8. Определение направления развития компании: разработка стра­тегического видения и миссии.

Первый основной шаг стратегического управления - разработка миссии компании.

Миссия компании - представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей.

Наличие миссии позволяет:

- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса.

- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

Стратегическое видение - это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

-как они видят будущее своей компании;

-в каком направлении она должна развиваться;

-какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

- какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

9. Определение направления развития компании: установление целей.

Определение целей - важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель – желаемый результат, на который направлена деятельность компании.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

10. Характеристика классических моделей организации.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса,

Пять сил Портера включают в себя анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков;анализ рыночной власти поставщиков;анализ рыночной власти потребителей;анализ уровня конкурентной борьбы.

Модель Гарвардской школы бизнеса процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму.оценк вн среды-угрозы-кфу,ресур потенц-сильн стор –возм роста. –миссия-выбор и реализ

Модель Г. Стейнера использует теоретические принципы модели Гарвардской школы и модели Ансоффа, но имеет больше теоретическое, чем практическое значение. В ней более полно разрабатывается и детализируется процесс стратегического планирования, устанавливается строгая последовательность его этапов и связь со среднесрочным и краткосрочным планированием.

Модель Стейнера охватывает все стороны стратегического планирования (рентабельность, финансовое обеспечение, организацию производства, технологию, управление персоналом, качество, инновационную деятельность, маркетинг, ценовую политику и т.д.).

11. Характеристика ресурсного потенциала

Ресурсный потенциал характеризует экономическую возможность предприятия.

Ресурсный потенциал - совокупность различных ресурсов, а также способность персонала их использовать для производства, реализации продукции и получения прибыли.

В натуральной форме ресурсный потенциал состоит из:- основные фонды- оборотные фонды - персонал

В стоимостной форме – это денежное выражение различных видов ресурсов.

В денежном виде ресурсный потенциал бывает и : необоротные активы, Оборотные активы, Фонд заработной платы;

12. Анализ макро внешней среды: последовательность и содержание действий

Внешняя макросреда влияет на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Анализ макро среды включает в себя:

1. определение признаков возможных изменений.

2. отслеживание специфических тенденций.

3. прогнозирование направленности будущих изменений.

4. оценка воздействия существующих и будущих тенденций.

Стэп исследование - выводы принимаются на основе экспертной согласованности. В рамках стэп анализа принято оценивать каждую составляющую с учётом потенциального временного плана. Это: конкурент, страховые компании, поставщики материалов и комплектующих, потребители, Гос. Органы.

13) Анализ микро внешней среды: последовательность и содержание действий. Микросреда – оказывает прямое влияние на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители, посредники, конкуренты, страховые компании, государственные органы, финансово-кредитные учреждения;Анализ всех факторов микросреды позволяет оценить степень влияния каждого их них на компанию, перспективы дальнейшего развития этой компании. Результаты данного анализа будут использованы на последнем этапе анализа внешней среды компании.

В основе лежит использ подхода в соота с кот предприятие оценив-ся относит эталона(его выдвигают путем потреб опроса относит выбора прод-ии работ и услуг, после выдел эталона осущ оценка свойств предприятия)

Конкуренты	Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации
Потребители	Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации
Поставщики	Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками
Контактные аудитории	Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества

14. Анализ конкурентной продукции на рынке.

Конкурентоспособность товара - характеристика продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента.

Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:

- техническим (свойства товара, область его применения и назначения);

- эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого организма);

- эстетическим (внешний вид товара)

- нормативным (соответствие товара действующим нормам и стандартам);

- экономическим (уровень цен на товар, его сервисное обслуживание).( м б 7с-система, совм ценности, сотр-ки, стр упр-я, стиль, сумм навыков))

15. Анализ внутренней среды: последовательность и содержание действий.

Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Вкл в себя: анализ сист управления с позиции ошибок и несоответствий, соотв документации, ресурсный анализ, проверка и анализ компетенции, сопоставлени рез-ов действий органз с конкурентами, структ анализ персонала, сопоставл прод-ии на рынке. по сути это вторая часть свот анализа –выявл сильных и слабых сторон предпр,орп главных достоинств)

16. Инструментарий анализ внешней макро среды(стэп и пимс)

. Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

стэпАнализ соц, культ, технолоог, эконом и полит составляющих. В рамках каждой из них анализ-ся возд на рынок и на предпр в частности, стэп проводитсяв разрезе динамики за неск лет и анализ соотн изменнений.Стэп исследование - выводы принимаются на основе экспертной согласованности. В рамках стэп анализа принято оценивать каждую составляющую с учётом потенциального временного плана. Это: конкурент, страховые компании, поставщики материалов и комплектующих, потребители, Гос. Органы. Итогом стэп явл вынесение суждения по благопр/небл рын обстановки, улудш/ухудш рын обст, перспект/неперсп вхождение на рынокили в сегмент

пИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях

17. Инструментарий анализа непосредственного окружения( матр бост, гап анализ, статист метод анализа)

матрица Бостонской консалтинговой группы – деление на 4 квадрата, осуществляется по критериям:1удельной рентабельности.2доли рынка.Использование матрицы позволяет:

-по концентрации в продукции в нутри конкретного квадрата судить о степени развитости рынка.

-при сопоставлении структуры потребителя его денежного дохода и результат анализа БКГ (бостонской консалтинговой группы)

-концентрация исследуемых объектов в том или ином квадрате позволяет сформулировать предпочтительную стратегию действий. (собака,проблема, звезда, корова. По х доля рынка, по у рост рынка))

GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели. Эти разрывы в общем виде могут включать:

Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами

Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли

Основной задачей статистических методов оценки рисков является определение вероятности наступления отдельного неблагоприятного события на основе статистического исследования имеющихся данных о деятельности в прошлом. К их преимуществам следует отнести несложность математических расчетов, а к недостаткам — необходимость большого числа наблюдений (чем больше данных, тем достовернее оценка рисков

18. Последовательность действий по формированию стратегии: содержание этапов. - миссия организации;- цели организации;- анализ внешней среды;- анализ внутренней среды;- анализ стратегических возможностей;- выбор стратегии;- реализация стратегии;- оценка стратегии.

19. Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которое находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации

Цели: опр. Ресурсов общ стержневых компетенций для их дальн применнения;оценка эфф-ти процесса по разв цепочки ценностей, оценка слабых сторон органмзации, оценка фин состояния.

20. Анализ стратегических зон хозяйствования

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами: выделение СЗХ

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3.Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ

21. Анализ стратегической гибкости организации

Стратегическая гибкость - это характеристика организации, проявляющаяся в возможности максимально адекватно, оперативно и с наименьшими затратами реагировать на стратегические изменения как во внешней среде, так и внутри самой организации.

Внутренняя гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую.

Внешняя гибкость позволяет распределить риск во внешней среде.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ. Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

22. Методы реализации изменений

Основные методы разработки и осуществления изменений с учетом различных ситуаций в организации включают методики:

- незапланированные изменения

- планируемые изменения;

- изменения с участием;

- изменения с использованием переговоров;

- навязанные изменения.

Так же есть :

1. Жесткие методы - включают реструктуризацию.

2. Мягкие методы - включают организационное развитие, улучшение управление качеством,

3. Интегральные методы.

23. Менеджмент по целям

Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели.

Правильные тактические цели должны отвечать на следующие вопросы: 

- Четко ли они описывают конечный результат?

- Понятны ли они всем в организации?

- Реалистичны, достигаемы, измеряемы ли они?

- Соответствуют ли они целям руководства?

1. Постановка целей - Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют

работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение — ограничено во времени.

2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей.

24. Понятие менеджмента одной минуты, метода хосин канри

Менеджмент одной минуты концентрирует свое внимание на том, что для повышения эффективности управления не нужно много времени.

Менеджмент "одной минуты" как технологии управления состоит из трех частей: постановки цели "одной минуты", похвалы "одной минуты", критики "одной минуты".

Хосин канри позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Иное название хосин канри — развертывание (структурирование) политики.

25. Модель системы сбалансированных показателей.

Основная идея метода — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

В классическом варианте этого метода вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока — «Финансы \ Экономика», «Рынок \ Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура \ Сотрудники».

26. Характеристика функциональных стратегий бизнеса.

Функциональная стратегия - относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счёт определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса

Функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Кол-во в зав-ти от предпр может меняться. Общеприня явл деление на стратег маркетинга, фин и инновац, про-ва, соц, стр изм и эколог стратег).

27. Организация мониторинга и контроля бизнеса

Основная цель мониторинга и контроля заключается в том, что на его основе разрабатываются планово предупредительные мероприятия. Процедура мониторинга и контроля содержит следующие функциональные направления:

1.определение перечня показателей подлежащих контролю

2.определение процедуры контроля

3.определение персоны осуществляющей контроль

4.опеределение порядка сведения отчётной документации и ее обработки.

5.Определение порядка анализа.

6.определение перечня корректирующих действий.

Процедура контроля - всегда основывается только на подтвержденных данных заверенных подписью и печатью.

Осуществление контроля стратегии организации реализуется на основе перечня формальных показателей определяемых руководителем организации.

В случае если контроль осуществляется по показателям предполагающих натуральное измерение возможно использование количественных оценок.

28. Организация и проведение аудита стратегии

Процесс проведения аудита системы управления представляет замкнутую последовательность операций и охватывает несколько этапов.