1.Общая модель стратегического управления и содержание ее элементов. Положения стратегии Ансоффа.

Правила стратегии.

1) Стратег не предполагает медленного действия.

2) Стратег формируется методом поиска.

3) Стратегия подлежит постоянной ориентировке.

4) Нельзя применить все возможности, поэтому стратег предполагает разумный риск, меру рисков каждый определяет для себя сам.

5) Стратегия и цель – разные вещи.

Анализ среды складывается из анализа микро и макро окружения. Включает в себя анализ внутренней структуры управления.

Стратегия-определение основных долгосрочных целей и выработка действий и распределение ресурсов необходимых для достижения этих целей.

Компоненты стратегических действий:

1) Стили руководства

2) Сопротивление изменений

3) Наличие доминирующих ценностей

4) Преодоление сопротивлений

5) Возникает в случае если мы осуществляем бизнес в разных странах

6) Система целеполагания организаций

Формулировка целей и стратегий

Цели и стратегии ранжируются по приоритетности.

Миссия - основная цель организации. Миссия должна соответствовать:

1) Требованию справедливости в любой момент времени

2) Независимости от текущего курса руководства

3) Возможности декомпозиции миссии на отдельные проекты и задачи.

Модель: Ансоффа

Внешние сигналы -> цели -> потенциал -> внешняя среда

Модель Ансоффа отличается от гарвардской школы бизнеса более интуитивным подходом формулировки миссия – цель. Модель Ансоффа предполагает автомонизацию отдельных проектов по отношению друг к другу. Основой стратегии является концептуальное стратегическое решение, принимаемое заинтересованными сторонами. Модель Ансоффа может быть использована при проектировании стратегии либо при корпоративной стратегии диверсификации.

Вследствие реализации модели Ансоффа является то что стратегия реализуется с использованием значимого объёма внутрифирменных документов описывающих ход работ произвольной формы.

Внешние сигналы-цели-потенциал-внешняя среда---проекты

2. Ошибки («смертельые грехи») стратегического управления.

1. Завышение или занижение целевых показателей

2. Ориентация на сотрудника либо на процесс выполнения

3. Ориентация на неверные индикаторы развития

4. Игнорирование требований организационной структуры

5. Использование в качестве планирование простой экстраполяции прогноза

6. Неосведомленность о текущем состоянии

7. Ориентация на общепринятую и утвержденную технологию

8. Неготовность к переменам

3. Модели стратегического управления Адизеса, Омаи, Грейнера.

Адизес выделил десять этапов  которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности:

-Выживание" - воплотить "идею" в жизнь.

"Младенчество" -переход от чистых идей к практическим действиям.

"Детство". ("давай-давай") начинает работать все продуктивнее,— недостаток ликвидности. "Юность". Организация очень сильно меняется на этом этапе.

"Расцвет". четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

"Стабилизация". постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков. "Аристократизм". значительными финансовыми средствами, на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

«Ранняя бюрократизация". конфликты, которые пытаетаясь решить, увольняет людей, но не меняя структуру.

"Смерть". происходит - как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации.

Модель Грейнера Это  5 этапов — Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Творчество —ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.

Централизация — структура компании формализуется. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.

Делегирование —параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.

Координация —компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.

Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

Кеничи Омае - Модель стратегического планирования 3К.

Выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии.

- Компания - Клиент - Конкуренты

Только объединив эти три фактора можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия Компании - должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.

Ориентация на КЛИЕНТА - первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон.

Конкуренты - поиск возможностей отличия Компании от Конкурентов.

4. Модели стратегического управления Хитенхубера, Д. Хана, Пирса/Робинсона. выбор модели зависит от того какие преимущ преслед организация.

Модели Хиберхубера(достих мах преимущ-ва) ориентирована на виды деятельности организации, на которые приходится значимая часть оборота организации. Модель требует, чтобы рассматривались виды деятельности значимые для имиджа и перспектив организации. Хиберхубер предлагает выделить модели ядро фирмы в отношении, которого оно превосходит конкурентов и при дальнейшей стратегии ориентироваться на нее. На основе ядра компетенции хиберхубер предлагает стратегические зоны хозяйствования организации, области основной деятельности, в отношении которых предприятие будет сосредотачивать свои усилия. Обратная модификация модели интерхубера заключается в том что оценивается непривлекательный сегмент, а сегмент с наибольшими убытками и предпринимаются усилия для минимизации потерь.

Модель Хан.

В соответствии с моделью хан стратегия представляет собой 2 направления:1.люди2.действия.

Хан под действием понимает установление правил выполнения отдельных работ. По мысли хана обе части стратегии последовательно проходят через следующие стадии:

1.формулировка проблемы2.поиск альтернатив и решений 3.оценивание 4.выбор и утверждение 5.контроль

Концепция Пирса Робинса.

В соответствии с этой концепцией это стратегия должна быть ориентирована на максимизацию потенциала организации. Стратегический потенциал организации - это соответствие и достаточность ресурсов и компетенции организации для разработки стратегии, укрепляющей конкурентную позицию организации. Пирс и Робинс разделяют выработку стратегий и целеполагание. Пирс и Робинсон предлагает увеличивать стратегический потенциал за счёт увеличения сопровождающих услуг. Модель пирса робинса предполагает выделение стратегической зоны хозяйствования в виде 1 изделия и обеспечение производством процесса и процесса сбыт, таким образом, чтобы обеспечить максимизацию вариантов реализации отдельных действий.

5. Подходы к определению стратегий Минсберга, Портера, Ансоффа.

Минцберг различает 3 различных типа развития стра­тегии.

Плановая модель - Определение стратегии—это обдуманный, пол­ностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс.

Модель предпринимательского типа - Формулирование стратегии—это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предприни­мателя. Модель обучения на опыте - Определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом и требует взаимной отдачи и восприимчивости. Модель Ансофа предполагает автоматизацию отдельных проектов по отношению друг к другу. Основой стратегии являются концептуальные стратегич решения принимаемые заинтересованными сторонами. Модель Ансофа может быть использована при adlie-проектир. стратегии либо при корпоративной стратегии диверсификации.

Вследствие реализации модели Ансоффа является то что стратегия реализуется с использованием значимого объёма внутрифирменных документов описывающих ход работ произвольной формы.

Стратегия конкурентной борьбы, Портера, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек. Преимущества данной стратегии. позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил

Дифференциация.  чем преимущество этой стратегии для фирмы?

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

Концентрация. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

6. Модель целепологания организации.

Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации наиболее экономичными средствами. Целеполагание — первичная фаза управления, предусматривающая постановку генеральной цели и совокупности целей в соответствии с миссией, стратегией. Результатом целеполагания в производстве и сервисе является увеличение производительности труда и снижение совокупной стоимости.

В соотв с ним форм цель -Критерий Смарт(с-цель д.б.точно по объекту, м-измеримой,р-актуальной, рт-опро по времени)

7. Описание конкурентных позиций предприятия.

Конкурентоспособность фирмы показывает отличия данной фирмы от ее конкурентов по степени удовлетворения своей продукцией потребностей покупателей, а также по эффективности производственно-хозяйственной деятельности одним из инструментов определения конкурентоспособности фирмы является концепция цепочек ценностей.

Признаки конкурентной силы:- Большая доля на рынке- Растущее количество потребителей .- Более низкие затраты- Уровень прибыли выше, чем в среднем по рынку- Технологическое и инновационное преимуществ.

Признаки конкурентной слабости:- Конкуренты захватывают ее долю на рынке- Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку- недостаточность финансовых ресурсов- Репутация компании у потребителей ухудшается.- Высокие затраты- Компания слишком мала, чтобы влиять на рынок - Низкое качество товаров, брак.