46. Індивідуальні акти управління

Індивідуальні акти управління на підприємстві (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.

Накази можуть віддаватися керівником підприємства як в письмовій, так і в усній формі. Наказ - це правовий акт одноособового управління, що видається керівником державної установи чи підприємства для розв'язання різних питань виробничо-фінансової, комерційної та маркетингової діяльності. Незважаючи на те що наказ є актом єдиноначального управління, в його підготовці, як правило, беруть участь компетентні службові особи. Проект наказу візують спеціалісти господарства та працівники, які повинні виконувати його.

Формуляр наказу включає такі реквізити: назву документа, найменування господарства і місце видання наказу, номер і дату підписання наказу, текст і підпис керівника. Під час підготовки наказів із загальних питань зазначають, з якого питання видають наказ (про призначення інвентаризаційної комісії, про підготовку тваринницьких приміщень до зимових умов утримання тварин тощо).

У наказах з особового складу (оформлення відряджень, відпусток, призначень, переміщень і т. ін.) міститься посилання на документи, які стали приводом до складання наказу. Накази записують у книгу наказів чи передруковують у кількох примірниках, оригінал підшивають у спеціальну папку, а копії передають усім зацікавленим службам господарства.

Розпорядження — це акт управління, вимога до підлеглих для вирішення окремих питань. Розпорядження відрізняється від наказу тим, що його мож­на оскаржити у першого керівника організації.

Розпорядження віддаються як в усній, так і в письмовій формі начальниками підрозділів, служб, в деяких випадках — керівником. Вони мають на меті виконання наказів.

Розпорядження має такі реквізити:

найменування структурного підрозділу (якщо розпоряд­ження видається його керівником);

назва виду документа (розпорядження);

дата;

індекс;

місце видання;

заголовок до тексту;

текст;

підпис;

візи.

Вказівки використовуються для виконання наказів і розпоряджень.

47.Проведення координаційних заходів за участю керівництва.

Координацією є взаємодія сторін, коли вони виступають рівноправни­ми учасниками відносин. О.Є. Луньов вказував, що координація означає погодження та об’єднання дій з метою найбільш швидкого і найбільш правильного розв’язання завдань з найменшими витратами сил, коштів та матеріальних цінностей. Він виділяв два види координації: вертикальну І горизонтальну.

Вертикальна координація ~ це управлінські відносини, які виникають між вищим і нижчим органами виконавчої влади. При цьому суб’єкти зв’язків можуть перебувати в організаційній залежності (один з них підпо­рядкований іншому), а можуть і не перебувати в ній.

Горизонтальна координація виникає між двома або більше органами, що перебувають на одному організаційному рівні системи органів.

В літературі виділяються також й інші види координації: узгодження, ієрархічна координація, предметно-технологічна, штабна та інші8.

існування координаційних управлінських відносин не тільки між непідпорядкованими органами влади, а й між підпорядковани­ми є підтвердженням багатоманітності форм і методів державного управ­ління, надає можливість підпорядкованим органам виконавчої влади бути повною мірою самостійними у здійсненні управлінської діяльності, по­годжуючи її з координаційним органом.

Для здійснення координації управління може сформувати в організації два типи процедур: безпосереднє керівництво діями у вигляді розпоряджень, наказів та пропозицій; створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.

48.Схема обміну інформацією в процесі проведення зборів та нарад.

Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах весь персонал організації або його представники); довкола проблем (, що обговорюються на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести коректива в діяльність підприємства; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності.

починати нараду слід у призначений час, навіть якщо є відсутні. У разі якщо відсутні працівники, без яких нараду проводити недоцільно, краще її перенести на інший час. При цьому слід обов'язково з'ясувати причини запізнення або відсутності, до винавців за зрив наради вжити відповідних заходів і повідомити про це на початку наступної наради.

Менеджер починає нараду коротким вступним словом, в якому формулює основну мету, пропонує регламент виступів, визначає загальну тривалість наради і надає слово промовцям. Він слідкує за дотриманням регламенту роботи і певним чином спрямовує питання, ставлячи з цією метою необхідні запитання всім учасникам наради або пропонує конкретно висловитися тим, чия думка є важливою для прийняття рішення.

Якщо на нараді присутні працівники різного рівня, то для обговорення спірних питань доцільно спочатку надати слово підлеглим, а потім їх безпосереднім керівникам, аби думка останніх не впливала на думку підлеглих. На закінчення наради менеджеру необхідно обов' язково підбити підсумки і конкретизувати результати. Це може бути або остаточне рішення з обговорюваного питання, в якому слід точно і недвозначно зазначити, що і як робити і в якій термін, або доручити конкретній групі спеціалістів підготувати таке рішення або напрям чи програму подальшої роботи з додаткового вивчення й наступного вирішення обговорюваних проблем тощо. У противному випадку в підлеглих може скластися враження про недоцільність наради.

Після закінчення наради треба мати її стенограму або протокол, особливо якщо рішення не сформульоване остаточно і передбачається подальше його опрацювання.

49. Сутність та етапи розробки організаційної структури.

Організація як система може бути представлена у вигляді сукупності певним чином взаємозв'язаних підсистем (елементів), що утворюють єдине ціле. Склад, розташування і характер відносин між ними визначають структуру організації.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію та контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються складністю (тобто рівнем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання наперед встановлених правил та процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких ухвалюються управлінські рішення).

У межах структури організації відбуваються різні процеси (управління, виробництва), між учасниками яких розподіляються відповідні завдання і функції, а отже, і відповідальність за їх виконання. 3 цих позицій структуру організації можна розглядати як форму розподілу різних видів діяльності між її компонентами і координації діяльності цих компонентів, спрямованої на досягнення мети організації. Одна й та сама структура не може підходити для всіх типів організацій, але кожна організація володіє тією або іншою структурою, яка пристосована до досягнення конкретної мети.

Три етапи формування організаційної структури

Перший етап	Другий етап	Третій етап
- визначення характеру виконуваних робіт;  - аналіз варіантів існуючої управлінської структури	- організаційне проектування нової структури;  - визначення цілей кожного структурного підрозділу; - визначення взаємо­зв'язків й підпорядко­ваності підрозділів та служб, схеми ліній­них та організаційних зв'язків між ними; - визначення порядку прийняття управлін­ських рішень та послідовності формування, збирання, зберігання, обробки та надання інформації	- встановлення ієрархічних позицій менеджменту, побудована цій основі логічнихгруп управлінськогоапарату; - визначення посадових обов'язків і повноважень, їх виконання конкретними особами; - групування елементів управління за видами виконуваних робіт

Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно;

- визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);

- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

-скоординувати функціональну діяльність (сформувати гори­зонтальну структуру).

Є Такі організаційні структури лінійна, функціональна..лінійно-функціональна..функціонально-лінійна