43. Лидерство и руководство: основные характеристики.
Лидерство (как статус) - это ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности. Лидерство (как процесс) - это стихийное формирование влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании его коллективом.
Руководство - это формальная властная позиция.
Руководство |
Лидер |
|
Регулирует межличностные отношения в группе |
2. элемент макросреды, т.к. оно связано с системой обществ. отношений |
Микросреда |
3. целенаправлено, т.к. происходит под контролем элементов соц. культуры |
Стихийный процесс |
4. более стабильно |
Менее стабильно (связано с настроением) |
5. руководитель имеет больше рычагов управления |
Лидер не имеет определённой системы санкций |
6. власть, статус, управление |
Авторитет, влияние |
7. формальная организация |
Неформальная среда |
1) регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является носителем функций и средством регулирования в рамках официальных отношений в социальной организации.
2) В отличие от лидерства, функционирующего главным образом в условиях микросреды, официальное руководство порождается и функционирует в соответствии с потребностями, задачами и особенностями, господствующими в макросреде системы социальных отношений.
3) Руководство конституируется и функционирует в результате целенаправленной и контролируемой деятельности целой системы социальных организаций и институтов, а лидерство стихийно.
4) Руководство носит более стабильный характер, так как не зависит от изменений, происходящих в межличностных отношениях членов группы.
5) Отношения руководства и подчинения в условиях лидерства не обладают столь определенной системой санкций, как в условиях официального руководства.
6) В системе официального руководства процесс принятия ответственного решения носит гораздо более сложный и опосредованный характер, чем в условиях стихийного лидерства.
44. Поведенческие теории лидерства. Теории лидерства (по к. Левину, р. Танненбауму и у. Шмидту).
Наиболее распространенным среди поведенческих подходов является типология Курта Левина и его коллег, выделивших три стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный лидер сам принимает все решения и передает их для исполнения, демократичный побуждает членов группы участвовать в принятии решений и помогает им в этом. Либеральный лидер занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участие в выработке решений, если его об этом специально не попросят.
В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Управленческий континуум ( Танненбаум, Шмидт)
«континуум управленческого поведения», включающий семь моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации.
Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:
1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения своего решения руководитель может использовать принуждение.
2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в том, что это решение правильное.
3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более глубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.
4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается.
5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя — сформулировать проблему. В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.
6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Особенность данной модели руководства заключается в том, что группа делает выбор только среди тех альтернатив, которые предложены ей руководителем. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.
7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Подобный стиль характерен для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками. Обычно руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение. Единственными ограничениями являются только такие, которые устанавливаются законами и решениями вышестоящего руководства. Эти ограничения отражают пределы полномочий руководителя и специфику деятельности его группы. Как и в предыдущей модели, руководитель соглашается с любым решением группы и организует его выполнение.
