84. Сучасні підходи до організаційної ефективності

Можна виділити кілька основних підходів до визначення ефективності діяльності організацій :

1 . Розуміння ефективності як ступеня досягнення мети організації . У цьому випадку важливо визнання динамічності цілей і відмінності між офіційними та оперативними цілями організації .

2 . Розуміння ефективності як здатності організацій використовувати середовище для придбання рідкісних ресурсів . Одним з основних аспектів даної концепції є взаємозалежність між організацією і зовнішнім середовищем підприємства як форма обміну певними продуктами.

3 . Розуміння ефективності як здатності організацій досягати максимальні результати при фіксованих витратах або здатності мінімізувати витрати при досягненні необхідних результатів .

4 . Розуміння ефективності як здатності до досягнення цілей на основі хороших внутрішніх характеристик. На думку прихильників цього підходу , ефективна організаційна структура підсилює задоволеність , почуття гарантованості і контроль персоналу над діяльністю організації .

5 . Розуміння ефективності як ступеня задоволеності клієнтів і замовників. Даний підхід застосуємо в ситуації , коли потужні групи осіб поза організації здатні робити істотний вплив на її функціонування .

Якщо використовувати викладені положення в якості вихідних при визначенні сутності ефективності , то можна зробити висновок , що діяльність організації може бути визнана ефективною при виконанні таких умов:

1 ) цілі в кожен даний момент часу розглядаються як тимчасові , рухливих , похідних від вимог, що пред'являються з боку як суспільства , так і самої організації ;

2 ) зміст цілей відповідає сутнісним характеристикам організації і відображає зовнішні та внутрішні умови функціонування підприємства;

3 ) поставлені цілі успішно досягнуті : досягнення цілей виправдано затраченими на це засобами , необхідне співвідношення витрат і результатів діяльності виконано ;

4 ) для досягнення цілей використані прийняті , схвалені товариством засобу; необхідність цієї умови визначається соціально - економічною природою системи організації; його виконання дозволяє уникнути додаткових витрат , пов'язаних із соціальною реабілітацією проведених робіт.

Виходячи з цих положень можна сформулювати наступне визначення . Ефективність діяльності організації - це її властивість , пов'язане зі здатністю організації формулювати свої цілі з урахуванням зовнішніх і внутрішніх умов функціонування і досягати поставлених результатів шляхом використання соціально схвалених коштів при встановленому співвідношенні витрат і результатів.

85. Моделі ціннісних установок відносно організаційної ефективності

Слід зазначити, що домінуючі в організаційні ціннісні установки з часом можуть змінюватися в міру того, як змінюються вимоги, пропоновані до компаній навколишнім середовищем, та / або змінюється вища ланка управління.

Модель відкритої системи являє собою комбінацію зовнішнього фокусу і гнучкої структури . Головні управлінські цілі - економічне зростання і придбання ресурсів . Організація реалізує їх за допомогою субцелей - гнучкості , готовності , оцінці зовнішнього навколишнього середовища з погляду пошуку в ній нових можливостей. Домінуючою ціннісної установкою цієї моделі є встановлення міцних взаємозв'язків з навколишнім середовищем в цілях придбання ресурсів та забезпечення економічного зростання. Модель відповідає системно - ресурсного підходу , описаного вище.

Модель раціонального цілепокладання відображає ціннісну орієнтацію управління на структурний контроль і зовнішній фокус. Головні цілі - це продуктивність , рентабельність , прибутковість. Організація прагне домогтися встановлених цілей і завдань за обсягами виробництва на основі систем жорсткого контролю . Цьому сприяють і організаційної субцелі : внутрішнє планування і цілепокладання , які являють собою відомі інструменти раціонального підходу до управління . Раціональна модель відповідає описаному раніше цільового підходу .

Модель

внутрішніх процесів відображає ціннісну установку на внутрішній фокус і структурний контроль . Головний результат - стабільне організаційну побудову , яка здатна до самовідтворення . Даної моделі відповідають ті організації , які прагнуть міцно зайняти своє місце в навколишньому середовищі , а потім просто зберігати одного разу завойовані позиції. Субцелі цієї моделі включають в себе механізми ефективних ділових комунікацій , інформаційне управління , раціональне прийняття рішень .

Модель людських взаємин несе в собі ціннісні установки на внутрішній фокус і гнучку організаційну структуру. Головною турботою системи управління тут стає розвиток людських ресурсів; для цього співробітникам забезпечують усі можливості на основі широкої автономії. Управління прагне до максимальної згуртованості колективу , високим морально -етичним стандартам , підготовці та перепідготовці кадрів . Організації , наступні даної моделі організаційної ефективності , ставлять в основу своїх співробітників , а не навколишнє середовище.

31. Розміри і структурні характеристики організації

Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильний вплив на структуру у цьому випадку чинили розміри організації.

Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш децентралізованим.

32. Боротьба з бюрократизацією

Бюрократизація- 1) процес становлення бюрократії як системи управління; 2) процес перетворення управлінського апарату в силу, що протистоїть інтересам суспільства.

Існує три підходи до проблеми боротьби з бюрократизацією: технократичний, ринковий і стратегічний. Розглянемо їх докладніше.

Технократичний підхід вважає власноою кінцевою метою створити ідеальну модель механізму управління шляхом здійснення поступових послідовних змін існуючої системи, малопомітного персоналу організації, що позволяє значно знизити його опір новому, паралізуючому зусиллі реформаторів.

Ринковий підхід орієнтується на стихійне підстроювання системи управління до мінливих умов. Але спонтанність його реалізації можуть призвести до внутрішньої поляризації сил, зростанню опору змін і зміцнення позицій бюрократів.

Стратегічний підхід .З реальних умов діяльності організації та розстановки наснаги в реалізації, відбувається орієнтація не так на безперспективний конфлікт за бюрократією, але в виявлення та розвитку позитивних демократичних форм управління організацією з допомогою тієї самої бюрократії, гри на інтересах держави й протиріччях її окремих угруповань, їх підкупу. Є кілька варіантів реализации цього підхіду, найважливішими у тому числі вважаються: застосування нових схем керівництва; розвиток колективних методів підготовки й ухвалення рішень; формування принципів нової моделі управління; розповсюдження у системі керування економічних відносин.

34. Проектування і формування організаційної структури в національних умовах – питання оптимізації

Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.

У процесі проектування структури організації виділяють три етапи.

1. Аналіз організаційної структури, що діє. Він покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що висуваються до організації, тобто наскільки організаційна структура є раціональною з погляду встановлених критеріїв оцінювання.

До критеріїв оцінювання зазвичай відносять принципи управління:

• співвідношення між централізацією і децентралізацією;

• обсяг контрольних функцій, встановлений для кожного рівня управління; аналіз і оцінка апарату управління

• аналіз функцій управління

• оцінювання діяльності

2. Проектування організаційних структур. Соціальна організація — надзвичайно складна система, що включає низку підсистем: виробничу (технологічну), економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну. Одні підсистеми піддаються раціональному проектуванню, а інші (наприклад, соціально-психологічна) внаслідок великої кількості змінних, які не можна описати тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного та кількісного опису їх функцій і завдань. Цим пояснюється специфіка проектування організаційних структур управління. ЇЇ сутність полягає в кількісно-якісному підході до оцінювання організаційних структур, поєднанні формалізованих методів із суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінювання найкращих варіантів організаційних проектів.

3. Оцінювання ефективності організаційних структур виходячи з рівня реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості й оптимальності рішень, що ухвалюються.

Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:

1) чітко формулюється мета підприємства;

2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника- необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;

6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;

7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;

8) вищим керівництвом координується відповідальність служб.

35. Розвиток горизонтальної координації

Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є взаємний обмін сировиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це і досягається створенням механізмів координації.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі

Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації

36.Проблеми вибору організаційної структури

Вибирати організаційну структуру управління слід відповід-но до заданих умов конкретного проекту.

Можна застосовувати декілька структур залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Чим біль-ше комерційне значення, масштаби та інноваційність проектів, тим доцільніші для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури.

Більшість сучасних організацій використовують змішані струк-тури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звіль-няються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлюва-ти власні процедури взаємодії та звітності.

Організаційна структура повинна бути якомога простішою і яко-мога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для ви-бору можуть бути:

– невизначеність умов реалізації проекту;

– технологія проекту;

– складність проекту;

– тривалість проектного циклу;

– розмір проекту;

– важливість проекту;

– взаємозалежність окремих частин проекту;

– зобов’язання по термінах виконання робіт тощо.

Наприклад, організація, яка розробляє переважно невеликі про-екти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом зазвичай вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фірма фармацевтичної про-мисловості, що працює на складних технологіях, швидше за все обере матричну структуру.

Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління. Наприклад, навіть повністю функціональна організація може створити спеціальну проектну команду для управління критич-но важливим проектом. Ця команда може мати багато харак-теристик проектної організації: персонал із різних підрозділів, що буде постійно працювати в проекті; власний набір робочих процедур; розроблена спеціально під проект нестандартна для цієї організації формалізована структури звітності.

37. Проектування оптимальної організаційної структури в умовах глобальної конкуренції

Оптимальний проект для будь-якої організації у кожному окремому випадку суттєво залежить від певних ситуаційних чинників.

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:

1. Стан зовнішнього середовища.

2. Технологія роботи всередині організації.

3. Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.

4. Поведінка працівників.

Зовнішнє середовище характеризується: складністю і динамізмом. Тобто потрібно проаналізувати конкуренцію своїй сфері..а саме вивчити конкурентів..їхню структуру ..асортимент..і створювати кращц технологію..вивичти споживача ..

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. Уданому контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, а й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів.

Зв'язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній Англії і виділила три головні форми технології.

1. Одинична або технологія малосерійного виробництва.

2. Великосерійна або технологія масового виробництва.

3. Технологія безперервного виробничого процесу.

Що стосується стратегічного вибору керівництва, то у 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

1) організаційна структура;

2) організаційна культура.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби.

Організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, виконує роль хребта організації, її душі. Вона встановлює відносини всередині організації і обумовлює організаційну культуру.

38.Глобалізація міжнародного бізнесу: дочірня та асоційована компанія.

Сучасний етап розвитку міжнародної бізнесу характеризується важливими змінами у всій його системі. Істотною рисою його стає глобалізація, подразумевающая посилення взаємозалежності і взаємовпливу різних галузей діяльність у галузі міжнародного бізнесу. У зв'язку з процесом глобалізації жодна явище у суспільстві, незалежно від цього, якої вона характеру – економічного, політичного, юридичного – не можна розглядати ізольовано.

З іншого боку організаційні форми здійснення міжнародного бізнесу від закріпленням їх юридичного статусу можна створити як дочірньою, асоційованої чи цілком самостійної компанії.

Дочірня компанію реєструють як компанія із власним балансом, тобто. є юридичною особою, але контроль з неї здійснює інша компанія (основна, материнська) через те, що вона має основною частиною акцій (паїв) дочірню компанію.

Асоційована компанія відрізняється від дочірньої тим, що під слабшим контролем материнської фірми, оскільки останньої належить істотна, проте основна частина акцій (паїв).

39. Формування організаційних структур управління та їх аналіз

Процес формування організаційної структури включає у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і важливе місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи кількість працюючих), розробку що регламентують процедур, документів, положень, закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, здійснювані в організаційної системи управління.

Усе це процес то можна організувати за трьома великим стадіям:

Формування загальної структурної схеми завжди має принципове значення, оскільки цьому визначаються головні характеристики організації, і навіть напрями, якими має бути здійснено більш поглиблення проектування;

Розробка складу основних підрозділів, і перетинів поміж ними – у тому, що передбачається реалізація організаційних рішень у цілому в великим линейно-функциональным і програмно – цільовим блокам, а й до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань з-поміж них і побудови внутриорганизационных зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектора, лабораторії), куди організаційно поділяються линейно-функциональные і програмно– цільові підсистеми. Базові підрозділи може мати своє внутрішнє структуру.

Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона містить: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп, і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань та виконання робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності право їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах;

40.Типи адміністративного апарату: консультативний, обслуговуючий, особистий.

З розвитком технології зовнішнє середовище бізнесу стало більш мінливим і складним, тому організації потребували більшої кількості кваліфікованих кадрів. В результаті сьогодні існує багато типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Виділяють три типи штабів:

• Консультативний апарат;

• Обслуговуючий апарат;

• Особистий апарат.

Консультаційний апарат – може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються спеціалісти в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.

Обслуговуючий апарат, тобто організація має апарат, який надає визначені послуги. Ці послуги можуть також надаватися і консультативним апаратом (змішування функцій).так, обслуговуючий апарат може працювати, наприклад в області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів і т.д.

Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов’язки особистого апарат полягають у тому,щоб виконувати розпорядження керівника. Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі повноваження (владу). Наприклад, засобом «фільтрування» інформації, члени цього апарату можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих повноважень. Якщо вони здійснюють якісь, то це здійснюється за дорученням керівника.

41. Різновиди апаратних повноважень

Виділяють такі основні види штабних(апаратних) повноважень:

рекомендаційні повноваження – коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, вважається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультаційного апарату тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. У цьому випадку консультаційний апарат дає рекомендації і поради;

паралельні повноваження – вище керівництво може розширити обсяг повноважень штабного апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноваження влади і запобігання грубим помилкам у керівництва. Найбільш широко паралельні повноваження використовуються у вищих державних органах і виконавчих структурах;

функціональні повноваження – апарат, який володіє функціональними повноваженнями може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетентності. Є широко розповсюдженими, оскільки комплексні сучасні організації часто потребують високого ступеня одноманітності в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини, контроль зайнятості та ін. допомагають значно зменшити час на прийняття якісних рішень (оскільки кожна функціональна область має компетентний функціональний апарат);

лінійні повноваження усередині апарату – сам по собі штабний апарат (всередині) має звичайну лінійну структуру і звичайний ланцюг команд. Наприклад: відділ маркетингу може включати: начальника відділу, заступника, маркетолога по збуту, рекламі, операціях збуту, технічних виконавців.

42. Перспективні напрями розвитку організацій, головні властивості організацій майбутнього.

подальший розвиток спеціалізації - тупиковий шлях, тому курс береться на розвиток інтеграційних процесів в управлінській діяльності. При такому підході організаційні структури з пірамідальних повинні перетворюватися на плоскі з мінімальним числом рівнів.

Дослідження, проведені в різних країнах, показують, що ключовими напрямами змін в управлінні у найближчий період мають стати передбачення і лідерство. Можна виділити наступні характеристики ефективного передбачення:

• простота і ясність цілей, можливість їх оцінки;

• мети, стимулюючі організацію до більш високих досягнень, їх досяжність;

• можливість для всіх працівників вносити свій внесок у реалізацію мети та ін

Головною якістю організації майбутнього, що забезпечує її виживання, як показують дослідження, стане постійне пристосування до динамічно змінюється навколишнього середовища.

Тому в якості основних властивостей організацій майбутнього можна припустити наступні:

• Організаційна гнучкість.

• Організація майбутнього повинна бути гнучкою, мобільною, з готовністю приймати зміни.

• Культ індивідуума.

Головна умова розвитку індивідуума передбачає зростання оплати праці, професійне зростання, участь у вирішенні проблем, гарантії безпеки. Вимоги до організації полягають у тому, щоб вона це забезпечувала, інвестуючи капітал у розвиток персоналу.

Переважне використання команд.

Все більш помітне місце займає вміння працювати в командах, так як самокеровані команди стають ключовими ланками гнучкої організації. Склад команд змінюється в залежності від розв'язуваних завдань. При самоврядуванні знижуються керуючі функції організації. Відповідальність і підзвітність, суміщення професій, поліпшення інформованості, взаємна довіра і партнерство - успіх роботи команд. Працівники повинні бути цілеспрямованими і здатними працювати в команді.

Внутрішня конкурентоспроможність.

Сила організації полягає в її внутрішній конкурентоспроможності. Чи не орієнтовані на ринок функції не будуть забезпечуватися ресурсами, ключовий момент тут - вміння будувати відносини між працівниками.

43. Мереживі організації, віртуальні корпорації, багатовимірні організації, кругові корпорації, інтелектуальні організації, самонавчальні організації.

Мережеві організації – це організації, які використовують в управлінні виробництвом і бізнесом мережеві зв’язки, відносини і технології.

Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів рядом ознак. По-перше, фірми, що використовують старі організаційні структури, воліють розташовувати всіма ресурсами, необхідними для виробництва певної продукції або послуг. По-друге, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів.

Віртуальна корпорація - це добровільна тимчасова форма кооперації кількох, як правило, незалежних партнерів (підприємств, інститутів, окремих осіб), забезпечує завдяки оптимізації системи виробництва благ більшу вигоду клієнтам. На базі узгоджених уявлень про зміст господарського процесу і явно вираженої культури довіри партнери по кооперації спільно використовують свої ключові компетенції у формі ресурсів і здібностей, щоб домогтися результату краще, дешевше, швидше, гнучкіше і з конкурентним перевагою в міжнародному масштабі.

Узагальнення практики та дослідження свідчать про можливість розробки такої моделі організації, яка могла б адаптуватися до змін без перебудови. Така організація називається багатовимірною.

Необхідність в організації випливає з поділу праці. Організовувати означає розділяти працю і координувати його таким чином, щоб отримати бажаний результат

Дозвіл протиріч, пов'язаних з усіма видами взаємодії всередині організації або поза нею, завдання побудови демократичної ієрархії призвели до появи нового типу організації, що отримала назву кругової. «Кругова організація - це демократична ієрархія». Кругова організація володіє такими сутнісними характеристиками, як: відсутність безроздільного авторитету; можливість для кожного члена організації брати участь (безпосередньо або через своїх представників) у прийнятті всіх рішень, які його безпосередньо зачіпають; здатність членів організації (індивідуально або колективно) приймати рішення, які зачіпають тільки тих, хто їх приймає. У централізованій ієрархії кожен працівник (крім вищого керівника) є суб'єктом вищої влади. При демократії будь-який керівник є суб'єктом колективної влади працівників.

Дослідження широкого кола науково-технічних, інтелектуальних, трудових та інших факторів, що впливають на зміну організаційних систем, дозволяє певною мірою передбачати їх основні риси, властивості і характер функціонування в майбутні десятиліття. Однією з таких різновидів є інтелектуальна організація.

У дослідженнях фахівців з управління наголошується, що інтелектуальна організація буде формуватися з великого числа дрібних взаємодіючих підприємств за принципом швидше «вільного суспільства», ніж «тоталітарної держави».

44. Особливості надходження, утворення і використання інформації на різних рівнях менеджменту.

Управлінська діяльність на різних рівнях управління іноді вимагає різної інформації. На стратегічному рівні менеджери мають потребу в інформації, яка допомагає планувати й приймати рішення про довгостроковий напрямок діяльності організації.

На рівні менеджменту виробничого підрозділу необхідна інформація, яка сприяє контрольним діям у відношенні підлеглих осіб всередині організації. На оперативному рівні менеджери слідкують за щоденним виконанням різних задач в межах їх відповідальності, які планують, організують і контролюють роботу всередині підприємства. На рівні заключення угод та їх реєстрації інформація генерується в організації, обсяги якої з появою комп'ютерів значно зросли.

Існують різні типи інформації .

Загальна інформація виникає раптово, коли менеджери досліджують зовнішнє середовище. Загальна інформація простора, її важко накопичити заздалегідь і складно підтримувати в комп'ютерних мережах. Вона в основному використовується на стратегічному рівні.

Специфічна інформація використовується в основному при заключенні угод, тому повинна відповідати особливим вимогам. Ця інформація може вимагатися при перевірці баланса підприємства, а можна без неї обійтися, наприклад, при оплаті побутових послуг.

Стимулююча інформація частково схожа із специфічною. Якщо специфічна інформація інформує її одержувача в чомусь, то стимулююча вимагає дій, які здійснюються майже автоматично, але наперед запропоновані.

Виключна інформація подібна стимулюючій, але виникають складності із-за того, що вона стимулює специфічний тип діяльності, надходить коли подія вже відбулася. Необхідно визначити, що ні стимулююча, ні виключна інформація не вимагають комплексного вирішення.

Контрольна інформація необхідна для коригування відхилень від запланованого показника, причому його корегування раніше не передбачалося. Це відрізняє контрольну інформацію від стимулюючої.

Розподільча інформація використовується при прийнятті рішень про розподіл людей, часу, устаткування або фінансових коштів у відповідності з проектами. Менеджер повинен вирішувати, як розподілити ресурси, які знаходяться у його підпорядкуванні.

Направляюча інформація необхідна менеджеру для прийняття рішень стосовно входження в новий ринок, економічного обґрунтування пропозиції.

45. Нормативні акти управління

Нормативні акти управління (Статут підприємства, положення про структурні підрозділи, інструкції тощо) визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність підприємства, його підрозділів і службових осіб апарат)' управління.

Статут-Це установчий документ, на основі якого діє підприємство. Статут затверджується власником (власниками) майна, а для державних підприємств — власником майна за участю трудового колективу. У статуті підприємства визначаються:

власник підприємства;

найменування підприємства;

місцезнаходження підприємства;

предмет і цілі діяльності підприємства;

органи управління підприємства і порядок їх формування;

компетенція і повноваження трудового колективу підприємства та його виборних органів;

орган, який має право представляти інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет та інше).

порядок утворення майна підприємства;

умови реорганізації та припинення діяльності підприємства.

Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чи­сельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особи­сту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх про­відних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.

Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.

Не менш важливим нормативним актом, який регламентує організацію взаємодії і повноважень всередині структурного підроз­ділу, є посадові інструкції.

Посадова інструкція - організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію. її на­явність - необхідна передумова раціональної організації праці.

46. Індивідуальні акти управління

Індивідуальні акти управління на підприємстві (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.

Накази можуть віддаватися керівником підприємства як в письмовій, так і в усній формі. Наказ - це правовий акт одноособового управління, що видається керівником державної установи чи підприємства для розв'язання різних питань виробничо-фінансової, комерційної та маркетингової діяльності. Незважаючи на те що наказ є актом єдиноначального управління, в його підготовці, як правило, беруть участь компетентні службові особи. Проект наказу візують спеціалісти господарства та працівники, які повинні виконувати його.

Формуляр наказу включає такі реквізити: назву документа, найменування господарства і місце видання наказу, номер і дату підписання наказу, текст і підпис керівника. Під час підготовки наказів із загальних питань зазначають, з якого питання видають наказ (про призначення інвентаризаційної комісії, про підготовку тваринницьких приміщень до зимових умов утримання тварин тощо).

У наказах з особового складу (оформлення відряджень, відпусток, призначень, переміщень і т. ін.) міститься посилання на документи, які стали приводом до складання наказу. Накази записують у книгу наказів чи передруковують у кількох примірниках, оригінал підшивають у спеціальну папку, а копії передають усім зацікавленим службам господарства.

Розпорядження — це акт управління, вимога до підлеглих для вирішення окремих питань. Розпорядження відрізняється від наказу тим, що його мож­на оскаржити у першого керівника організації.

Розпорядження віддаються як в усній, так і в письмовій формі начальниками підрозділів, служб, в деяких випадках — керівником. Вони мають на меті виконання наказів.

Розпорядження має такі реквізити:

• найменування структурного підрозділу (якщо розпоряд­ження видається його керівником);

• назва виду документа (розпорядження);

• дата;

• індекс;

• місце видання;

• заголовок до тексту;

• текст;

• підпис;

• візи.

Вказівки використовуються для виконання наказів і розпоряджень.

47. Проведення координаційних заходів за участю керівництва.

Координацією є взаємодія сторін, коли вони виступають рівноправни­ми учасниками відносин. О.Є. Луньов вказував, що координація означає погодження та об’єднання дій з метою найбільш швидкого і найбільш правильного розв’язання завдань з найменшими витратами сил, коштів та матеріальних цінностей. Він виділяв два види координації: вертикальну І горизонтальну.

Вертикальна координація ~ це управлінські відносини, які виникають між вищим і нижчим органами виконавчої влади. При цьому суб’єкти зв’язків можуть перебувати в організаційній залежності (один з них підпо­рядкований іншому), а можуть і не перебувати в ній.

Горизонтальна координація виникає між двома або більше органами, що перебувають на одному організаційному рівні системи органів.

В літературі виділяються також й інші види координації: узгодження, ієрархічна координація, предметно-технологічна, штабна та інші8.

існування координаційних управлінських відносин не тільки між непідпорядкованими органами влади, а й між підпорядковани­ми є підтвердженням багатоманітності форм і методів державного управ­ління, надає можливість підпорядкованим органам виконавчої влади бути повною мірою самостійними у здійсненні управлінської діяльності, по­годжуючи її з координаційним органом.

Для здійснення координації управління може сформувати в організації два типи процедур: безпосереднє керівництво діями у вигляді розпоряджень, наказів та пропозицій; створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.

48. Схема обміну інформацією в процесі проведення зборів та нарад.

Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах весь персонал організації або його представники); довкола проблем (, що обговорюються на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести коректива в діяльність підприємства; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності.

починати нараду слід у призначений час, навіть якщо є відсутні. У разі якщо відсутні працівники, без яких нараду проводити недоцільно, краще її перенести на інший час. При цьому слід обов'язково з'ясувати причини запізнення або відсутності, до винавців за зрив наради вжити відповідних заходів і повідомити про це на початку наступної наради.

Менеджер починає нараду коротким вступним словом, в якому формулює основну мету, пропонує регламент виступів, визначає загальну тривалість наради і надає слово промовцям. Він слідкує за дотриманням регламенту роботи і певним чином спрямовує питання, ставлячи з цією метою необхідні запитання всім учасникам наради або пропонує конкретно висловитися тим, чия думка є важливою для прийняття рішення.

Якщо на нараді присутні працівники різного рівня, то для обговорення спірних питань доцільно спочатку надати слово підлеглим, а потім їх безпосереднім керівникам, аби думка останніх не впливала на думку підлеглих. На закінчення наради менеджеру необхідно обов' язково підбити підсумки і конкретизувати результати. Це може бути або остаточне рішення з обговорюваного питання, в якому слід точно і недвозначно зазначити, що і як робити і в якій термін, або доручити конкретній групі спеціалістів підготувати таке рішення або напрям чи програму подальшої роботи з додаткового вивчення й наступного вирішення обговорюваних проблем тощо. У противному випадку в підлеглих може скластися враження про недоцільність наради.

Після закінчення наради треба мати її стенограму або протокол, особливо якщо рішення не сформульоване остаточно і передбачається подальше його опрацювання.

49. Сутність та етапи розробки організаційної структури.

Організація як система може бути представлена у вигляді сукупності певним чином взаємозв'язаних підсистем (елементів), що утворюють єдине ціле. Склад, розташування і характер відносин між ними визначають структуру організації.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію та контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються складністю (тобто рівнем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання наперед встановлених правил та процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких ухвалюються управлінські рішення).

У межах структури організації відбуваються різні процеси (управління, виробництва), між учасниками яких розподіляються відповідні завдання і функції, а отже, і відповідальність за їх виконання. 3 цих позицій структуру організації можна розглядати як форму розподілу різних видів діяльності між її компонентами і координації діяльності цих компонентів, спрямованої на досягнення мети організації. Одна й та сама структура не може підходити для всіх типів організацій, але кожна організація володіє тією або іншою структурою, яка пристосована до досягнення конкретної мети.

Три етапи формування організаційної структури

Перший етап	Другий етап	Третій етап
- визначення характеру виконуваних робіт;  - аналіз варіантів існуючої управлінської структури	- організаційне проектування нової структури;  - визначення цілей кожного структурного підрозділу; - визначення взаємо­зв'язків й підпорядко­ваності підрозділів та служб, схеми ліній­них та організаційних зв'язків між ними; - визначення порядку прийняття управлін­ських рішень та послідовності формування, збирання, зберігання, обробки та надання інформації	- встановлення ієрархічних позицій менеджменту, побудована цій основі логічнихгруп управлінськогоапарату; - визначення посадових обов'язків і повноважень, їх виконання конкретними особами; - групування елементів управління за видами виконуваних робіт

Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно;

- визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);

- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

-скоординувати функціональну діяльність (сформувати гори­зонтальну структуру).

Є Такі організаційні структури лінійна, функціональна..лінійно-функціональна..функціонально-лінійна

50. Адаптивні організаційні структури: програмно-цільова, матрична, мережева.

У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють. Вона сприяє зменшенню витрат напроектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

Переваги застосування матричних структур управління: достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів; можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи; створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації; заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності; значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату; Обмеження застосування:труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади; можливість нераціональних витрат часу на комунікації;

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Особливе місце в сучасній теорії організації займають уявлення про мережеві структури та процеси сетізаціі. Термін «сетізація» означає формування організаційної мережі з вузлами і зв'язками для досягнення підприємницьких цілей відповідно до потреб і очікуваннями партнерів і діловою кон'юнктурою. Сетізація може відповідати двом організаційним моделям. По-перше, мережній структурі великої компанії, яка збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання різних спеціальних завдань. Фірми, у свою чергу, можуть мати власні підрозділи, необхідні для виробництва, але потребують дуже високої спеціалізації. Переваги великого підприємства дозволяють йому здійснювати контроль не за рахунок адміністративного ресурсу та участі в капіталі, а через ринковий механізм. Великі фірми підбирають партнерів компанії, що відрізняються високою гнучкістю, адаптивністю до мінливих умов, творчим потенціалом. По-друге, сетізація відповідає сукупності (мережі) підприємств, переважно однакових за розміром, більшість з яких юридично самостійні, але підтримують стабільність один одного у господарському плані. Подібна співдружність, чинна часто в межах одного регіону або в рамках одного виду діяльності, підвищує конкурентоспроможність вироблених товарів і послуг. Сталість зв'язків, які управляються кількома ключовими фірмами, стимулюючими інноваційний і комерційний процеси, спрощує управлінські завдання дрібних і середніх підприємств, що входять в мережу.

51. Формування документів, що визначають повноваження структурних підрозділів організації.

До нормативних актів, які регламентуються організацією взає­модії та повноважень на підприємстві, відносяться положення про структурні підрозділи і посадові інструкції працівників. Основні функції структурних підрозділів, мела компетентності їх менед­жерів, визначає перший керівник підприємства.

Правильно розроблені положення сприяють поліпшенню орган­ізації управління, підвищенню ефективності праці управлінського персоналу, зміцненню дисципліни, опрацюванню більш якісних уп­равлінських рішень.

Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чи­сельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особи­сту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх про­відних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.

Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.

Не менш важливим нормативним актом, який регламентує організацію взаємодії і повноважень всередині структурного підроз­ділу, є посадові інструкції.

Посадова інструкція - організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію. її на­явність - необхідна передумова раціональної організації праці.

При розробці посадових інструкцій використовують такі доку­менти: положення про структурні підрозділи; кваліфікаційні харак­теристики, які включено до кваліфікаційного довідника посад кер­івників, спеціалістів і службовців; технологічні схеми виконання управлінських робіт; галузеві і загальногалузеві положення, інструкції, правила тощо, що визначають ті або інші функції відпо­відної категорії працівників.

Посадова інструкція складається з таких розділів: загальні положення, функції, обов'язки, права і відповідальність працівни­ка, взаємодія із співробітниками (зв'язки за посадою), оцінювання діяльності та стимулювання працівника.

55.Розвиток вертикальних інформаційних систем

Серед основних тенденцій розвитку сучасних інформаційних систем менеджменту можна відзначити такі:

· створення єдиного об’єднаного інформаційного середовища в організації;

· створення тісних інформаційних горизонтальних та вертикальних зв’язків всередині організації для обміну інформацією;

· конвергенція та інтеграція спеціалізованих інформаційних систем;

· можливості доступу до зовнішніх джерел інформації;

· впровадження інтелектуальних творчих засобів обробки інформації.

Таким чином, розвиток інформаційних систем менеджменту дасть змогу здійснювати ефективне управління при порівняно незначних затратах.

52. Складання положення про структурний підрозділ.

Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чи­сельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особи­сту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх про­відних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.

Положення про підрозділи розробляються з урахуванням таких рекомендацій:

1) вони повинні бути конкретними, а формулювання, які міс­тяться в них, чіткими і однозначними;

2) складати їх слід за єдиною методикою керівникам підрозділів за умови допомоги з боку служби, яка забезпечує розробку і розв'я­зання питань організації й управління;

3) положення мають бути погоджені між собою;

4) при розробці положень слід додержуватись принципу систем­ності, який полягає в тому, що складання положення про новий або зміна положення про діючий підрозділ приводить, як правило, до перегляду (коригуванню, зміни) положень про інші підрозділи;

5) положення в міру зміни функцій підрозділів, методів їх ви­конання, ролі і місця підрозділу в системі управління необхідно переглядати (як правило, один раз на три роки).

Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.

Положення про підрозділ, як правило, має такі розділи: загальні положення; функції підрозділу; права; відповідальність підрозділу; відносини з іншими підрозділами.

У розділі «Загальні положення» зазначають відповідно до штатного розпису назву підрозділу, його місце у системі управлін­ня організацією, мету створення, напрями і завдання діяльності, посаду одного з керівників підприємства, якому безпосередньо підпорядкований підрозділ, посаду керівника підрозділу, порядок призначення і звільнення його з посади

У розділі «Функції підрозділу» визначають функції, необхідні для вирішення покладених на підрозділ завдань. Вони формують­ся на основі розподілу всього комплексу робіт, що охоплює орга­нізаційна структура підприємства.

У розділі «Відповідальність підрозділу» з урахуванням умов реалізації функцій і прав, встановлюють дисциплінарну, адмініст­ративну і матеріальну відповідальність керівника за організацію роботи підрозділу, виконання покладених на нього обов'язків, стан справ, що стосуються компетенції підрозді

53. Утворення тимчасових структур в організації

Матрична організаційна структура є тимчасовою оргструктурою, яка створюється для вирішення конкретного завдання. В такій структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи, які після завершення проекту розпускаються

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

Переваги матричної структури:

Ø високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

Ø можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;

Ø значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського персоналу;

Ø можливість прийняття керівником проекту швидких креативних рішень;

Ø забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;

Ø гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

Ø скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створених технічних систем.

Недоліки матричної структури:

Ø обмежена сфера застосування;

Ø виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів;

Ø переваги кар’єрного зростання у співробітників проектного напрямку перед функціональними;

Ø високі вимоги до кваліфікації всіх членів проектних груп;

Ø необхідність постійного контролю керівника організації за співвідношенням поділу ресурсів;

Ø громіздкість та складність комунікаційного процесу.

54. Комітети, комісії та робочі групи як засіб вирішення цільового завдання.

Робоча (цільова) група - включає співробітників, які спільно виконують одне завдання.

Характерні риси робочих груп:

- тимчасовий характер існування (до виконання завдання);

- висока самостійність таких груп.

Комітети (комісії, ради, команди) - група, якій делеговані повноваження для виконання конкретного завдання або комплексу завдань.

Особливості комітетів:

- до їх складу залучаються співробітники різних підрозділів організації;

- комітет не завжди приймає рішення і виконує дії; частіше така група готує пропозиції і рекомендації керівництву по тих чи інших питаннях.

Робочі групи. Їх ефективна робота у значній мірі залежить від продуманої організації різних зборів і нарад, а також подолання однодумності.

Комітети. Комітети доцільно використовувати за виникнення складних ситуацій, коли необхідно враховувати різні точки зору, ідеї, або коли необхідно підняти дух організації і скоординувати діяльність різних підрозділів.

56. Проведення презентацій, прес-конференцій за допомогою методів управління аудиторією

Прес-конференція — це:

— тематична чи знакова подія, що потребує додаткових роз'яснень;

— висока насиченість інформацією, потребує уточнень і запитань;

— прес-реліз до прес-конференції — лише частина прес-пакету.

Під час проведення прес-конференції варто дотримуватись таких настанов:

— висвітлювати одну чи дві (в жодному разі не більше) головні теми (події, новини), інакше iнформацiйний привід "розпорошиться";

— дотримуватись принципу — один доповідач з однією темою. Хоча інколи краще "спрацьовує" й такий варіант: перший доповідач розкриває проблему, а другий коментує її як експерт;

— напроти кожного доповідача виставляється окрема табличка з прізвищем, ім'ям, по-батькові). Назви посад зазначаються в прес-релізі;

— на центральній стiнi (за спиною доповідача чи модератора, трохи вище) варто розмістити великий кольоровий логотип організації (це збагатить "картинку" телевізійникам і створить необхідні зорові асоцiацiї в глядачів. І фотографії в газетах також будуть змiстовнiшими);

— якщо ваша органiзацiя має iнформацiйнi плакати, то їх також можна розмістити: друкована продукція збагатить операторам відеоряд. Як і графіки (діаграми), що стосуються теми прес-конференції: їх варто видрукувати в збільшеному розмiрiв й розвісити неподалік від доповідача;

— спробуйте наперед передбачити "незручні" чи "неприємні" запитання: вiдповiдi на них підготуйте заздалегідь i проведіть "репетицію" (не забуваючи про належний вираз обличчя);

— обов'язково зробіть диктофонний запис усієї прес-конференції (копію звукозапису ви надасте тим із журналiстiв, які не можуть прийти на прес-конференцію, але хочуть підготувати публiкацiю). Потреба в аудiозаписі може виникнути й тоді, коли, наприклад, якесь видання неправильно процитує когось із доповiдачiв.

Презентація — суспільна презентація чогось нового, що недавно з'явилося, створеного.

Презентація (спосіб подання інформації) — інформаційний чи рекламний інструмент, що дозволяє повідомити потрібну інформацію про об'єкт презентації в зручній для одержувача формі.

За 10–14 днів до заходу:

1) складається прес-анонс і розсилається цільовим ЗМІ (районні і міські газети; міське радіо; місцеве телебачення; обласні газети, радіо і телебачення; українські і закордонні інформаційні агентства; Інтернет-газети, портали новин);

2) редакціям, журналістам пропонуються інтерв'ю, коментарі події;

3) журналісти запрошуються до офісу або на місце подій — ознайомитися з процесом підготовки;

4) представник соціальної служби зустрічається з журналістами і редакторами:

— пояснює їм, ЩО відбувається;

— пропонує допомогу у висвітленні поточних подій;

— надає цікавий, "свіжий" матеріал;

57. Розробка прес-релізів, підготовка пабліситі, написання промов.

Прес-релізи (інформаційне повідомлення) - прес-реліз містить відомості про: призначення керівництва; нові значні контракти; про інновації, що забезпечують технологічний прорив; злиття і поглинання; стратегічні альянси та ін.; зміст прес-релізу розрахований на позитивне сприйняття підприємства споживачами, власним персоналом, акціонерами, широкою громадськістю;

Пабліситі – засіб комунікації з громадськістю, пов’язаний з інформуванням громадськості про новини, що мають місце у певній організації чи установі.

Технологія написання та підготовки прес-релізу:

використовуйте гучний заголовок, щоб привернути увагу репортерів

подавайте найважливішу частину інформації на початку тексту

уникайте незаслуженої похвали і необгрунтованих заяв

будьте максимально точні

бажаний обсяг до 2 стор

включіть відомості про контакти

зведіть вживання спеціальної лексики до мінімуму

вичитайте та відредагуйте прес-реліз

Плануючи паблісіті ,необхідно пам'ятати , що обшественно - НЕ якась аморфна маса , а люди певного віку , соціального статусу , мають власну систему цінності і т.д. Інакше кажучи , важливо звертатися до конкретних людей , для яких ваша інформація значущою або може бути такою. Щоб інформація отримала найбільшу популярність , рекомендується публікувати її в газетах , що мають найбільший тираж ; менш великих щоденних газетах і тижневиках , професійних газетах і журналах ; недільних , інших додатках.

Слід ретельно проаналізувати характер повідомлень, що публікуються в газетах , особливо інформацію про інших організаціях , їх діяльності . Важливо визначити , чому саме ці повідомлення були опубліковані , що привернуло до них увагу журналістів : інформація , сюжет або цікава особистість ? Поміщений чи цей матеріал у відділі новин або вихолостити під спеціальною рубрикою ? Що це за рубрика ? Словом , вивчається не тільки те , що надруковано , а й чому це надруковано . Незважаючи на всі відмінності , які притаманні різним газетам , у них є спільна риса: вони видаються для читачів , інтереси яких безмежні.

Рекомендується знати авторів статей , присвячених цікавлять вас проблем , регулярно читати спеціальні колонки та нариси в газетах і журналах. Не менш важливо працювати безпосередньо з найвпливовішими виданнями , прагнути скооперуватися з ними , щоб вони частіше. згадували про вашу організацію , хвилюючих вас проблемах , вашої діяльності.

Правила класичної риторики передбачають певну послідовність дій, за якою потрібно готуватися до публічного виступу. За цим принципом правила поділяються на п'ять розділів: інвенція — добір матеріалу для промови, диспозиція — розташування матеріалу, елокуція — словесне оформлення тексту, меморія — запам'ятовування, та акціогіпокризис — виголошення, інсценізація промови. Безпосередньо творення тексту стосуються лише перші три розділи, але й два останні не менш важливі для успішного виступу.

58. Web-сайти як види електронних публікацій.

Основою ефективного функціонування підприємств в епоху розповсюдження Інтернет є стратегія електронного бізнесу у відносинах з усіма учасниками ділового процесу для одержання відчутних переваг у конкурентній боротьбі. Створення потужної Web-інфраструктури є ефективною основою для електронного бізнесу будь-якого типу, а основою цієї інфраструктури є електронні публікації.

Сайт або веб-сайт (від англ. website, місце, майданчик в інтернеті) — сукупність веб-сторінок, доступних у мережі (Інтернеті), які об'єднані як за змістом, так і навігаційно. Фізично сайт може розміщуватися як на одному, так і на кількох серверах.

Сайтом також називають вузол мережі Інтернет, комп'ютер, за яким закріплена унікальна ІР-адреса, і взагалі будь-який об'єкт в Інтернеті, за яким закріплена адреса, що ідентифікує його в мережі (FTP-site, WWW-site тощо).

Розробка Web-сайта складається з таких основних операцій і потребує врахування таких основних компонентів сайта:

− розробка концепції сайта;

− створення продуманої зручної навігаційної системи сайта

− розробка інтерфейсу сайта

− розробка індивідуального дизайну сайта

− графіка і анімація

− web-програмування і верстання

− створення web-додатків;

− система управління змістом сайта;

− система управління доступом;

− форма замовлення;

− оновлюваний прайс-лист;

− каталог продукції;

− гостьова книга;

− система Інтернет-магазину;

− смуга новин

− система голосування;

− система збору статистики;

− дошка оголошень (форум);

− оптимізація сторінок для пошукових систем з підбором ключових слів;

− реєстрація у багатьох пошукових системах і каталогах;

− підтримка сайта (оновлення і обслуговування);

− тестування сайта;

− контент (зміст) сайта.

59. Класифікація оглядово-аналітичної інформації.

Оглядово-аналітична діяльність - один із найважливіших напрямків

інформаційного забезпечення користувача. Основні її цілі :

− підготовка інформації для прийняття рішень;

− оцінка рівня здійснюваних досліджень;

− забезпечення фахівців галузі необхідною інформацією, в тому числі

фактографічною;

− ознайомлення фахівців і керівників з досягненнями у певних галузях

господарства, науки та техніки;

− інформаційне опонування планів соціально-економічного та науково-

технічного розвитку держави , галузі, організації, фірми тощо.

Основні засоби для досягнення цих цілей: підготовка оглядових

документів, аналітичних довідок, доповідей тощо.

Огляд – науково-технічний документ, який містить одержану на основі аналізу, систематизації і узагальнення відомостей із першоджерел концентровану інформацію про попередній та сучасний стан або тенденції розвитку проблеми (включаючи комплексні проблеми), предмета.

За першою основою поділу виділяють:

1. Бібліографічний огляд – вторинний документ, який містить систематизовані і узагальнені відомості про характер і призначення науково-технічних видань і документів.

2. Реферативний огляд – вторинний документ, який містить одержані з першоджерел систематизовані і узагальнеі відомості про стан і основні тенденції розвитку проблеми, предмета.

3. Аналітичний огляд – первинний документ, одержаний у результаті всебічного аналізу відомостей з першоджерел, містить якісно нову інформацію

Аналітичні огляди поділяються на такі види:

a. Науково-технічний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних аспектів проблеми, предмета і, за необхідності, обґрунтовані рекомендації з їх практичного використання.

b. Виробничо-технологічний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку виробничо-технологічних аспектів предмета, проблеми і, за

необхідності, обґрунтовані рекомендації з їх практичного використання.

c. Техніко-економічний аналітичний огляд - первинний документ, який містить, на основі відомостей одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку розробок техніко-економічних аспектів проблеми, предмета.

d. Комплексний аналітичний огляд – первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних виробничо-технологічних, техніко-економічних аспектів проблеми, предмета.

e. Порівняльний огляд - первинний документ, який містить, на основі відомостей, одержаних з першоджерел, аргументовану авторську оцінку стану і тенденцій розвитку теоретичних, експериментальних виробничо-технологічних, техніко-економічних аспектів проблеми, предмета, галузі народного господарства в Україні і за кордоном