2.3. Кадровая служба предприятия как основа системы управления персоналом

Термин "кадровая политика" имеет двоякое – широкое и узкое – толкование:

а) система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) 15, с. 107;

б) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса 5, с. 44.

В общем виде кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики 20, с. 186.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако встречаются ситуации, в которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую 10, с. 224.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 2.1.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Таблица 2.1.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

3. Формирование программы совершенствования системы управления персоналом предприятия ООО "Фасад"

3.1. Разработка системы мероприятий по совершенствованию программы мотивации персонала

Анализ, проведенный в главе 1 данной дипломной работы, показал, что в общем система управления персоналом ООО "Фасад" отвечает всем возложенным на нее задачам и обеспечивает предприятие необходимым количеством сотрудников необходимого уровня квалификации и опыта. На предприятии наблюдается низкий уровень текучести персонала, коэффициент выбытия и коэффициент оборота.

Тем не менее, можно выделить несколько недостатков, присущих системе управление персоналом ООО "Фасад".

Во-первых, на предприятии полностью отсутствует система нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального поощрения носят неформальный, неофициальный характер, благодарности и иные формы стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела сотрудников.

Во-вторых, на предприятии практически отсутствует возможность обратной связи рядовых сотрудников с руководителями высшего звена, они не принимают участия в деятельности ООО "Фасад" помимо своих должностных обязанностей. Вместе с этим, общение рядовых сотрудников с вышестоящими руководителями носит формализованный, бюрократический характер. Все данные факторы в совокупности приводят к тому, что сотрудники ООО "Фасад" не заинтересованы в совершенствовании хозяйственных процессов предприятия, выполняют свои обязанности строго в рамках должностных инструкций и не ощущают себя частью организации.

Наконец, в третьих, в ООО "Фасад" в настоящее время не существует общепринятой карьерной политики, сотрудники предприятия не знают своих возможностей и перспектив развития, как следствие не имеют явных и осознанных мотивов в карьерном и профессиональном росте, не стремятся развиваться на рабочем месте. Отсутствие понятных всем и прозрачных принципов карьерного роста могут приводить к тому, что рядовые сотрудники враждебно встречают повышение их коллег или назначение на ту или иную должность нового сотрудника, ранее не работавшего в компании.

Таким образом, по итогам анализа системы управления персоналом ООО "Фасад" с учетом выявленных недостатков можно предложить следующую систему мер, направленных на ее оптимизацию:

- разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад";

- совершенствование системы нематериального стимулирования;

- разработка программы управления карьерой.

Ниже данные аспекты совершенствования систему управления персоналом ООО "Фасад" рассмотрены по отдельности.

Система вовлечения персонала ООО "Фасад" в процесс непрерывного совершенствования деятельности должна разрабатываться таким образом, чтобы быть доступной для реализации каждому сотруднику в равной мере в независимости от его должности. Также каждому сотруднику необходимо дать понять, что принимаемые меры являются систематическими мероприятиями, вводимыми впервые и являющимися частью новой кадровой политики, а не единовременными акциями по повышению заинтересованности персонала в совершенствовании деятельности ООО "Фасад".

Для выполнения указанных требований целесообразно предпринять следующие действия:

- программа вовлечения персонала должна быть внедрена с помощью детально проработанного регламента, предусматривающего порядок, способы и возможности участия персонала в деятельности предприятия, алгоритмы оценки вклада каждого сотрудника, порядок оценки и стимулирования работника за весомый вклад и т.д. Необходимо, чтобы принятие регламента и его введение в деятельность ООО "Фасад" было оформлено приказом директора, таки образом, у сотрудников появится уверенность в работоспособности данных инициатив и реальной возможности участия в жизни предприятия;

- программе вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад" целесообразно присвоить имя собственное, чтобы облегчить понимание рядовых сотрудников и избежать излишней формализованности, на преодоление последствий которой данные мероприятия и направлены. Можно предложить следующее рабочее название программы вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад": "Идеи и инициативы" (далее – Программа "Идеи и инициативы").

Ниже изложены основные принципы разрабатываемой Программы "Идеи и инициативы".

Основой работы Программы "Идеи и инициативы" будут являться рационализаторские идеи сотрудников ООО "Фасад", касающиеся их непосредственных функциональных обязанностей или деятельности предприятия в целом, эффект от внедрения которых может принести организации дополнительную прибыль, снизить издержки, оптимизировать тот или иной бизнес-процесс или принести любую ощутимую и измеримую пользу для деятельности ООО "Фасад" (см. рис. 3.1).

Одним из основных вопросов, который должен быть решен в рамках предлагаемый действий – это конкретный способ привлечения сотрудников ООО "Фасада" к реализации Программы "Идеи и инициативы". Такое привлечение сотрудников может быть достигнуто путем:

- регулярного информирования по всем существующим каналам коммуникации о существовании Программы "Идеи и инициативы", ее целях и задачах;

- проведения регулярных поощрений сотрудников по итогам рейтингования реализованных инициатив и прочих внутренних конкурсов Программы "Идеи и инициативы";

- регулярного информирования о результатах функционирования Программы "Идеи и инициативы", достигнутых успехах, реализованных инициативах, о произведенных поощрениях сотрудников.

Рис. 3.1. Направления деятельности сотрудников ООО "Фасад"

в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Следующий вопрос внедрения Программы "Идеи и инициативы" – это реализация возможности сотрудников ООО "Фасад" представить свои идеи руководству. Для обеспечения равных возможностей доступа каждого сотрудника к реализации своих возможностей в рамках Программы "Идеи и инициативы" следует организовать такой порядок приема идей сотрудников, который бы исключил возможность руководителей того или иного сотрудника, во-первых, влиять на процесс предоставления инициатив непосредственно автором, а во-вторых, пользоваться более широкими возможностями общения с директором ООО "Фасад" в силу своих должностных полномочий.

Для этого процесс приема идей и инициатив сотрудников можно сделать обезличенным, но в то же время, доступным любому работнику. Например, по всей территории хозяйственного комплекса ООО "Фасад", а также в офисных помещениях могут быть установлены специальные боксы для приема инициатив и идей сотрудников. Правом вскрытия таких боксов должен обладать только директор ООО "Фасад", его доверенное лицо, либо члены Совета учредителей.

Еще одна возможность обезличенного, но в то же время равного для всех приема рационализаторских идей и инициатив сотрудников ООО "Фасад" – это организация выделенного e-mail адреса, на который могли бы поступать данные предложения.

Идеи, принятые к рассмотрению, целесообразно разделять по предполагаемому экономическому эффекту на качественные и количественные:

- качественная инновационная идея – это идея, экономический эффект от внедрения которой не рассчитан (не может быть определен) или составляет менее какой-либо суммы (например, $5000);

- количественная инновационная идея – это идея, экономический эффект от внедрения которой превышает какую-либо установленную сумму, например, $5000.

Параллельно с этим необходимо определить уровень материального стимулирования сотрудников за наиболее удачные идеи в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Так, если идея сотрудника принята к рассмотрению и признана количественной, то она направляется на рассмотрение Совета учредителей. После решения о внедрении инициатор должен получить денежную премию в пределах 5-10% от стоимости проекта в зависимости от ожидаемого экономического эффекта.

Для того, чтобы корректно оценить качественные инновационные идеи, необходимо организовать процедуру рейтингования. Победители рейтингования по итогам того или иного периода также должны материально стимулироваться, например получать ценные призы и подарки, специально разработанные для участников Программы "Идеи и инициативы".

Процесс рейтинговая качественных инновационных идей более подробно изложен ниже.

Рейтингованию должны подлежать только те качественные инициативы, которые не могут при последующем тиражировании и применении в других подразделениях ООО "Фасад" перейти в разряд количественных инициатив.

При проведении рейтингования лица, принимающие решения (директор ООО "Фасад", Совет учредителей), в рамках Программы "Идеи и инициативы" должен иметь возможность привлекать функциональные подразделения любого уровня управления в качестве экспертов в зависимости от области воздействия инициативы для определения степени ее важности, новизны, а также для определения и подтверждения экономического эффекта от внедрения инициативы.

Процесс рейтингования также должен быть строго регламентирован, чтобы исключить возможность неравного или субъективного отношения экспертов-оценщиков к номинанту. Для рейтингования качественных инновационных идей следует разработать единые шаблоны оценки, а процедуру рейтингования и определения общей взвешенной оценки по каждой инициативе автоматизировать с помощью программного приложения MS Office Excel. Пример такого автоматизированного шаблона приведен в Приложении 1.

Очевидно, в рамках реализации Программы "Идеи и инициативы" необходимо предусмотреть возможность и разработать процедуру материального стимулирования наиболее вовлеченных в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад" сотрудников.

Стимулирование таких работников должно происходить в рамках принятой на предприятии системы материального поощрения, а величина поощрений и характер его предоставления не должны отличаться от иных стимулирующих материальных выплат, чтобы у работников, не принимающих участия в программе "Идеи и инициативы", не снижалась уже существующая мотивация.

При этом количественные инициативы, которые можно достоверно измерить и оценить, следует поощрять пропорционально приносимому ими эффекту. Так, количественные инициативы могут поощряться следующим образом (см. табл. 3.1):

Таблица 3.1.

Матрица материального стимулирования количественных инициатив в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Премии должны выплачиваться незамедлительно, одновременно с ближайшей выплатой заработной платы. После премирования целесообразно организовать публикацию результатов работы Программы "Идеи и инициативы".

Поощрение качественных инициатив предлагается поводить следующим образом. Ежеквартально предлагается составлять рейтинг качественных инициатив. Рейтингование можно проводить как в целом по ООО "Фасад", так и отдельно по каждому из подразделений. Далее в соответствии с рейтингом выбираются 3 инициатора, предложившие лучшие инициативы и выносится предложение по награждению инициаторов.

В качестве награды (приза) могут выступать туристическая поездка, подарочный сертификат и т.п. Для сотрудников, победивших в рейтинговании должны быть разработаны уникальные подарки, которые можно будет получить только по результатам участия в Программе "Идеи и инициативы", чем будет осуществлено дополнительное стимулирование сотрудников к участию в Программе.

Следующим комплексом мер по оптимизации системы управления персоналом ООО "Фасад" должно являться создание системы социально-психологических (нематериальных) факторов в управлении стимулированием персонала

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ООО "Фасад", необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в существующей конъюнктуре, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные ниже меры по развитию системы нематериальной мотивации персонала в ООО "Фасад" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО "Фасад":

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

При этом основной акцент в совершенствовании системы управления персоналом ООО "Фасад" необходимо делать на первый из перечисленных пунктов, а именно – уделять повышенное внимание методам нематериального стимулирования работников. Ниже разработаны и изложены основные принципы системы нематериального стимулирования работников ООО "Фасад", которые целесообразно оформить в виде утвержденного руководством регламента или политики предприятия.

Нематериальное поощрение сотрудников ООО "Фасад" должно применяться при обязательном выполнении одного из следующих условий:

- отсутствие дисциплинарных взысканий и нарушений трудовой дисциплины на протяжении текущего календарного года;

- выполнение планов продаж и планов производства в текущем году в соответствии с установленными критериями оценки;

- значительное улучшение технико-экономических показателей;

- успешная разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов, по повышению качества услуг и др.;

Нематериальное поощрение не может применяться к сотрудникам, отмеченным дисциплинарными взысканиями с занесением в личное дело, в течение 6-ти месяцев с момента взыскания.

Нематериальные формы поощрений могут носить как официальный, так и не официальный характер. Официальные нематериальные поощрения подразумевают документальное оформление, например, издание распорядительного документа и запись в трудовой книжке по факту награждения.

К официальным нематериальным поощрениям относятся:

- объявление письменной благодарности;

- награждение Почетной грамотой.

Благодарность может быть объявлена сотрудникам за следующие достижения:

- значительное улучшение технико-экономических показателей (для сотрудников подразделений заместителя директора ООО "Фасад" по производственной работе);

- перевыполнение функциональных планов или КПЭ (для всех сотрудников);

- успехи в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию организации производства и труда, по повышению качества обслуживания клиентов (для сотрудников подразделений заместителя директора ООО "Фасад" по коммерческой работе);

- проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства ООО "Фасад" (для всех сотрудников предприятия).

Почетная грамота вручается сотрудникам за следующие достижения:

- значительный вклад в реализацию стратегически важного для предприятия проекта;

- успешное участие в корпоративных спортивных мероприятиях, конкурсах.

Необходимо, чтобы все письменные официальные меры нематериального стимулирования (Грамоты, Благодарности, памятные знаки) выполнялись на фирменных поздравительных бланках ООО "Фасад", содержали элементы корпоративного стиля (логотип, фирменные цвета и т.д.) и были подписаны директором ООО "Фасад". Пример бланка Грамоты приведен в Приложении 2.

К неофициальным нематериальным поощрениям относятся:

- публичная похвала;

- объявление устной благодарности;

- вручение почетной грамоты.

Для целей реализации мероприятий по нематериальному стимулированию можно предложить следующий порядок представления работников к поощрению и применение мер поощрения:

Инициатор официального награждения направляет служебной записку, в которой указывает основание для награждения и форму поощрения. Адресат и подписант документа определяются в соответствии с занимаемой должностью претендента на нематериальное поощрение. Руководитель HR-подразделения ООО "Фасад" получает копию служебной записки для рассмотрения вопроса о возможности транслирования сообщения о награждении внутри компании.

Для организации неофициального поощрения служебная записка не требуется.

В случае положительного решения на запрос инициатора поощрения, сотрудники HR-подразделения ООО "Фасад", ответственные за кадровое администрирование, готовят приказ.

Далее инициатор уведомляется о подписании Приказа о награждении и берет на себя ответственность по организации процесса награждения. Заполненный бланк Почетной грамоты или Благодарности направляется на подпись директору ООО "Фасад".

Почетная грамота или Благодарность с подписью директора предприятия в день подписания направляется инициатору. Ответственность за своевременное подписание и отправку документов несет сотрудник секретариата ООО "Фасад".

Вручение Почетной грамоты или Благодарности производится в срок не позднее 5 рабочих дней с момента получения документа инициатором награждения.

Сообщение об объявлении Благодарности транслируется по каналам внутренних коммуникаций при согласовании руководителя HR-подразделения ООО "Фасад".

Рассмотрев формы, методы и алгоритмы мотивации персонала ООО "Фасад". Целесообразно перейти к рассмотрению следующего вопроса управления персоналом – управлению карьерой сотрудников.