52.Складання положення про структурний підрозділ.

Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чи­сельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особи­сту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх про­відних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їхньої діяльності.

Положення про підрозділи розробляються з урахуванням таких рекомендацій:

1) вони повинні бути конкретними, а формулювання, які міс­тяться в них, чіткими і однозначними;

2) складати їх слід за єдиною методикою керівникам підрозділів за умови допомоги з боку служби, яка забезпечує розробку і розв'я­зання питань організації й управління;

3) положення мають бути погоджені між собою;

4) при розробці положень слід додержуватись принципу систем­ності, який полягає в тому, що складання положення про новий або зміна положення про діючий підрозділ приводить, як правило, до перегляду (коригуванню, зміни) положень про інші підрозділи;

5) положення в міру зміни функцій підрозділів, методів їх ви­конання, ролі і місця підрозділу в системі управління необхідно переглядати (як правило, один раз на три роки).

Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.

Положення про підрозділ, як правило, має такі розділи: загальні положення; функції підрозділу; права; відповідальність підрозділу; відносини з іншими підрозділами.

У розділі «Загальні положення» зазначають відповідно до штатного розпису назву підрозділу, його місце у системі управлін­ня організацією, мету створення, напрями і завдання діяльності, посаду одного з керівників підприємства, якому безпосередньо підпорядкований підрозділ, посаду керівника підрозділу, порядок призначення і звільнення його з посади

У розділі «Функції підрозділу» визначають функції, необхідні для вирішення покладених на підрозділ завдань. Вони формують­ся на основі розподілу всього комплексу робіт, що охоплює орга­нізаційна структура підприємства.

У розділі «Відповідальність підрозділу» з урахуванням умов реалізації функцій і прав, встановлюють дисциплінарну, адмініст­ративну і матеріальну відповідальність керівника за організацію роботи підрозділу, виконання покладених на нього обов'язків, стан справ, що стосуються компетенції підрозді

53.Утворення тимчасових структур в організації

Матрична організаційна структура є тимчасовою оргструктурою, яка створюється для вирішення конкретного завдання. В такій структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи, які після завершення проекту розпускаються

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

Переваги матричної структури:

Ø високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

Ø можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;

Ø значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського персоналу;

Ø можливість прийняття керівником проекту швидких креативних рішень;

Ø забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;

Ø гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

Ø скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створених технічних систем.

Недоліки матричної структури:

Ø обмежена сфера застосування;

Ø виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів;

Ø переваги кар’єрного зростання у співробітників проектного напрямку перед функціональними;

Ø високі вимоги до кваліфікації всіх членів проектних груп;

Ø необхідність постійного контролю керівника організації за співвідношенням поділу ресурсів;

Ø громіздкість та складність комунікаційного процесу.