Тема 2 праця менеджера в ієрархії організаціїта її особливості

1. Як залежить праця менеджера від його місця в ієрархічній системі управління?

Виділяють два типи менеджерів: функціональні і лінійні.

Функціональні менеджеримають спеціальні знання і відповіда­ють за певну підсистему управління, наприклад за маркетинг, економіку, персонал чи фінанси, зовнішньоекономічну діяль­ність. Вони управляють тільки собою.

До лінійнихналежать ме­неджери, що діють на основі єдиноначальності, відповідають за стан і розвиток організації та її підрозділів (цехів, дільниць, бри­гад, відділів) — це директори, начальники цехін, відділів, май­стри, бригадири. Кожний із них займає своє, місце в ієрархічній системі управління організації. Лінійні мене­джери управляють собою й іншими людьми своїми підлегли­ми.

Розподілення всієї управлінської діяльності за поверхами управлінської "піраміди" становить ієрархію управління. Ієрар­хія — це розташування посад в організації, залежно від їх підлег­лості.

Керівники первинних колективів (начальники секторів, груп, майстри, бригадири) знаходяться на низовому (технічному) рів­ні.Менеджери "першої лінії" виконують основні управлінські задачі, від чого залежать результати діяльності організації зага­лом. Але вони приймають тільки ті рішення, які стосуються під­леглих їм людей і виконання поставлених перед підрозділом за­вдань. Вони не можуть вплинути на бізнес та організацію в ціло­му.

Керівники виробничих і функціональних підрозділів органі­зації (департаментів, цехів, великих відділів, а також головний бухгалтер, головний інженер тощо) належать до менеджерів се­реднього (управлінського) рівня.

Мене­джери середнього рівня бувають двох типів:

1) які мають вели­кий досвід і досконало знають свою справу, але яких не цікавить кар'єра, просування на вищий рівень;

2) які прагнуть зробити кар'єру і зайняти вищі посади в організації.

Головне завдання, яке виконують менеджери цього рівня, — координація діяльності різних підрозділів з метою забезпечення основної діяльності організації; додаткове — раціональне вико­ристання ресурсів, збереження закріплених матеріальних цін­ностей, охорона праці та здоров'я працівників. Вони відпові­дальні за розробку та реалізацію оперативних планів і процедур впровадження рішень, прийнятих вищим керівництвом органі­зації. Менеджери цього рівня мають досить велику свободу дій щодо реалізації затверджених планів. Вони швидше, ніж вище керівництво, можуть створити в колективі неформальні зв'язки і, відчуваючинастрій працівників, краще впливати на них з ме­тою досягнення поставленої цілі. Вони також підтримують рів­новагу між тим, що є, і тими змінами, які слід провести, є неначе буфером між керівниками низового та вищого рівнів.

Невелика група основних керівників організації належить довищого (інституціонального) рівня.Це голова ради, прези­дент (директор), віце-президенти (заступники), генеральний ди­ректор, їх усе частіше називають топ-менеджерами. На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються орга­нізаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні шляхи її реалізації, приймаються рішення про вихід на нові ринки, випуск нової продукції, залучення інвестицій, на­прями досліджень тощо. Праця менеджерів цього рівня полягає у розробці стратегії та бачення організації, адаптації організації до викликів ринку, регулюванні відносин із зовнішнім середови­щем. Менеджери цього рівня відповідають за ефективну перебу­дову бізнесу на основі ключових багатофункціональних проце­сів.

Праця менеджерів цього рівня має концентруватись на шести критично важливих елементах:

1. спільній конкурентній задачі (для того, щоб усі працівни­ки організації однаково розуміли зміст, напрями та підхід до формування майбутнього організації);

2. чітко сформульованій системі цінностей і моделей поведін­ки працівників та її безкомпромісному впровадженні;

3. змаганні за таланти та створенні комплексу вмінь, життє­во важливих для утримання конкурентних переваг (навчання персоналу, ефективний розподіл повноважень, організація ко­мандної роботи, прозорість обліку);

4. створенні умов для прийняття рішень на нижчих рівнях (ієрархія має поступатись оперативності, а авторитет — компе­тентності);

5. мобілізації корпоративних ресурсів (постійне комбінуван­ня та перекомбінування ресурсів для швидкого реагування на нові вимоги ринку);

6. встановленні більш ефективних стосунків із працівника­ми (оскільки працівники стають суб'єктом, а не об'єктом управ­ління).