Организационные отношения

Между руководителем и подчиненными, между руководителями, а также между подчиненными в отдельности существуют линейные, функциональные и патронажные организационные отношения (связи). Линейные связи передают административные воздействия, функцио­нальные — технологические воздействия, а патронажные — консульти­рующие воздействия (рис. 6.3). Воздействия необходимы для выполне­ния функций производства и управления. Административные воздействия реализуют выполнение административных функций, а функциональные и патронажные — технологических. Так, среди вось­ми общих функций административными являются: организация, коор­динация и контроль. Технологическими являются: планирование, стан­дартизация, сертификация, активизация, информирование.

Принципы формирования структур управления.

• Если в составе какого-либо этапа административные функции име­ют явный приоритет над технологическими, то для выполнения данного этапа необходимо формировать линейную структуру.

• Если в составе какого-либо этапа технологические функции имеют явный приоритет над административными, то для выполнения дан­ного этапа необходимо формировать функциональную структуру.

• Если в составе какого-либо этапа нет явного приоритета одних от­носительно других, то для выполнения данного этапа необходимо формировать линейно-функциональную структуру.

• Если в составе какого-либо этапа нет административных функций или они слабо выражены, то для выполнения данного этапа необхо­димо формировать патронажную структуру,

• Если в составе какого-либо этапа нет технологических функций или они слабо выражены, то такой этап недееспособен и его следует со­кращать или усиливать.

Состав приоритетов функций должен также сочетаться со стилем управ­ления. Для линейной структуры наиболее эффективным будет авторитар­ный стиль управления. Для функциональной — демократический стиль управления, а для патронажной — попустительский стиль управления.

6.2. Функциональные структуры системы управления качеством

Философия подхода к качеству продукции определяет и место под­разделения по управлению качеством в структуре компании. Этот под­ход может быть локальным (А), комплексным (Б) и системным (В). Каждый из них имеет право на существование.

А. Центром управления качеством является производство.

В данном случае речь идет о простых контрольных операциях по со­блюдению технологических параметров на стадии производства (рис. 6,4). Вся забота и ответственность за планируемое качество продукции техно­логическими службами ложатся на производственных работников.

Б. Нентоами управления качеством являются функциональные службы.

При таком подходе управлением качества будут заниматься техноло­ги, конструкторы, маркетологи и другие. Улучшение качеством будет возложено на функциональные (технологические) службы. Они, как Правило, делают эту работу отдельно друг от друга. Возможно, в струк­туре компании будет и общий отдел по управлению качеством. Однако этот отдел имеет с технологическими отделами лишь функциональную связь, а не административную. Эффект конечно будет лучше, чем в пер­вом варианте, однако возможны и крупные несогласования (рис. 6.5).

Рис. 6.6. Место функции -«Управление качеством» в функциональной структуре управления компанией

В. Центром управления качеством является высший уровень административного управления компанией.

Такой вариант построения функции «Управление качеством» отно­сится к системному подходу. В данном случае качество станет полити­кой компании, которую обязательно нужно отразить в ее миссии.

Функция «Управление качеством» получает статус административной со всеми вытекающими из этого последствиями. Все управленческие, технологические и производственные структуры будут находиться в централизованном поле управления качеством (рис. 6.6).

На решение задачи построения структуры аппарата управления су­щественное влияние также оказывают следующие характеристики функций: актуальность, совместимость, насыщенность и гибкость. , Актуальность функции определяется значительностью, современно­стью и важностью ее выполнения. Этот параметр влияет на состав ап­парата управления. Выделяют три уровня актуальности: высокий, сред­ний и низкий. Каждому уровню ставится в соответствие коэффициент актуальности «Ка». Так, высокая степень актуальности функции может потребовать расширения аппарата управления из-за необходимости дублирования отдельных процедур или операций, а низкая — сокраще­ния работников, занятых над ее реализацией.

Насыщенность функции (Нф) определяется отношением ее норма­тивной трудоемкости (Тн) к реальной (Тр).

Нф = (Тн/Тр)х 100% (4.5.1)

Соотношение 4.5.1 будет справедливо как для общих и конкретных функций управления, так и для процедур и операций. Насыщенность может меняться от 50 до 200% в зависимости от существующего уровня информационной среды, профессионализма персонала и др. Так, при высокой насыщенности аппарат управления может быть уменьшен.

Таблица 4.5.3. Параметры для формирования форм управленческих отношений.

Наименование параметров	Формы управленческих отношений
	«Линия»	«Кольцо»	«Колесо»
Профессионализм, авторитет руководителя: • высокий • средний	+ –	– +	+ –
Профессионализм сотрудников: • высокий • средний	– +	+ –	– +
Тип организационных отношений: •линейный • функциональный	+ –	– +	+ +

Гибкость функции — это способность составляющих ее процедур пе­реключаться на новые связи без существенного увеличения трудоемкости их выполнения. Гибкость функции достигается за счет унификации

управленческих процессов, единого подхода к формированию связей между процедурами. Гибкость определяет динамизм ФСУ. Выделяют три уровня гибкости: высокий, средний и низкий. Каждому уровню гибкос­ти поставлен в соответствие коэффициент гибкости (Кг). Значения этих коэффициентов соответственно равны 2, 1 и 0.5. Для управления этим параметром необходимо осуществить следующие мероприятия:

• составить паспорт на каждую функцию (ЕСКФУ или ЕСОФУ);

• создать информационную базу паспортов функций для их коррек­тировки, выделения по заданному признаку (например, по одно­родности) и др.;

• создать математический аппарат для моделирования взаимодейст­вия функций, в т.ч. их переключений.

Судя по опубликованным работам, в таком объеме этими вопросами еще никто не занимается. Знание перечисленных параметров предотв­ратит накапливание несоответствий между функциональной и органи­зационной структурой управления до опасного уровня.

6.3. Схемы организационных структур управления

В зависимости от набора функций, типа организационных отноше­ний формируется организационная структура управления компанией (рис. 6.4, 6.5, 6.6, 6.7).

Рис. 6.4. Иерархическая структура (линейно-функциональные связи)

Структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6.6. Матричная структура (линейные, функциональные и патронажные связи)

Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: ли­нейную (административную) — от непосредственного руководителя, Функциональную — от специалистов компании и патронажную — от привлеченных организаций, которые могут и не находиться в подчине­нии того же руководителя (например, это могут быть специалисты кон­сультационной фирмы или передовой организации). Матричная струк­тура применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, Информации, услуг и знаний.

Рис. 6.7. Продуктовая структура (линейныесвязи).

Структура имеет следующие достоинства:

• оперативность решений по обеспечению качества конкретного продукта;

• децентрализация производственных функций;

• оперативность решений нестандартных проблем.

Структура предполагает внеофисное размещение подразделений. Основными критериями размещения являются:

• наличие местной дешевой и профессиональной рабочей силы;

• удобные источники сырья;

• близость рынков сбыта;

• характер налогообложения.

Рекламные организации могут быть структурным подразделением крупной компании или самостоятельной организацией, например, рекламным агентством, фирмой и т. д.

Кроме общих для любой компании подразделений рекламные агент­ства имеют креативные, производственные и медиабаинговые подразделения. Наличие всех перечисленных подразделений образует агентст­во полного цикла (рис. 6.9). Однако имеются рекламные агентство преимущественно одного направления, например, креативные агентст­ва, производственные и медиабаинговые.

Рис. 6.9. Типовой состав рекламного агентства

Сотрудники креативных подразделений (дизайнеры, менеджеры, креативный директор и др.) формируют и реализуют идеи рекламной кампании на базе результатов маркетинговых исследований.

Сотрудники производственных подразделений занимаются техно­логическими операциями производства рекламной продукции.

Сотрудники медиабаинговых подразделений занимаются оптовыми и розничными операциями по поиску мест и времени для показа рекла­мы как для себя, так и для других рекламных агентств.

Резюме

Конкретная функция управления — «Управление качеством» вклю­чает 11 этапов (подфункций). Каждый этап подразделяется на восемь общих функций: планирование, организация, координация, активиза­ция, контроль, стандартизация, сертификация и информирование. Каждая функция состоит из набора операций. Поэтому основной зада­чей системы управления качеством является достижения на каждой операции необходимых значений показателей качества, в т. ч.: адапти­руемости, безопасности, надежности, стабильности, технологичности, функциональности, экологичности.

Между руководителем и подчиненными, между руководителями, а также между подчиненными в отдельности существуют линейные, Функциональные и патронажные организационные отношения (связи). Линейные связи передают административные воздействия, функцио­нальные — технологические воздействия, а патронажные — консульти­рующие воздействия. Воздействия необходимы для выполнения функций производства и управления. Административные воздействия Реализуют выполнение административных функций, а функциональ­ные и патронажные — технологических. Так, среди восьми общих функций административными являются: организация, координация и Контроль. Технологическими являются: планирование, стандартизация, сертификация, активизация, информирование.

Существует набор принципов для формирования линейных, функцио­нальных, линейно-функциональных и патронажных структур управления.

Философия подхода к качеству продукции определяет и место под-, разделения по управлению качеством в структуре компании. Этот под­ход может быть локальным (А), комплексным (Б) и системным (В). Каждый из них имеет право на существование.

На решение задачи построения структуры аппарата управления су­щественное влияние также оказывают следующие характеристики функций: актуальность, совместимость, насыщенность и гибкость.

Актуальность функции определяется значительностью, современно­стью и важностью ее выполнения. Насыщенность функции определяет­ся отношением ее нормативной трудоемкости к реальной.

Гибкость функции — это способность составляющих ее процедур пе­реключаться на новые связи без существенного увеличения трудоемко­сти их выполнения.

В зависимости от набора функций, типа организационных отноше­ний формируется организационная структура управления компанией.

Иерархическая структура (линейно-функциональные связи) приме­нима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Штабная структура (линейные связи) имеет преимущества при не­обходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) в ключевых подразделениях компании.

Матричная структура (линейные, функциональные и патронажные свя­зи) предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: линейную (административную) — от непосредственного руководителя, функциональ­ную — от специалистов компании и патронажную — от привлеченных ор­ганизаций, которые могут и не находиться в подчинении того же руководи­теля (например, это могут быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная структура применяется при слож­ном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний.

Продуктовая структура (линейные связи) имеет следующие достоинства:

• оперативность решений по обеспечению качества конкретного продукта;

• децентрализация производственных функций;

• оперативность решений нестандартных проблем. Виртуальная или партнерская структура управления (линейно- функциональные связи) предполагает внеофисное размещение подразделений. Основными критериями размещения являются:

• наличие местной дешевой и профессиональной рабочей силы;

• удобные источники сырья;

• близость рынков сбыта;

• характер налогообложения.

Рекламные организации могут быть структурным подразделением крупной компании или самостоятельной организацией, например, рек­ламным агентством, фирмой и т.д.

Кроме общих для любой компании подразделений рекламные агентства имеют креативные, производственные и медиабаинговые подразделения. Наличие всех перечисленных подразделений образует агентство полного цикла. Однако имеются рекламные агентства пре­имущественно одного направления, например, креативные агентства, производственные и медиабаинговые.

Сотрудники креативных подразделений (дизайнеры, менеджеры, креативный директор и др.) формируют и реализуют идеи рекламной кампании на базе результатов маркетинговых исследований. Сотрудни­ки производственных подразделений занимаются технологическими операциями производства рекламной продукции. Сотрудники медиа-баинговых подразделений занимаются оптовыми и розничными опера­циями по поиску мест и времени для показа рекламы как для себя, так и для других рекламных агентств.