3. Організаційний вплив.

Методи організаційного впливу передбачають прямий вольовий вплив керівних працівників на підлеглих з метою забезпечення обов’язкового виконання поставлених завдань.

Процес організаційного впливу включає в себе:

1.визначення завдання і критеріїв його виконання. У самому завданні повинні бути встановлені показники, за якими можна вважати наскільки ефективно виконане завдання.

2.адресність – це точна вказівка особи, яку стосується даний наказ чи розпорядження. Безадресність розпорядження породжує його невиконання.

3.формулювання розпорядження. Воно повинно бути зрозумілим для виконання, не допускати можливості невірного тлумачення.

У розпорядженні не тільки вказуються завдання, але і встановлюються конкретні обов’язки працівників, порядок роботи, виконавці наділяються необхідними повноваженнями (делегування).

4.встановлення відповідальності. Виконавець повинен знати, які взагалі заходи щодо нього може здійснити менеджер.

Дезорганізуючим керівництвом є наявність великих прав при малій відповідальності як і відповідальність без необхідних прав при виконанні завдання.

5.інструктаж підлеглих при видачі завдання. Головним тут є роз’яснення, переконання, навчання як виконувати завдання.

6.облік роботи, яка виконана і облік кінцевого результату. Менеджер повинен встановити, коли і яка інформація повинна поступати і хто її надає.

7.видання розпоряджень у ході виконання завдання, його необхідність полягає в уточненні та координуванні виконання завдання.

При цьому слід враховувати наступне:

А).будь-які розпорядження повинні бути об’єктивно необхідними і випливати із діючого стану справи, а не із бажання командувати підлеглими;

Б).розпорядження не повинні наносити шкоду авторитету менеджера в очах підлеглих;

В).розпорядження повинні передбачати і враховувати індивідуальні особливості окремих підлеглих – кваліфікацію, особисті якості, досвід та вік;

Г).розпорядження можуть мати різні форми і видаватись різними способами залежно від конкретних умов і особливостей осіб, яким вони адресовані. Вони можуть бути прямими і деталізованими, загальними і конкретними, але завжди давати можливість розробки деталей, ініціативі виконавця.

8.контроль виконання і підведення підсумків. Менеджер повинен завжди підбивати підсумки і чітко фіксувати час виконання, звертаючи на це увагу виконавця. Негативно впливає на виконавців те, коли менеджер не підбиває підсумки результатів виконання завдання. Це послаблює дисципліну і дає можливість іноді не звітувати не тільки про виконання, але і про невиконання завдання.

4.Матеріальне заохочення.

Заробітна плата, як основна форма розподілу за працю, залежить від кількості і якості праці, витраченої на виконання визначеної роботи.

Важливим засобом матеріального стимулювання є премія, яка відіграє роль додаткового стимулювання за працю; забезпечує гнучку та оперативну залежність між конкретними результатами праці і заробітною платою працівника.

Працівники преміюються за основною системою для зацікавлення в поліпшенні загальних результатів роботи організації і за додатковими системами, які стимулюють виконання визначених видів робіт. Додаткові системи передбачають стимулювання інноваційної діяльності, економії ресурсів, дострокове виконання важливих робіт, стимулювання за результатами роботи за рік, проведення оглядів, конкурсів та інше.

За результатами господарської діяльності менеджер здійснює преміювання працівників, визначає розмір підвищення, зниження, повної або часткової невиплати премій за невиконання показників та умов преміювання, виробничі недоліки у роботі.

При здійсненні матеріального стимулювання працівників менеджер повинен враховувати наступне:

1.взаємозвязок з виконаною роботою, досягнутими результатами кількості і якості роботи;

2.співвідношення різних форм матеріального стимулювання між собою;

3.простоту, ясність та чіткість системи стимулювання щодо заохочення та покарання;

4.характер сприйняття матеріального стимулювання виконавцями робіт;

5.поєднання матеріального стимулювання з іншими видами керівництва (організаційним впливом).

Найбільш важливим є використання матеріального стимулювання для впливу на підсумки роботи та досягнуті результати. Але тут виникають такі проблеми:

Перша проблема. Завдання, які видаються менеджером, різної складності, а звідси і різні критерії його оцінки. Тому складно звести в один показник результати роботи.

Друга проблема полягає в тому, що результати роботи можуть бути базою для оцінки тільки у випадку, коли оцінено не тільки цей результат, а й можливості, які мав працівник, якщо врахувати напруженість завдання.

Третя проблема. Результати роботи можуть бути досягнуті у складних зв’язках з іншими підрозділами або колективами працівників організації.

Менеджер повинен розуміти, що матеріальне заохочення є одним із методів керівництва, який слід узгоджувати, пов’язувати з адміністративними заходами, а також з методами соціального впливу та морального стимулювання.