59. Социально-психологические методы управления качеством.

Социально-психологические методы управления качеством – это совокупность способов воздействия на духовные интересы работников, формирование их мотиваций, связанных с обеспечением соответствующего качества.

Социально-психологические методы основаны на развитии в сотрудниках ответственного отношения к качеству получаемых результатов, приверженности компании (трудовая мотивация – моральное поощрение; статусная мотивация – продвижение по службе).

При организации управления качеством руководителям необходимо изучать социально-психологические, деловые и профессиональные качества подчинённых, уметь разрабатывать характеристики их деятельности, знать науку менеджмента в части управления коллективами и индивидуумами, определять и формировать мотивацию.

Правильное применение социально-психологических методов направлено, в первую очередь, на создание культуры фирмы, позволяющей выпускать высококачественную продукцию. Корпоративная культура – это ценности, убеждения, традиции, стиль работы и особенности внутренней среды, определяющей стратегический облик компании. Она представляет собой питательную среду, в которой развивается фирма. Культуру фирмы определяют: организационная структура предприятия; методы менеджмента; коммуникационная система; кадровая политика; социально-психологический климат.

Социально-психологические методы управления качеством можно подразделить на социальные и психологические.

Социальные: воспитание особого отношения к высококачественному труду как к искусству; воспитание патриотического отношения к фирме; воспитание дисциплины и ответственности; воспитание и стимулирование инициативы; мотивация и моральное стимулирование работников за высокое качество.

Психологические: воздействие на неформальные коллективы и формирование общественного мнения о престижности высококачественного труда; создание рационального психологического климата в коллективе; ликвидация конфликтов, обеспечение психологической совместимости работников; психологическое воздействие положительными примерами.

23.Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Формирование и развитие личности, деятельность отдельного человека существенно зависят от социальной среды. Она представляет собой сложно организованное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные разнообразные, более или менее устойчивые общности, называемые группами.

Группы подразделяют на большие и малые.

Большие группы, в свою очередь, классифицируют на реальные (контактные) и условные (номинальные).

Реальные (контактные) большие группы образуют социальную общность, которая включает значительное число людей и существует в общем пространстве и времени. К подобного рода группам, например, относится трудовой коллектив предприятия, где многие рабочие или преподаватели не находятся в непосредственной взаимосвязи друг с другом, но при этом подчиняются одним и тем же руководителям, придерживаются общих для всех правил внутреннего распорядка и т. д.

Условные (номинальные) большие группы выделяют и объединяют на основе некоторых признаков (половых, национальных, возрастных и др.). Люди, которые оказываются включенными в большую условную группу, могут никогда не встречаться друг с другом, но в связи с тем признаком, на основе которого они были выделены в подобную группу, иметь общие социальные и психологические характеристики.

Малые группы представляют собой контактные общности, связанные взаимодействием входящих в них индивидуумов и реальными взаимоотношениями между ними. Малая, или рабочая, группа является важнейшей частью любой организации. Примерами таких групп могут быть производственные бригады, различные комитеты и комиссии, экипажи самолетов, бригады хирургов и т. д.

Малые группы могут быть формальными (официальными), имеющими определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство. Формальные группы создаются для решения конкретных задач. В условиях общественного разделения труда эти группы связаны социально заданной деятельностью.

Руководство создает формальные группы по своей воле для организации производственного процесса, когда производит разделение труда по горизонтали (на подразделения) и по вертикали (на уровни управления). Как бы малы ни были эти группы, они являются формальными организациями, чья первейшая функция по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: командные (соподчиненные) группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Выделяют также неформальные группы, не имеющие юридически фиксированного статуса, но характеризующиеся сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия и т. д.). Такие группы не являются организационной структурой, а возникают сами вследствие потребности людей в социальных контактах.

Неформальные группы подразделяют на группы по интересам и дружеские. Оба вида неформальных групп играют важную роль в удовлетворении социальных потребностей своих членов.

Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджеров является формирование такого рода неформальных (неофициальных) групп, существование которых укрепляло бы и обогащало функционирование формальных (официальных).

У неформальных групп много общего с формальными группами, в которые они оказываются вписанными:

1) они практически организованы так же, как и формальные группы, у них имеется иерархия, лидеры и задачи;

2) в спонтанно возникших группах также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика заключается в том, что формальная группа создана по заранее продуманному плану, а неформальная является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая заработная плата.

Важнейшими причинами вступления в группу являются: 1. Чувство принадлежности. 2. Взаимопомощь. 3. Взаимозащита. 4. Тесное общение. 5. Заинтересованность.

Неформальные группы имеют следующие характеристики:

• социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

• сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые возможны в их отделе или организации.

• неформальные лидеры. Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и используя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

Групповая динамика это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Процесс формирования групп исследовали Б. Такмен и Д. Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы:

1) формирование - стадия, на которой происходит директивный или добровольный отбор членов команды в соответствии с их функциональным и техническим опытом или другими навыками;

2) этап смятения характеризуется возникновением конфликтов внутри группы, по мере реализации поставленной цели члены группы выражают различные интересы, которые они не высказали на стадии формирования. Члены группы осознают, что каждый из индивидов имеет специфические интересы, другие приоритеты и руководствуется различными мотивами. В результате возникают разные мнения и складываются особые отношения в группе. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям, подавляют их либо открыто обсуждают. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен провести группу от смятения до следующей стадии;

3) нормирование - связано с приспособлением членов группы к индивидуальностям своих коллег. На данном этапе разрабатываются общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подходов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различиям.

Члены команды выбирают роли, которые будут играть в группе. Существует два основных вида ролей: 1) целевые дают возможность членам группы отбирать и выполнять групповые задания. К ним относятся инициирование деятельности, т. е. выработка новых идей, предложения решения какой-либо проблемы и выдвижение нового подхода в решении проблемы, поиск информации, сбор мнений, представление информации, обобщение; 2) поддерживающие определяют поведение, способствующее активизации деятельности группы. Эти роли включают в себя поощрение, обеспечение участия это требует создания такой обстановки, которая позволила бы каждому члену группы внести свой вклад; установления критериев, формирующих нормы поведения в группе; исполнительности; выражения чувств группы;

4) выполнение работы осуществляется в соответствии с выдвинутыми к ней требованиями и нормами;

5) расформирование группы.

Лидерство в менеджменте

Слово «лидер» в переводе с английского языка на русский имеет несколько значений: 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему

Типы подходов к изучению лидерства

Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале XX столетия начали впервые изучать управление. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества можно было выявить, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход. Этот подход создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно данному подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

С лово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководства своего рода «почерк» в действиях руководителя.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным и его коллегами. По классификации Левина, стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократичным и либеральным (табл. 8.2). Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Демократичному руководству присуще разделение власти и участие трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарная - руководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу;

2) благосклонно-авторитарная - руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях  наказанием;

3) консультативно-демократическая - руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные подчиненными;

4) основанная на участии - руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее и нетрадиционное; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на человека.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Моутон, которые построили решетку (схему), включавшую в себя пять основных стилей руководства (рис. 1).

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка и Моутон

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки:

1.1 страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1.9 дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

5.5 организация Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.1 авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

9.9 команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.

Ситуационный подход. В настоящее время ученые пытаются выяснить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным обстоятельствам. Результаты их исследований показывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной обстановки. Таким образом, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и членами коллектива характеризуются лояльностью, проявляемой подчиненными, их доверием к своему руководителю и привлекательностью личности руководителя для исполнителей;

2) структура задачи - подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и безструктурность;

3) должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью руководителя и позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Ф. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного управляющего остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к обстоятельствам, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми обстановкой, и личными качествами руководителя, а следовательно, высокую производительность и удовлетворенность