Тема 6. Основы управления персоналом предприятия

Стиль руководства и имидж (образ) менеджера. Организация труда менеджера. Организация контроля за деятельностью подчиненных. Лидерство.

Использование менеджером мотивационных концепций управления персоналом. Мотивы, стимулы и вознаграждения за труд. Изучение степени внутреннего удовлетворения трудом работников. Взаимоотношения работников в коллективе.

6.1.Стиль руководства и имидж (образ) менеджера. Организация труда менеджера. Организация контроля за деятельностью подчиненных. Лидерство.

Управленческие задачи менеджера

управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и следит за их выполнением его заданий;

направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижения цели фирмы.

В классической теории менеджмента можно выделить 10 ролей менеджера, которые сформулировал Г. Минцберг.

Таблица 1. Десять управленческих ролей по Минцбергу

Роль	Описание	Характер деятельности
1. Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или социального характера.	Церемонии, действия, обусловленные положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
2 . Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; центр внешней и внутренней информации	Обработка почты, контакты, связанные преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть ее требует интерпретации для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, контакты для передачи информации
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращения по почте, выступления, включая передачу информации во внешние организации
3. Роли по принятию управленческих решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, составление и контроль бюджетов, планирование работы подчиненных
Переговорщик	Ответственный за представительство организации на важных переговорах	Ведение переговоров

Организация контроля за деятельностью подчиненных.

Два этапа: инструктирование подчиненных и контроль за выполнением заданий.

1 этап. Инструктирование подчиненных.

Принятое управленческое решение разделяется на отдельные фрагменты, определяющие содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем менеджер должен довести задания до подчиненных или проинструктировать.

Задачи инструктирования

1. Кто? (кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника обоснован и т.п.).

2. Что? (детальное представления задания работнику или группе работников).

3. Почему? (почему именно эти люди будут выполнять решение, показать им его значимость, вызвать интерес к нему и соответствующие мотивы).

4. Когда? (когда, в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом).

5. Как, каким образом? ( как должны работать подчиненные над исполнением решения, какие использовать способы и методы работы, кто и кому оказывает поддержку).

6. Где? (где должен работник выполнять задание - в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем должно заключаться взаимодействие с ними).

Таким образом, Вы формируете работнику образ его будущей исполнительной деятельности.

2 этап. Контроль за выполнением заданий.

Контроль в деятельности менеджера ориентирован, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий, а в более широком плане - характера исполнения подчиненными должных обязанностей (контроль процесса деятельности). Во-вторых, менеджер осуществляет контроль полученных результатов деятельности подчиненных (контроль результатов деятельности).

Задачи контроля:

- своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

- наметить пути устранения недостатков и с помощью инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

- обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

Контроль должен быть целеустремленным, полным, систематичным, упреждающим, объективным, компетентным, деловым и доброжелательным.

Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Стиль управления – это модель поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждению их к достижению определенных целей

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристика	Авторитарный (директивный)	Демократический
Принцип	Руководитель –повелитель, руководимый – подчиненный	Руководитель - координатор, руководимый - партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжения	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Существуют руководители с либеральным стилем руководства. Руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Виды решения - уговоры и просьбы. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает.

По классификации Курта Левина, стиль бывает авторитарным (автократическим), демократическим, попустительским (пассивным, либеральным).

Стили управления различают в зависимости от сосредоточения на работе и/или на человеке.

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) - концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. http://economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html

По классификации Лайкерта стили лидерства бывают: эксплуататорско-авторитарным, благосклонно-авторитарным, консультативно-демократическим, основанным на участии.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Использование менеджером мотивационных концепций управления персоналом. Мотивы, стимулы и вознаграждения за труд. Изучение степени внутреннего удовлетворения трудом работников. Взаимоотношения работников в коллективе.

Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение работника к деятельности во имя достижения каких-либо целей.

Уровень исполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрывать свой потенциал.

Мотивация нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подразделяются на группы, а именно:

- экономическое вознаграждение и рациональная организация труда(оплата труда, материальное поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников);

- внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.);

- социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

Использование менеджером мотивационных концепций управления персоналом.

Содержательные теории: Что мотивирует людей на рабочем месте?		Процессуальные теории: Какие существуют когнитивные предпосылки для мотивации и дальнейших действий людей на рабочем месте?
Теория	Основа	Теория	Основа
Теория А.Маслоу	Потребности человека	Теория Х и У Дугласа Мак-Грегора	Основывается на двух противоположных стремлениях человека: работать (У) и не работать(Х)
Теория К.Альдерфера	Потребности существования(existence). Потребности в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке (relatedness). Потребности развития и саморазвития (growth).	Теория ожидания В.Врума	Ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения
Теория потребностей МакКлелланда	Власть Успех Причастность	Теория справедливости С.Адамса	Люди определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу
Двухфакторная теория Ф. Герцберга	Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой человека, где он работает. Мотивирующие факторы, вызывающие удовлетворенность работой (достижения, признание, ответственность, содержание работы, возможность роста)	Модель Портера-Лоулера	Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: - затраченные усилия; - способностей и черт характера человека; - восприятие человеком своей роли в процессе труда. Различают внешнее вознаграждения и внутреннее вознаграждение(чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения).

Источник: по материалам учебного пособия Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение в структурно-логических схемах. – М.: Издательство «Альфа-Пресс»,2007.

Мотивы, стимулы и вознаграждения за труд.

Мотив - это побуждение человека к определенной деятельности и поведению. В роли мотивов могут выступать интересы, влечения, стремления, идеалы, установки.

Стимулы - приемы, способы и средства активизации мотивов труда. Различают моральные и материальные стимулы, которые находятся в определенной взаимосвязи с потребностями и интересами работника. Управленческая деятельность по использованию системы стимулов выступает как стимулирование.

Рациональная организация труда на предприятии заключается в применении оптимальных систем оплаты и стимулирования труда, разделении и кооперации труда, технического обеспечения, нормирования труда, создание благоприятного режима и хороших условий труда.

Деловые мотивы. Влияние через обогащение содержания труда, совершенствование организации труда, внесение элементов самостоятельности и инициативы в работу подчиненных, привлечение их к участию в управлении и т.п.

Мотивы материального благополучия. Влияние путем материального стимулирования, вознаграждения, улучшение жилищно-бытовых условий и т.п.

Изучение степени внутреннего удовлетворения трудом работника

Мотивы типа достижений и притязаний. Влияние через признания самооценки работника, раскрытие перспектив профессионального и должностного роста, выражение доверия, авансированной похвалы.

Мотивы избежания неудачи. Воздействие через повышение требовательности, предупреждений, предостережения, наказания и т.п.

Удовлетворенность трудом зависит от разных факторов - социальных, культурных, организационных и др.

Многие виды работ связаны с непосредственным контактом с клиентами и требуют творческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер.

Удовлетворение потребностей работников можно осуществить с помощью реструктуризации и реорганизации труда. Основными методами реструктуризации индивидуального труда является ротация (движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного подразделения в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций).

Взаимоотношения работников в коллективе

Коллективистские мотивы. Воздействие путем организации взаимной подстраховки и взаимовыручки, создание благоприятного психологического климата.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существует и неформальные отношения между членами коллектива. Внутри всякой формальной организации есть и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на ее политику. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять их власть во благо организации. Менеджер должен согласиться с тем фактором, что неформальная организация существует. Нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей. Надо выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими. Необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций путем создания организационной культуры в организации.

2.2.Практикум.