39. Методы Дельфи.

В методе Дельфи прямые дебаты заменены последовательными индивидуальными опросами экспертов, проводимыми в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с дополнительной информацией доводятся до сведения экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до получения приемлемой сходимости совокупности мнений экспертов. Результаты экспериментов показали, что для достижения приемлемой сходимости требуется не более пяти туров опроса.

Алгоритм метода Дельфи заключается в следующем:

• организуется последовательность циклов «мозговой атаки»;

• вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную оценку ответам экспертов;

• опрос экспертов проводится в несколько туров, контакты между экспертами исключаются, но предусматривают ознакомление экспертов с мнениями друг друга между турами, вопросы от тура к туру уточняются;

• в наиболее хорошо организованных процедурах экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, определенные на основе предшествующего опыта.

С целью минимизации расходов на получение прогноза стремятся привлекать минимальное количество экспертов при условии обеспечения заданной ошибки результата прогнозирования , где . Минимальное количество экспертов определяется зависимостью

.

Недостатки метода:

• значительные временные затраты на проведение экспертизы (большое количество повторений оценок);

• необходимость неоднократного пересмотра экспертами своих ответов, что может вызвать у них отрицательную реакцию на всю процедуру.

40. Дерево целей.

Для систематизации действий по достижению целей системы наиболее часто используется метод дерева целей. Он позволяет проранжировать цели системы, определить пути их достижения. Существующая главная цель детализируется на подцели, а те, в свою очередь, на действия.

Необходимо выбрать критерии, при помощи которых можно осуществить перебор стратегий для достижения главной цели, и на их основе определить очередность путей ее реализации.

Рис. 3.5. Структура дерева целей

В качестве примера рассмотрим задачу выбора пути развития фирмы на основе метода.

Рис. 3.6. Пример дерева целей

Для определения очередности путей реализации главной цели необходимо ввести критерии оценки. Выбор критериев оценки, их весов W_i и оценок эффектов применения альтернативных действий проводят с использованием экспертных методов.

Характеристика 1-го этапа выбора пути решения проблемы дана в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Критерии оценки 1 этапа дерева целей

Критерии	W	Подцели
		Подъем имиджа	Модернизация
Рост численности продаж	0,8	0,4	0,6
Рост численности покупателей	0,2	0,5	0,5
ИТОГ	1,0	Эффект
		0,42	0,58

Взвешенные оценки получены с помощью линейной свертки:

.

Рассмотрим 2 этап «Реклама – Новое изделие» на основе критериев рентабельности и доходности (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Критерии оценки 2 этапа дерева целей

Критерии	W	Действия
		Реклама	Выпуск нового изделия
Рентабельность	0,4	0,4	0,6
Доходность	0,6	0,8	0,2
ИТОГ	1,0	Эффект
		0,64	0,36

Оценка 3 этапа «Разработка нового изделия – Создание новых технологий» приведена в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Критерии оценки 3 этапа дерева целей

Критерии	W	Действия
		Разработка …	Создание …
Постоянные издержки	0,6	0,2	0,8
Переменные издержки	0,4	0,6	0,4
ИТОГ	1,0	Эффект
		0,36	0,64

Построим дерево целей с обозначением рассчитанных оценок эффективности (рис. 3.7). На основании «рассчитанного» дерева целей получим следующие взвешенные оценки эффективности возможных стратегий решения проблемы:

Расчеты показали, что наиболее эффективен четвертый путь (создание и внедрение новых технологий), с которого и следует начинать решение проблемы развития фирмы.