проводит совещания менеджеров всех своих отделений в штаб-квартире корпорации в Нью-Йорке. На эти совещания приглашаются руководители всех прибыльных и убыточных структурных единиц фирмы. На совещании обсуждаются отчеты, подготовленные каждым таким подразделением "Ай Ти Ти". В этих отче­тах содержатся подробные сведения об объемах продаж, прибыли, процентах на вложенный капитал и т. д. Кроме того, ожидается, что все менеджеры сообщат о своих текущих и ожидаемых проблемах, возникающих в ходе хозяйственной дея­тельности. Более того, они должны быть в состоянии объяснить, почему возникли эти проблемы и как они собираются их решать (см. пример 14.2).

Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответст-

459

венность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основной причиной слабой результативности зарубежного филиала являются действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, от­ветственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систе­му планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на пока­затели деятельности филиала.

Наконец, многонациональные фирмы должны, так же как и внутристрановые, применять и финансовые, и нефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относятся доля продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с прави­тельством принимающей страны.

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Как было отмечено выше, многие действия по планиро­ванию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Необходимость в формальной информационной системе

Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управ­ляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой инфор­мации далеко недостаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делают необходи­мым для руководства применение формальных методов сбора и обработки инфор­мации.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно ма­ленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов роз­ничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. Такая фирма мо­жет иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели админи­страция должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, о количестве выписанных чеков, и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отра­батывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать

12

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

бюрократия

департаментализация

функциональные структуры

дивизиональные структуры

продуктовые структуры

региональные структуры

структуры, ориентированные на покупателя

адаптивные структуры

органические структуры

механистические структуры

проектная организация

матричная организация

организация конгломератного типа

централизованная организация

децентрализованная организация

интеграция

Введение

В гл. 3 мы видели, как используются специализация и разделе­ние труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делеги­рование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставлен­ные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмот­рим альтернативные подходы к формированию структуры орга­низации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и не­бюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централиза­цию и децентрализацию.

После того как вы прочтете эту главу, вам должны стать ясны все понятия и определения, выделенные в начале главы.

365

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит деле­гирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных орга­нов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руко­водители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе тре­буемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руко­водители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необхо­димую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру под­чиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая струк­тура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потреб­ности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.