3.3. Оценка эффективности усовершенствованной системы мртивации

По прошествии года было проведено повторное анкетирование сотрудников магазина с целью выявления произошедших изменений во внутриорганизационном поведении предпринимательской структуры. Данные анкетирования должны были показать, насколько эффективнее стала работа торговой организации (рисунки 14,15).

Р исунок 14 - Приоритеты привлекательности рабочего места у работников розничной торговли бытовой химией ЗАО в январе 2013 г.

Рисунок 15- Приоритеты привлекательности рабочего места у работников розничной торговли бытовой химии с различным стажем работы в январе 2013

Особенностью анкетирования в январе 2013 года можно отметить такую черту: никто из сотрудников предприятия не смог четко проранжировать 10 приоритетов, один и тог же балл выставлялся нескольким критериям.

Для наибольшей наглядности изменения мотивации у сотрудников были построены сравнительные графики отдельно для мужчин и женщин (рисунки 16, 17) и для сотрудников работы до 3-х месяцев и более 3-х месяцев (рисунки 18,19).

Как видно на рисунке 16, у мужчин-корреспондентов по истечении года сохранили свои позиции такие факторы как карьера, близость дома к работе и соревновательность. Остальные факторы, такие как стабильность предприятия, самостоятельность в принятии решений, справедливость руководства существенно набрали баллы. Фактор денег в течение года опустился на предпоследнее место по значимости.

Рисунок 16 - Приоритеты привлекательности; и рабочего места у мужчин до и после изменения системы мотивации

У женщин ситуация тоже изменилась (рисунок 17). Выросли средние баллы у таких факторов, как принятие самостоятельных решений, возможность вызова, справедливость руководства, сложность поставленных задач. Как и у мужчин, фактор денег у женщин стал занимать предпоследнее место.

Рисунок 17 - Приоритеты привлекательности рабочего места у женщин до и после изменения системы мотивации

Рисунок 18 - Приоритеты привлекательности рабочею места у сотрудников си стажем работы до 3-х месяцев до и после изменения системы мотивации.

Как видно из рисунка 18, у сотрудников со стажем работы до 3-х месяцев в течение гола сохранили позиции такие факторы, как карьера и возможность вызова. Остальные факторы существенно набрали баллы. Фактор денег у новых сотрудников по-прежнему остается в лидирующих.

У сотрудников-респондентов со стажем работы более 3-х месяцев ситуация тоже изменилась (рисунок 19). Выросли средние баллы у таких факторов, как принятие самостоятельных решений, возможность вызова, справедливость руководителя сложность поставленных задач. Последнее место занимает фактор близости к дому, а предпоследнее заработная плата.

Рисунок 19 -Приоритеты привлекательности рабочего места у сотрудников со стажем работы бол с- 3-х месяцев до и после изменения системы мотивации.

Сравнительный анализ результатов исследования показал, что у работников предприятия розничной торговли бытовой химии изменилось отношение к месту работы, сотрудники заинтересовались в возможности проявить себя, стали более ответственно подходить к поставленным перед ними задачам, заинтересовались в стабильности организации, в которой работают (таблица 5).

Основными показателями, по которым оценивались результаты исследования администрацией магазина были выполнение планов продаж и текучесть кадров. Для выяснения объективной картины мы добавили такие показатели, как коэффициент обслуживания, средняя стоимость покупки, произв одительность продавца-консультанта, заработная плата, количество посетителей, обслуживаемых одним продавцом.

Таблица 5. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников розничной торговли бытовой химии с различным стажем работы в 2012-2013 годах (средний балл)

Показатель	Стаж 2005	до 3-х месяцев		Стаж более 3-х месяцев
		2006	откл.	2005	2006	откл.
Карьера	10	10	—	8	10	+2
Атмосфера в коллективе	3	8	+5	5	8	+3
Стабильность предприятия	9	10	+1	9	10	+1
Самостоятельность решений	5	8	+3	7	8	+1
Близость дома к работе	2	о э	+1	1	2	+1
Престиж	4	9	+5	3	8	+5
Возможность вызова	7	1	—	4	9	+5
Справедливость	1	5	+4	2	7	+5
руководителя
Сложность задач	6	8	+2	6	8	+2
Заработная плата	8	7	-1	10	6	-4

Как можно увидеть из таблицы 6, на стабильное выполнение заявленных планов магазин вышел через 3 месяца после начала действия программы по изменению мотивации. На конец исследуемого периода магазин перевыполнил план на 10 %.

До начала исследования текучесть кадров в магазине составляла 54 % в год, т. е. до конца года уходил практически каждый второй из тех, кто начинал работать в начале года. За 2012 год текучесть кадров в исследуемой предпринимательской структуре сократилась на 33 % (таблица 7).

За исследуемый период коэффициент обслуживания покупателей вырос на 33 %, так, если раньше из 100 зашедших в магазин покупку совершали 21 человек, то на конец периода 28 человек из 100.

Таблица 6. Планируемая и реальная выручка магазина в 2012-2013 гг.

Период	Выручка,	тыс. руб.	В % факт./план.
	фактическая	планируемая
Январь 2012г.	448	480	93
Февраль	572	576	99
Март.	593	592	100
Апрель.	640	624	102
Май	576	560	103
Июнь	480	496	96
Июль	400	416	96
Август	608	560	108
Сентябрь	652	640	101
Октябрь	696	672	103
Ноябрь	728	720	101
Декабрь	832	784	106
Январь 2013г.	704	640	110

Таблица 7 Текучесть кадров на предприятии

Показатель	2012	2013	+,-2013 к 2012
Штатное количество продавцов-консультантов, чел.	24	24	_
Принято, чел.	13	5	-8
Уволено, чел.	13	5	-8
Текучесть кадров, %	54	21	-33

Количество обслуживаемых покупателей в месяц соответственно увеличилось и на конец периода составляло 127 человек в месяц. Увеличение числа покупателей у одного продавца привело к росту производительности одного продавца на 75 руб. / час, увеличению стоимости средней покупки на 22 рубля и росту заработных плат продавцов-консультантов на 52 % (таблица 8).

Таблица 8. Результаты внедрения системы мотивации работников торговой организации

Показатель	2012	2013	+,-2013 к 2012	2013 в % к 2012
Коэффициент обслуживания	0,21	0,28	0,07	133
Средняя стоимость покупки, руб.	208	230	22	---
Текучесть кадров, %	54	21	-33	—
Количество покупателей, обслуживаемых одним продавцом в месяц, чел.	89	127	38	142
Производительность одного продавца, руб./час	133	208	75	156
Выручка ежемесячно, тыс. руб.	448	704	256	157
Заработная плата продавца-	5700	8750	3050	152
консультанта, руб.

Следовательно, что внедрение системы мотивации на данном предприятии розничной торговли бытовой химии прошло успешно, произошло увеличение объемов продаж и уменьшение текучести кадров.

Несмотря на положительные результаты исследования, совершенствование внутриорганизационного поведения в данной организации не закончено. Администрация магазина считает необходимым пересмотр планов продаж, как только перевыполнение планов достигнет показателя 20 %. Текучесть кадров также необходимо сократить до 3-5 %, что считается нормой в кадровом менеджменте.

Разработанная программа мотивации труда позволила выйти предприятию на запланированные объемы продаж, способствовала увеличению коэффициента обслуживания и заработной платы сотрудников предприятия. Программа позволила выявить слабые места в существующей системе мотивации и была направлена на устранение допущенных ранее ошибок.

Как показало исследование, одним из основных факторов успешного внедрения новой мотивационный системы стал лидер предприятия (в нашем случае его непосредственный руководитель). На этапах анкетирования, выявления работающих и неработающих мотивационных мероприятий, на этапе перехода на новую систему руководитель предприятия четко следил за выполнением поставленной задачи, плавно формировал и сохранял коллектив (в зависимости от поставленной цели) и мотивировал каждого сотрудника в отдельности, применяя различные, известные теории мотивации. На момент окончания исследования руководитель как лидер сохранил профессиональный высокоэффективный коллектив. Итогами эффективного лидерства можно считать уменьшение текучести кадров на 33 %, увеличение объемов продаж, коллектив, стремящийся к процветанию и благополучию предприятия на котором работает.

Также исследование показало - для того чтобы измерить мотивацию персонала, необходимо выявить основные индикаторы трудовой мотивации, такие как удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах, приверженность организации. От того, насколько они выражены у каждого работника, зависит отношение к труду и рабочее поведение. Мы считаем, что отношение к труду превращается в мотивацию труда под влиянием рабочей атмосферы, тех условий, в которых сотрудник находится, в которых он работает (рисунок 20).

В какой степени работник реализует свой потенциал на благо предприятия, какие рабочие результаты от него можно получить, мы считаем, что все это зависит от того, насколько сильной будет его мотивация труда, которая формируется в процессе работы.

В результате проведенных исследований была разработана система мотивации персонала и предложен алгоритм ее внедрения, включающий 5 этапов (рис. 21).

Рисунок 20 - Связь мотивации и рабочих результатов

Рисунок 21 - Этапы совершенствования системы мотивации в предпринимательских структурах розничной торговли бытовой химии

Считаем целесообразным использование данной схемы в предпринимательских структурах других отраслей народного хозяйства.

В ходе исследования нами также была выявлена специфика мотивации труда персонала в сфере розничной торговли:

1. в розничной торговле определить критерии результативности гораздо проще, чем у офисных работников;

2. у продавцов всегда существует четкая привязка к количественным показателям, таким как выручка, прибыль, количество клиентов, количество множественных покупок;

3. всегда необходима возможность своевременного принятия решений при снижении показателей эффективности мотивационных мероприятий. Практически всегда необходима оперативная коррекция мотивов;

4. привязка системы мотивации персонала к сложности поставленных задач;

5. один стимул мотивирует не дольше чем в течение полугода, поэтому необходимо всегда иметь в запасе несколько самых различных стимулов.

В заключении можно отметить, что ключевым показателем успеха предприятия служит способность руководителя создать и сохранить высокоэффективный коллектив. Эффективная работа руководителя как лидера приведет к высокой мотивации самого лидера и высокой мотивации персонала, который идет за своим руководителем. Однако стоит заметить, что не всегда энтузиазм руководителя вдохновляет его подчиненных, в этом случае необходимо совершенствовать систему мотивации персонала на предприятии.

В ходе проведенного нами исследования была разработана система мотивации персонала, которая позволила выявить мотивирующие и демотивирующие мероприятия, присутствовавшие на исследуемом объекте. Постановка и внедрение новых целей, а также использование дополнительных стимулов привело к повышению мотивации труда на предприятии и повышению лояльности к организации у сотрудников.

Исследование показало, что для того чтобы измерить мотивацию персонала, необходимо выявить основные индикаторы трудовой мотивации, такие как удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах, приверженность организации. В ходе исследования мы вывели алгоритм усовершенствования системы мотивации персонала, который можно использовать на предприятиях других отраслей народного хозяйства, нами также была выявлена специфика мотивации труда персонала в сфере розничной торговли.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3:

1.

2.

3.