Аналіз сильних і слабких сторін, шансів і загроз
Узагальнити ситуацію на підприємстві і на ринку, побачити шанси та загрози SWOT - аналіз допомагає через визначення слабких і сильних сторін підприємства і його конкурентів. Процес такого аналізу охоплює три етапи: ідентифікацію сильних і слабких сторін; ідентифікацію шансів і загроз та відображення їх з точки зору слабких і сильних сторін підприємства; пошук можливості діяти на межі відповідних характеристик підприємства і його конкурентів. Схему аналізу наведено на рис. 1.11.
Ідентифікація сильних і слабких сторін підприємства полягає в оцінюванні окремих елементів маркетингу-мікс (маркетингових факторів успіху). Для адекватного відображення ситуації такий аналіз повинен використовувати дані попереднього аналізу; здійснюватись послідовно представниками різних підрозділів; доповнюватися думкою клієнтів, аналітиків, консультантів, експертів.
Сильні і слабкі сторони оцінюють стосовно конкурентів та умов зовнішнього середовища. У пошуку сильних і слабких сторін можна використати певну систему критеріїв (табл. 1.34).
Застосуванню SWOT-аналізу повинен передувати аналіз з використанням поширених у розвинутих країнах методів PEST і PRESTCOM. Одержаною з їх допомогою ринковою інформацією послуговуються для з'ясування шансів і загроз підприємству на ринку.
Аналіз PEST (political, economic, social, technological factors) полягає в ідентифікації й оцінюванні політичних, економічних, соціально-культурних, технологічних чинників.
Метод PRESTCOM (regulatory, competitione, organizational market factors) охоплює аналіз регуляційних, конкурентних, організаційних, ринкових чинників. Він дає змогу побачити загальні чинники (як у країні, , так і на міжнародному ринку), які впливають на діяльність підприємства, встановити основні тенденції, на які потрібно звернути увагу при проектуванні стратегії і в поточній діяльності (табл. 1.35).
Кожній відзначеній змінній чинників надається відповідна оцінка (найкращим вважають використання альтернативної оцінки в межах від -5 до +5), доповнена детальним описом найважливіших змін. Це є передумовою існуючої ситуації, прогнозування можливих змін на ринку в найближчий період. Якщо підприємство оперує на глобальному ринку, потрібно проаналізувати кожний регіон.
Ідентифікація шансів і загроз розпочинає аналіз ринкового середовища, оскільки саме на ринку найвідчутніше проявляються сильні і слабкі сторони підприємства. При цьому слід мати на увазі, що шанси залежать від сильних сторін підприємства, а загрози - від слабких.
Практичне завдання:
Провести бенчмаркінг для конкретної організації.
Загальний бенчмаркінг в компанії Xerox
Проведене компанією Xerox еталонне порівняння своєї системи логістики з аналогічними системами інших , більш успішних підприємств є добре відомим прикладом з практики бенчмаркінгу . Досвід Xerox підтвердив справедливість спостережень Демінга : підвищення якості часто є наслідком кризи, що переживається компанією і заставляющего її керівників зосередитися на проведенні необхідних змін. Наприкінці 1970 -х років компанія зіткнулася з низкою серйозних проблем. У той час Xerox стали поступово витісняти з ринку копіювальної техніки її японські конкуренти . Прибутковість активів , яка становила 22 % в 1974 році до 1984 року скоротилася до 4 %. Для виходу з кризи було прийнято рішення провести бенчмаркінг що дозволить знайти більш конкурентоспроможні методи управління компанією.
Працюючий на японському ринку Fuji Xerox , філія Xerox , дуже допоміг при проведенні дослідження. Xerox зіставляла свої процеси і витрати , внутрішні витрати і методи роботи своєї філії і процеси і витрати конкурентів. Використовуючи інформацію про ринкові ціни на копіювальну техніку в якості бази для порівняння , Xerox вдалося оцінити вартість операцій своїх конкурентів і виявити області , де вони демонстрували кращі фінансові показники. Проведене дослідження дозволило Xerox оцінити величину свого відставання від конкурентів , але не допомогло його усунути. Звернувшись до досвіду провідних світових компаній , до 1987 року Xerox наздогнала своїх конкурентів у тих областях , де до цього у неї були очевидні недоліки . Однак проведений в Xerox бенчмаркінг не став тією чарівною паличкою , яка допомогла б компанії уникнути великих проблем. На початку 1990 -х років відбувся перехід з аналогових на цифрові технології. У той же період часу була проведена кардинальна організаційна перебудова компанії , що супроводжувалася відмовою від громіздкої функціональної структури і переходом на спрощену схему. При цьому старе увагу до вдосконалення виробничих процесів і до завоювання лідируючих позицій за допомогою підвищення якості продукції та проведення бенчмаркінгу було ослаблене. Досвід Xerox доводить , що бенчмаркінг слід розглядати тільки як інструмент вдосконалення компаній , але не як панацею, що дозволяє вирішувати всі проблеми простим копіюванням передового досвіду конкурентів для підвищення власної ефективності .
Бенчмаркінг не тільки для великих компаній
Коли відносно невелика організація має намір приступити до бенчмаркінгу , у неї виникають сумніви.
Чи потрібен бенчмаркінг малим компаніям? Дійсно , в існуючій літературі з бенчмаркінгу описаний в основному досвід великих компаній. Це зумовлено насамперед тим , що великі організації мають достатніми ресурсами , щоб документально фіксувати власний досвід проведення бенчмаркінгу та містити фахівців з бенчмаркінгу .
Чи має значення величина компанії? Малі та середні підприємства за своїми розмірами цілком порівнянні з окремими підрозділами найбільших компаній і , значить , можуть проводити еталонне порівняння з ними. Поширення на малі підприємства досвіду великих компаній в частині проведення бенчмаркінгу теж можливо , природно , з урахуванням різниці в масштабах і шляхом підбору найбільш відповідних аналогій .
Чи завжди в якості орієнтира слід шукати кращих? Керівники багатьох невеликих компаній вважають , що пошук підприємств для проведення бенчмаркінгу дуже складний і що великі компанії не побажають ділитися своїм досвідом. Можливо . Але не слід обмежувати свої можливості проведення бенчмаркінгу знаходженням однієї-єдиної компанії світового масштабу: цілком підійдуть ефективно працюючі підприємства , наприклад , регіонального значення. А їх пошук може спростити приєднання до клубам бенчмаркінгу . Отримати доступ до ознайомлення з досвідом великих компаній , увійшовши до складу такого об'єднання , значно простіше , ніж самостійно.
Не відмовляючись від бенчмаркінгу через пов'язаної з ним роботи і використовуючи для цього всі існуючі можливості , будь-яка компанія , правильно скориставшись результатами дослідження , отримає якісне поліпшення всіх показників своєї діяльності.