4 Этап. Обобщение результатов

На заключительном этапе подводятся итоги мозгового штурма. Предложенные для внедрения в практику идеи конкретизируются, намечаются пути претворения решений в жизнь. Прописываются конкретные шаги, график исполнения, ответственные лица, сроки реализации решений.

Итоги мозгового штурма доводятся до всех участников (особенно это важно, если в группу генераторов идей и в группу критиков входили разные люди). Это можно сделать на общем собрании коллектива или вывесить на информационный стенд.

Если метод используется для обучения новым знаниям, то после обобщения и систематизации предложенных вариантов им дается теоретическое обоснование.

Если основной задачей брейнсторминга была оптимизации психологического климата в коллективе, развитие коммуникативных умений, то в итоговой речи ведущий помимо обсуждения его результатов, оценивает активность, креативность участников, готовность и умение вести работу в границах, установленных экспертами, умение гибко менять установку с критической на некритичную и обратно, умение работать в команде.

5.4. Роль ведущего

А. Осборн предлагал выбирать ведущих среди лиц, обладающих высокой творческой активностью в сочетании с доброжелательностью по отношению к идеям, высказанным другими людьми. Кроме того, ведущий должен иметь авторитет среди тех, с кем он собирается работать. Добавим, что ведущий должен органично сочетать в себе все положительное, что требуется для работы как генератору, так и аналитику. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями, трезвым рассудком.

В подготовке и проведении данного метода велика роль ведущего, практически на нем одном лежит весь первый, подготовительный, этап. На его ответственности — формулировка проблемы, подбор участников, организация пространства, создание благоприятной психологической атмосферы, настрой участников на работу, оглашение правил работы. На втором этапе ему предстоит следить за их выполнением (особенно важно осекать критику и оценку во всех ее проявлениях), стимулировать активность участников, подбадривать, заражать оптимизмом, привлекать к работе робких и пассивных. От того, как он настроит аудиторию и будет управлять процессом генерирования, зависит успех обсуждения. Руководитель должен следить за развитием «цепочек идей», не допускать «потери идеи»: если кто-то предложил новую идею, открывающую новое направление, и все забыли про старую цепочку идей, то надо найти подходящий момент и вернуть аудиторию к старой идее.

Руководитель должен следить за ролевой структурой, чтобы штурмующая группа не разбилась на маленькие подгруппы, практически не контактирующие между собой, исключать появление конфликтных ситуаций.

Достоинства и недостатки метода

Преимущества

1. Простота. Этот метод легко понять (детям и взрослым), легко освоить (не требует предварительное обучения), легко применять (не требует высокотехнологичного оборудования, серьезной подготовки), а его результаты можно с легкостью оценить.

2. Широта применения. Его можно использовать для решения самого разного рода проблем, поиска идей для значительного числа ситуаций как в производственной, так и в социальной сферах, даже в личной жизни.

3. Выход за пределы стандартных способов решения проблем. Позволяет находить оригинальные, незаурядные идеи, новый взгляд на исследуемую проблему.

4. Не требует высокой компетентности участников.

5. Незначительные затраты времени на проведение (мозговой штурм может занимать от 10 минут до 2,5—3 часов).

Недостатки

1. Пригоден для решения относительно простых задач (совсем не применим для дискуссий на морально-нравственные темы).

2. Велика роль ведущего, на него возлагается особая ответственность.

3. У идей нет автора (что затрудняет поощрение наиболее творческих участников).

4. Нет гарантии нахождения сильных идей.