2.2.2. Swot – анализ деятельности торговой сети «Спортмастер»

Крайне важное для понимания рынка и являющихся центральными в его теории – является конкуренция. В течение последних сорока лет, она занимает центральное место как позитивных, так и нормативных дискуссий. Правильное понимание рыночного процесса требует такого представления о конкуренции, которое аналитически неотделимо от проявления предпринимательства. Это окажет сильное влияние на анализ таких проблем, как торговые издержки, реклама и монополия. Понятие конкуренции, необходимо для понимания рыночного процесса, заставляет нас по-новому взглянуть на торговые издержки и оценку их роли в рыночной экономике.

Оценка рисков конкурентной позиции становится все более актуальной задачей для предприятий. Усиливается конкуренция – усиливаются и риски предприятия. Каждое предприятие хочет работать в той нише, где может быть обеспечена высокая прибыльность деятельности. К сожалению, высокая прибыльность означает, как правило, и высокий риск. Этот высокий риск очень часто напрямую связан с действиями конкурентов.

На первом этапе в магазине Спортмастер проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок. Проводится исследование, и получаем ответы на следующие вопросы:

- Об уровне отраслевых рисков и доходности отрасли, влиянии на отрасль макроэкономических факторов риска (темпы инфляции, динамика роста ВВП и др.).

- По каким показателям риска и доходности предприятий этой отрасли в данном исследовании будет оцениваться конкурентная позиция предприятия. - По этим же показателям мы в дальнейшем самостоятельно сможем оценивать конкурентную позицию нашего предприятия.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

- Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

- Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

- Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ.

Зная конкурентную позицию своей компании относительно основных конкурентов, мы сможем выбирать оптимальные стратегии конкурентной борьбы.

Мы знаем список ключевых показателей риска и прибыльности, которые определяют нашу конкурентную позицию и позицию наших конкурентов.

Предоставление клиентом информации о направлениях деятельности компании, объемах деятельности по разным направлениям, сведений об основных поставщиках.

Обеспечение тесного рабочего взаимодействия с топ-менеджментом предприятия, возможность проводить интервью, анкетирование.

В качестве конкурента розничной сети мы рассматриваем любого розничного оператора, работающего с близкой целевой клиентской группой в сходных (близких к развиваемым нами) сегментах спортивного рынка. Существующие конкуренты могут быть классифицированы по уровню специализации, глубине и широте ассортимента в ключевых товарных группах, масштабу предложения и занимаемой доле рынка.

Наиболее пристальное внимание мы уделяем конкурентам, проводящим агрессивную политику, имеющим заметную долю рынка, реализующим (как правило) сетевой принцип развития в рамках концепций:

-универсального магазина (мультибрендового);

-специализированного магазина в значимом сегменте рынка.

К конкурирующим мультибрендовым сетям мы относим:

Спорт Сити; Мир Спорта; Adidas;

К конкурентам - специалистам в определенных товарных категориях мы относим:

-розничные сети Nike, Reebok, Adidas;

- магазины «СПОРТ+ Мода» - в сегменте горнолыжной одежды Fashion направленности; - специализированные магазины по продаже горнолыжного инвентаря и одежды; по продаже велосипедов, туристические магазины и пр. Постоянное отслеживание конкурентов, выявление перспективных планов их развития, реального масштаба и занимаемой доли рынка, приоритетов развития, новых товарных групп, новых подходов к организации продаж являются важнейшими составляющими системы маркетинга в розничных продажах и важнейшим фактором сохранения и упрочения нашей Компанией лидирующих позиций на рынке.

Компания считает приемлемым для себя только цивилизованные формы конкурентной борьбы - развитие и совершенствование своих конкурентных преимуществ.

Конкурентными преимуществами нашей розничной сети являются:

- высокий уровень узнаваемости, сформированный благоприятный имидж в представлении покупателей, проводимых рекламных кампаний, а также качеством обслуживания;

- собственные торговые площади (ключевые магистрали, консолидирующие большие транспортные потоки; хорошая видимость витрин магазинов с проезжей части, удобные подъезд и парковка);

- широкий выбор ассортиментных товаров; большое представление тренажерной тематики и спортивного инвентаря (горные лыжи, беговые лыжи);

- проведения масштабных рекламных кампании, формирующих имидж сети.

Полученные результаты исследований рынка являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности Спортмастер, определения общего направления ее развития и стратегических альтернатив (таблица 4). Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT - анализа для установления основной стратегической цели деятельности ООО «Спортмастер». Возможности и угрозы, слабые и сильные стороны предприятия были исследованы маркетологами ООО «Спортмастер» в ходе заполнения покупателями анкет после совершения покупки.

Метод СВОТ - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними (см. табл. 1).

Таблица 1

SWOT - анализ

	Возможности: -Выход на новые рынки или сегменты рынка -Увеличение ассортимента продукции -Увеличение торговых мощностей -Полная автоматизация технологических процессов -Снижение себестоимости продаж	Угрозы: -Сокращение платежеспособного спроса -Появление новых конкурентов -Рост цен у поставщиков -Неблагоприятная политика правительства (высокие налоги) -Неблагоприятное экономическое положение в стране -Повышение платы на энергоносители
Сильные стороны: -Наличие инвестиций -Нахождение в составе одной из лидирующих корпораций обеспечивает доступ к инновациям и лучшему мировому опыту -Стабильное положение в отрасли, регионе, стране -Отлаженная связь с поставщиками -Развитая дистрибьюторская сеть -Широкий ассортимент продукции (сильный локальный бренд + выпуск национальных книг) -Высокое качество товаров -Современное оборудование -Конкурентоспособная себестоимость -Мобильность производства -Высокая культура организации -Высокая репутация -Командный дух организации -Квалифицированный персонал -Широкий выбор упаковки -Наличие поддержки со стороны администрации
Слабые стороны: - Сезонность продаж - Длительность производственного цикла - Неполный набор упаковок -Дефицит торговых площадей в пиковые месяцы -Высокая концентрация продавцов спортивных товаров в Центральной России

Такая угроза как появление новых конкурентов может быть нейтрализована такими сильными сторонами: высокое качество товаров, конкурентоспособная цена, широкий ассортимент товаров, выбор упаковки, высокий уровень репутации организации в отрасли, регионе, стране, развитая дистрибьюторская сеть. Влияние роста цен у поставщиков может быть ослаблено с помощью отлаженных связей с ними, культурой дипломатического ведения переговоров. Влияние неблагоприятного экономического положения в стране может ослабить поддержка со стороны местной администрации. Нахождение в составе одной из лидирующих книжных корпораций, мобильность торговли позволит ООО «Спортмастер» с меньшими потерями перенести снижение платежеспособного спроса.

С помощью таких возможностей как: увеличение торговых площадей, полная автоматизация технологических процессов можно нейтрализовать влияние таких слабых сторон как: длительность торгового цикла, дефицит площадей в пиковые месяцы. Снижение издержек товародвижения позволит ослабить влияние высокой концентрации продажи спорттоваров в Центральной России. Выход на новые рынки, увеличение ассортимента позволит нейтрализовать недостаток в неполном наборе упаковок и сезонность продаж товаров.

Стратегия — это фундаментальная модель целей, распре­деления ресурсов и взаимоотношений организации с рынком, конкурентами и другими факторами окружающей среды[5, c.341]. Стратегия должна четко сформулировать, что должно быть достигнуто, где (в какой отрасли, на каком продуктовом рын­ке) и как (как будут распределены ресурсы и организована деятельность на каждом продуктовом рынке для использова­ния открывающихся возможностей и достижения конкурен­тного преимущества).

Стратегия включает в себя пять компонентов.

1. Размах (охват, кругозор). Размах организации пред­ставляет собой широту ее стратегической сферы — количество и виды отраслей, продуктовых линий и маркетинговых сег­ментов.

2. Цели и задачи. Стратегии должны конкретизировать желаемый уровень исполнения целей по таким показателям, как объем роста, вклад в общую прибыль, капиталоотдача, а также детализировать период достижения целей по каждому виду бизнеса, продуктовому рынку и для организации в це­лом.

3. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограниченные финансовые и трудовые ресурсы. Формирование стратегии также включает решение о том, как эти ресур­сы могут быть добыты и размещены по различным видам биз­неса, продуктовым рынкам, функциональным отделам и ви­дам деятельности в рамках каждого бизнеса или продуктового рынка.

4. Установление конкурентных преимуществ. Одной из важнейших частей любой стратегии является точное опреде­ление, как организация будет конкурировать в каждом виде бизнеса и на каждом продуктовом рынке, как она будет по­зиционировать себя для развития и поддержки разнообраз­ных конкурентных преимуществ. Чтобы ответить на эти воп­росы, менеджер должен исследовать маркетинговые возмож­ности и сильные стороны компании по отношению к конку­рентам.

5. Выявление источников синергии. Синергия — это комбинированное воздействие факторов на повышение эф­фективности деятельности фирмы.

Стратегии интенсификации (интенсивного роста). Интенсивный рост достигается за счет захвата новых позиций на рынке. Завоевание более выгодного положения возможно в результате проведения инновационной политики, совершенствования методов сбыта и сервиса, активной рекламы и т. д.

Использование стратегий интенсивного роста возможно в случае, если предприятие не до конца исчерпало возможности товара или рынка. Существует несколько вариантов стратегии интенсификации.

Стратегия глубокого внедрения на рынок применяется в случае, когда принимается решение увеличить объем сбыта на привычном рынке, предлагая уже существующий товар. Для достижения цели предприятие применяет различные методы стимулирования сбыта и проводит агрессивную рекламную кампанию.

Стратегия расширения границ рынка. Предприятие пытается увеличить сбыт за счет предложения существующих товаров новым сегментам рынка.

Стратегия совершенствования товара. Предприятие создает новые, совершенные модели товара для их продажи на существующем рынке.