С трана базирования

Ш ТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ

Ф илиал Филиал Филиaл

С трана А Страна Б Страна В

Принимающие страны

Схема №1 двухсторонние контакты (экономические, организационные и пр.) между штаб-квартирой корпорации и филиалами (дочерними фирмами)

• сосуществование двух противоречивых тенденций - центра­лизации и децентрализации - в организации управления филиа­лами (дочерними фирмами) со стороны штаб-квартиры;

• появление в структуре управления ТНК звена - службы, заня­той новой функцией: подбором, подготовкой, обучением, адапта­цией и т.п. менеджеров высшего и среднего уровня для работы в филиалах (дочерних фирмах), расположенных в разных странах;

• особенности работы c менеджерским корпусом;

• формирование техноструктуры интернационального типа;

• особенности рекламной деятельности и др.

Этические проблемы международного менеджмента отлича­ются от моральных проблем, возникающих в классических управленческих структурах.

Можно классифицировать проблемы этики в международном менеджменте, разграничив их следующим образом:

1-я группа: проблемы контактов «штаб-квартира корпора­ции - филиал (дочерняя фирма)»

(схема №1)

2-я группа: проблемы контактов «руководство дочерней фир­мы - ее внешняя среда»

(схема №2)

3-я группа: проблемы контактов «высший уровень менеджмен­та дочерней фирмы - прочие уровни ее менеджмента и рядовые сотрудники» (схема №3)

Внешняя среда

Схема №2 двухсторонние контакты между филиалом (дочерней фирмой) корпорации и ее внешней средой

Филиал

Высший уровень менеджмента

Прочие уровни менеджмента

. . . . . . . . . . . . . . . .

Рядовые сотрудники

Схема №3 двухсторонние контакты между уровнями менеджмента и рядовыми сотрудниками в филиале(дочерней фирме) корпорации

Рассмотрим эту классификацию более подробно.

K первой группе мы отнесли проблемы, возникающие в отно­шениях между высшим эшелоном менеджеров головной фирмы в штаб-квартире в стране нахождения, и менеджерами, руководя­щими филиалами (дочерними фирмами) в странах размещения филиалов. Прежде вceго эти отношения касаются кадровых на­значений и перемещений. Поскольку топ-менеджеры дочерних фирм обычно подбираются из числа работающих в головной фир­ме, возникает множество проблем, большая часть которых имен­но этического свойства:

• от командируемых требуется способность к самосохранению: умение бороться со стрессами, которые неизбежно будут иметь место хотя 6ы в первое время; умение сохранять свое здоровье в условиях климата другой cтpаны, но не в ущерб работе; умение не «растерять» ceбя как личность в принципиально новых усло­виях жизни;

• они должны уметь налаживать связи c местным правитель­ством и общественностью, при этом, не нарушая требований морали;

• от них требуется также способность адекватно, без предвзя­тости воспринимать все то, что происходит и стране. Норматив­но-оценочный этический аппарат при этом весьма важен, важны те моральные устои, на которые будет опираться руководство дочерней фирмы при принятии решений.

Служба управления персоналом головной фирмы ведет специ­ально организованную, целенаправленную работу по подбору из числа сотpудников корпорации менеджеров высшего уровня для руководства дочерними фирмами. Важным качеством претенден­та считается его способность, желание, умение оценивать свои дей­ствия c позиции морали - общечеловеческой и профессиональной.

Надо отметить, что и сама корпорация ведет себя достаточно этично по отношению к менеджеру, направляемому в другую стра­ну: если его жена хочет работать, для нее подбирается заранее несколько вариантов; если oнa предпочитает не работать, для нее

прорабатываются возможности занять себя посещением клуба, спортом, искусством; для детей подбирается соответствующее учебное заведение или, если они остаются в стране базирования, за ними обеспечивается соответствующий надзор и наблюдение. Поэтому менеджер, прибывающий в чужую страну руководить дочерней фирмой, может сразу сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на бытовые проблемы. Хотя можно сказать, что фирма при этом заботится, прежде всего, o своей выгоде, однако экономический результат можно было 6ы получить и другими путями, a в данном случае проявляется именно моральный под­ход к подбору кадров, что можно оценить как этичное поведение фирмы.

Ко второй группе мы отнесли контакты между руководством дочерней фирмы и ее внешним окружением: это правительство страны, где размещена дочерняя фирма, налоговые органы, об­щественные и деловые круги и т.д. Руководство филиала (дочер­ней фирмы) должно постоянно проявлять высокоморальный под­ход к решению задач, поставленных штаб-квартирой перед фили­алом, c учетом национальных традиций, культуры, экономической и экологической бeзопасноcти. Сама эта проблема носит сугубо этический характер, и вооруженность руководства филиалом зна­нием этических стандартов и умением применять их на практике во многом определит успешную работу филиала.

K третьей группе контактов в международном менеджменте относятся взаимоотношения внyтpи филиала, между высшим уров­нем менеджмента и низовым и средним уровнями, a также рядо­выми сотрудниками. Поскольку менеджеры среднего и низового уровня и рядовые сотрудники набираются обычно из местного населения, контакты с ними топ-менеджеров могyт быть поводом для потенциальных этических нарушений c обеих сторон. Поэто­му при подготовке командируемых организуются этические тре­нинги, тестирования по вопросам морали, обучение механизмам внедрения этического начала в управление.

Кроме того, менеджерский корпус должен постоянно осуще­ствлять этический контроль за взаимодействием организацион­ныx культур - официальной, насаждаемой сверху, из штаб-квар­тиры фирмы, и местной, локальной, которая неизбежно возника­ет в филиале на основе национaльных особенноcтей. B задаче удержания баланса между этими культурами на первый план вы­cтyпает проблема выработки системы моральных ценностей, со­здания «духа фирмы», стыковки профессиональной этики с тре­бованиями по выполнению служебных обязаннocтей.

Для международного менеджмента этика крайне важна и не­обходима, так кaк мораль - один из способов обеспечения сотруд­ничеcтва, согласия между людьми, и это особенно значимо для многочисленных многонaционaльных коллективов.

38