9.Внутренняя среда организации. Виды организационных структур.
Элементы, непосредственно участвующие в основных и вспомогательных бизнес-процессах организации, входит в границу системы- это внутренняя среда
Организационная структура.
Строится исходя из целей организации, определяет взаимодействие и взаимоподчинение людей и подразделений, отражает разделение труда, распределение полномочий и ответственности. При разработке структуры используются следующие понятия:
- элементы – это отдельные работники или подразделения, исполняющие определенные функциональные обязанности;
- связи – это отношение между элементами;
связи могут быть:
- вертикальные – это связи подчинения;
- горизонтальные – это связи согласования;
- линейные – в сфере общего руководства;
- функциональные – в определенной сфере деятельности.
- уровни – отражают иерархию, т.е. взаимоотношение элементов.
Таким образом, организационная структура – это совокупность элементов и сложившихся между ними связей и отношений, обеспечивающая стабильность, порядок и предсказуемость в деятельности организации.
Различаются структура управления и производственная структура организации. Структура управления представлена работниками и подразделениями системы управления. Производственная структура – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих выход основного продукта организации.
10.Внутренняя среда организации. Организационная культура.
Элементы, непосредственно участвующие в основных и вспомогательных бизнес-процессах организации, входит в границу системы- это внутренняя среда.
Организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, интересов и норм, особенностей поведения, разделяемых работниками организации. Организационную культуру можно представить в трех уровнях:
1) внешнее проявление (в поведении работников, во внешнем виде офисов);
2) правила и нормы поведения.
Формальные правила и нормы отражаются в организационных документах, например Кодексе делового поведения сотрудников, в правилах внутреннего трудового распорядка, должностных инструкциях.
Неформальные правила и нормы могут быть неписанными, но принятыми большинством работников.
ценности, принципы и традиции, принятые в организации.
Они отражаются в миссии организации, в организационных легендах, символике.
Организационная культура имеет объективную и субъективную составляющие.
Объективная составляющая представлена условиями и требованиями организации. К ней относятся: миссия, цели, правила и нормы поведения, организационная символика (фирменный знак, флаг, гимн), организационные средства массовой информации, традиции, организационные легенды, герои.
К субъективной составляющей относятся: личные цели и ценности сотрудников, лояльность, доверие к руководству, удовлетворенность работой в организации, проявления поведения, межличностные взаимоотношения.
Организационная культура закладывается при создании организации на основе ценностей и жизненных принципов людей-создателей. Но в процессе жизни организации ее культура может меняться в основном по двум причинам:
- приход новых людей (как круги на воде от нового человека расходятся эмоциональные, информационные и др. «круги»; чем крупнее персона, тем больше диаметр кругов и их активность);
- изменения во внешней среде.
Поскольку организационная культура в принципе может меняться, значит, ее можно менять целенаправленно, можно управлять ею. Организационную культуру можно рассматривать как средство достижения целей организации.
11 .Цели – это желаемое состояние организации в долгосрочной перспективе.
Организация создается для достижения определенных целей, но в процессе жизни организации ее цели могут меняться по следующим причинам:
Изменение внешней среды.
Изменение масштаба организации.
Изменение стадии жизненного цикла.
Смена собственников или руководства.
Цели организации формируются с учетом интересов всех сторон, причастных к деятельности организации. Это в первую очередь клиенты, собственники, сотрудники. В формулировке целей должен быть соблюден баланс интересов этих сторон. В противном случае интересы одних могут достигаться за счет ущемления интересов других сторон. Это может создать значительные проблемы и даже погубить организацию.
Цели организации могут быть долгосрочными и краткосрочными.
Сначала формируются долгосрочные цели, затем при определении путей их достижения ставятся краткосрочные. Долгосрочные цели формулируются в общем виде, краткосрочные – более конкретные. Долгосрочные касаются в основном всей организации, краткосрочные – это цели подразделений и сотрудников.
Для конкретизации долгосрочных целей используется процедура построения «дерева целей», которое представляет собой граф, в вершине которого располагается главная долгосрочная цель, на нижних уровнях – подцели, одновременно раскрывающие средства достижения главной цели. На самом нижнем уровне графа – целевые задачи конкретным исполнителям.
Таким образом, «дерево целей» позволяет не только конкретизировать главную цель, но и довести ее до исполнителей.
Цели организации могут быть количественные и качественные:
Количественные – задаются с помощью конкретных показателей (величина прибыли, объем реализации, доля ранка).
Качественные – формируются с учетом требований и ожиданий основных сторон, причастных к деятельности организации (высокое качество обслуживания).
Организация может иметь фиктивные цели. Признаком фиктивности цели является использование неконкретных понятий, затрудняющих или делающих невозможным определение степени достижения целей.
Причинами появления фиктивных целей могут быть:
некомпетентность руководства;
желание скрыть истинные цели.
12 .Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым, и на достижение которых направлена ее деятельность.
Целепостановка – это процесс определения целей и выбора средств их достижения.
Этапы целепостановки в организации:
1. Определение миссии организации.
2.Определение главной цели.
3.Декомпозиция целей.
Этап 1. Определение миссии организации
Миссия – это идея, основное предназначение, смысл существования организации.
Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней отражалась уникальность организации, ее отличие от других организаций.
Формирование миссии проходит в 3 этапа::
I. Описание условий организации
II. Работа над миссией:
III. Формулировка миссии
Виды миссий.1. Миссия – общечеловеческое предназначение. 2. Миссия – главная стратегическая цель. 3. Миссия – национальная идея.4. Миссия – рекламная акция.
Сформулированная миссия используется при определении целей организации, при разработке стратегии, при формировании организационной культуры и репутации.
Этап 2. Определение главной цели.
После формулировки миссии определяется главная цель организации. Сначала выявляются принципиально возможные цели. Для этого изучаются интересы и ожидания всех сторон, причастных к деятельности организации, и, в первую очередь, собственников, сотрудников и клиентов. Обычно в главной цели отражается: прибыль, интересы клиента, удовлетворение потребностей сотрудников и социальная ответственность. Чтобы соблюсти баланс интересов, формулировка цели должна быть комплексной и многокомпонентной.
Главная цель выбирается, исходя из условий организации и внешней среды, в частности, учитываются размеры и структура организации, виды деятельности, ресурсы, техническое, технологическое и кадровое обеспечение, спрос на продукт организации на рынке, наличие конкурентов и т.д.
Этап 3. Декомпозиция целей.
Декомпозиция – это разделение главной цели на подцели и построение их иерархии.
При декомпозиции происходит конкретизация целей и постановка целевых задач исполнителям. Декомпозиция проводится с помощью «дерева целей».
Основные принципы построения «дерева целей»:
главная цель находится в вершине графа, формулируется в общем виде и содержит описание конечного результата (то, к чему стремимся);
цели нижних уровней одновременно являются средствами достижения целей верхних уровней, которые не могут быть достигнуты непосредственно, а только через достижение целей нижних уровней;
на самом нижнем уровне «дерева целей» располагаются целевые задачи конкретным исполнителям.
При проведении декомпозиции необходимо учитывать следующие свойства целей:
взаимодополняемость, когда достижение одной цели способствует достижению других;
взаимоисключаемость, когда достижение одной цели препятствует достижению других;
конкурентность, когда в условиях ограниченности ресурсов они (ресурсы) могут быть направлены на достижение одной или другой цели.
Процедура целепостановки в организации может проходить двумя путями:
1. «сверху вниз», когда главная цель и подцели формулируются в верхнем уровне управления и доводятся до подразделений в виде директив.
2. «снизу вверх», когда сначала формулируются цели сотрудников и подразделений, передаются в верхний уровень, там обобщаются, и формулируется главная цель. Этот путь приемлем только для научных и творческих организаций, так как он затрудняет координацию целей разных подразделений.
Функции менеджмента. Планирование .
Планирование-это процесс определения действий необходимых для достижения целей организации.
При составлении планов необходимо учитывать:
1.Факторы, определяющие организационные возможности достижения целей (ресурсы, технологии, квалификация персонала, источники финансирования и т.д.)
2.Рыночные факторы (какой продукт пользуется спросом, его жизненный цикл (ЖЦ), емкость рынка, наличие конкурентов и т.д.)
Виды планирования
1)стратегическое- Определение основных направлений деятельности в долгосрочной перспективе. Основа для разработки-цели организации.
2)тактическое-Раскрывают конкретные действия для достижения целей. В них устанавливаются конкретные сроки, объем работ, обеспечение ресурсами, оборудованием, персоналом. Разрабатывается как для организации в целом, так и для каждой сферы деятельности. Пример: производственная программа предприятия
3)оперативное- Разрабатывается для оптимизации текущей деятельности каждого подразделения. Пример: календарные и сетевые планы-графики
Этапы планирования
1) Отдел маркетинга проводит исследование рынка, определяет, сколько продукции может быть продано и по какой цене.
2) Производственный отдел анализирует план реализации с точки зрения необходимых ресурсов, технологий, производственных мощностей. Составляют производственную программу (ПП)
3) Финансовый отдел и бухгалтерия делают полный анализ издержек и составляют бюджет
4) На основе ПП и бюджета составляют свои планы все подразделения предприятия (планы по снабжению, по персоналу, ремонтов и т.д.)
Виды планов
1) Бизнес- план
Разрабатывается для привлечения инвесторов при реализации какого-либо проекта. Его назначение- дать полную информацию об организации и о проекте, раскрыть его привлекательность и риски. Составляется при создании организации, при выпуске нового продукта, при внедрении новой техники, если это требует привлечения внешних инвестиций.
Основные разделы бизнес-плана:
-Резюме:
в нем раскрываются цели проекта, условия их реализации, риски самой организации и её партнёров
-План маркетинга:
в нем оценка ёмкости рынка, анализ конкуренции, анализ конкурентных преимуществ, где и по какой цене предполагается реализовывать продукт и прогнозы реализации.
-План производства:
в нем объём выпуска, место выпуска и производственные мощности, используемые технологии, необходимые запасы и ресурсы, сроки выпуска
-Организационный план:
в нём организационно-правовая форма предприятия, организационная структура управления, регламент внедрения проекта, права и полномочия партнёров проекта и инвесторов
-Финансовый план:
в нём бюджет проекта, источники финансирования, сроки окупаемости, размеры кредита и сроки возврата, расходы и доходы партнёров, инвесторов.
2) Производственная программа предприятия (ППП)
Формируется на основе плана реализации, составляется 1 раз в год, но может корректироваться при изменении условий.
В ППП определяется:
-количество и номенклатура продукции
-сроки выпуска
-используемое оборудование
-количество и проф.состав работников
-запасы ресурсов для обеспечения непрерывного выпуска
Принятая ППП доводится до всех подразделений. На её основе составляются ПП цехов. Дальнейшая конкретизация предусматривает: распределение программы выпуска продукции по плановым периодам года, формирование номенклатурно-календарных планов, распределение цеховых программ по участкам и бригадам, составление сметно-суточных заданий
3) Календарные планы
Строятся для распределения выполнения работ и загрузки оборудования во времени. Их задача- сократить простои оборудования и персонала, обеспечить оптимальную загрузку и выполнение работ в соответствии с составленными планами и заключёнными договорами.
4) Сетевые планы-графики
Определяют последовательность выполнения работ. Каждая работа делится на операции, выявляется возможность их последовательного или параллельного выполнения. Задача сетевых планов- оптимизация времени выполнения задач, координация действий исполнителей.