8. Критерии оценки.

Это ключевые параметры, по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

 

Выделяют следующие группы критериев оценки персонала:

• профессиональные,

• поведенческие,

• личностные,

• показатели характеристики.

При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала.

 

Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность.

 

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. Определение группы должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. Выявление существенных факторов деятельности для этих групп;

3. Оценка критериев по следующим факторам:

являются ли выбранные критерии действительно важными,

достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

1. Описание критериев. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

2. Группировка и ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

В мировой HR-практике существуют другие определения для критериев оценки персонала. Это понятия «модель компетенций» и «профиль компетенций». Как разработать модель компетенций?

 

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и сотрудникам понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят Компании и насколько Компания соответствует ожиданиям сотрудника.

 

Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей Компании, что дает возможность руководству принимать верные управленческие решения.

9. Оценка персонала при приеме на работу.

Впервые для работника организации его оценка проводится при приеме на работу (отборе персонала). Это первичная оценка. Отбор персонала представляет собой систему мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

В различных странах применяются различные методы отбора персонала. Так, британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии; выясняются вопросы родословной кандидата, традиций семьи и местом получения образования. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей и политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят ряд обязательных, строгих процедур, разделенных во времени; устройство на работу является достаточно сложным.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдения за кандидатами в неформальной обстановке. При этом обращается внимание на потенциал человека и недостатки его личности. Этот метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знания классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены (обычно всего несколько процентов от участвующих в конкурсе), пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие этот экзамен становятся чиновниками, и их служебное положение зависит от полученной оценки.

Остановимся подобнее на основных существующих методах оценки персонала (в том числе и на методах отбора персонала), их надежности, стоимости и получаемых результатах.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Это позволяет спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Метод анкетирования является одним из наиболее распространенных методов оценки персонала. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Метод анкет и сравнительных анкет [9] включает набор вопросов и описаний поведения работника. Оценщик делает отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тестирование. Для оценки работника применяются различные тесты, которые можно разделить на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работников; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Личностные тесты позволяют определять различные "параметры" личности человека -

- интеллект, например, IQ;

- ценности, мировоззренческие установки;

- свойственное человеку поведение и др.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций. Профессиональные тесты позволяют определить профессиональные навыки и знания. Так, знание бухгалтерского учета, методики продаж, английского языка, владение компьютером являются навыками профессиональными, а, например, коммуникативность, даже если она используется менеджером по продажам, является личностным качеством.

Компьютерное тестирование [12] в последнее время приобретает все большее распространение. Этим в основном занимаются профессиональные специалисты, различные компании предлагают эту услугу. Поскольку зачастую на предприятии никто не знает, как правильно обращаться с тестовым материалом и результатами тестирования, необходимо привлечение специалистов-психологов, однако это достаточно дорого обходится организации. Профессиональное компьютерное тестирование является очень эффективным и объективным инструментов при проведении оценки персонала. Так, с помощью компьютерного метода можно создать огромный бланк вопросов, а задания каждому сотруднику выбирать случайным образом. Кроме того, компьютерное тестирование обладает и рядом других преимуществ:

• имитационные возможности (когда моделируется ситуация и предлагается множество способов ее решения; выбор зависит от поведенческого стиля конкретного человека);

• адаптивное тестирование (компьютер отслеживает, справляется ли человек с тестом и предлагает другие, более сложные или легкие);

• надежность и достоверность результатов (психологи специально встраивают в тесты так называемые «вопросы по шкале лжи»; здесь ответы на эти вопросы своевременно отслеживаются и лицо получает предупреждение о большом количестве ложных ответов, что побуждает его в дальнейшем быть более искренним).

И все же компьютер не может заменить реальное общение и деловые игры, поэтому компьютерные тесты эффективны более всего как инструмент массового сбора и обработки тестовой информации (например, этот вид оценки можно рекомендовать использовать для отсева сотрудников с явно отсутствующим набором необходимых знаний для замещения определенной должности).

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. При проведении интервью с целью оценки личности должна быть получена информация о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение; служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей; семейное положение и отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Однако для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и практика его применения; только эксперты могут вынести верное заключение.

Оценка по методу "360 градусов" [3] (групповая оценка личности) - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение). Некоторые ученые высказывают мнение о том, что недостатком этого метода также является необъективность полученных результатов оценки. Так, например, подчиненные за редким исключением дадут объективную оценку своему руководству, они возможно, во избежание конфликтов, охарактеризуют своего начальника лишь положительно, либо отрицательно для создания препятствий в реализации карьерных притязаний руководителя.

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Aссессмент-центр (метод центров оценки) - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); определяется программа индивидуальных тренировок сотрудников, позволяющая развить его способности и поведенческие навыки. Метод центров оценки включает в себя испытание, которое занимает от нескольких часов (например, для оценки профессионализма мастера) до 2-5 дней (для руководителей и управляющего звена). Для оценки используются различные процедуры: выполнение управленческих действий; обсуждение проблем в небольшой группе; принятие решений по предложенному ряду задач; разработка и представление проекта (например, разработка проекта плана развития какого-либо рода деятельности); подготовка делового письма. Результаты проделанной работы представляются экспертам, иногда практикуется сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой личных и деловых качеств.

Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Метод оценки по решающей ситуации [9] Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в типичных ситуациях – так называемых «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записи по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудников. Этот метод используется обычно в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит отметку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Этот метод достаточно дорогой и трудоемкий, но является доступным и понятным для работников.

Метод шкалы наблюдения за поведением [9]. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных затрат.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций. Для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллег и и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Описательный метод оценки предусматривает выявление и описание положительных и отрицательных черт поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и поэтому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использовать Бланк групповой оценки (табл. 2).

Таблица 2 - Бланк групповой оценки

Ф.И.О.	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов

Примечание: На пересечении отмечается того сотрудника, который в данной паре наиболее эффективен.

Рейтинг или метод сравнения. Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший инструмент этого вида оценки – список задач, которые должен выполнить аттестуемый сотрудник. После составления этого списка происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-ми (или 5-ти) бальной шкале: 7 – очень высокая степень; 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заданного (фиксированного) распределения оценок. Например, 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего – 100%. Этот метод требует списания на отдельную карточку фамилию работника и распределение работников по группам в соответствии с заданной квотой, при этом распределение может проводиться по различным основаниям – критериям оценки.

Метод независимых судей [9]. Независимы члены комиссии (6-7 человек) задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Этот метод компьютеризирован – перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий отмечает «+» в случае правильного ответа и «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Метод комитетов [9]. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Оценка в самом общем виде заключает в себя четыре действия:

• выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

• использование разных методов сбора информации;

• оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

• сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Эта методика состоит из следующих этапов:

• деятельность разбивается на отдельные составляющие;

• определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от –10 до +10), и таким образом определяют степень успеха;

• составляются три списка работ: те, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые некогда не удаются:

• выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности – нефинансовые аспекты эффективности; например, лояльность клиентов, качество их обслуживания) – это измерители достижимости целей компании (система взаимосвязанных показателей). Этот метод является максимально формализованным методом оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год или полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. Этот метод эффективен при формировании идеальной премиальной системы.

Оценка персонала на основе LAB Profile. Это оценка при проведении личного собеседования с сотрудником, которое проводится по специальной методике.

Метод лингвистическо-поведенческого профиля разработан в 80-х годах прошлого века. Метод опробован при подборе персонала крупнейшими западными и американскими фирмами и быстро распространяется в России. На его освоение необходимо около трех дней. Благодаря применению этого метода в подборе кадров, текучесть кадров сокращается на 20-30 процентов. Метод применим при проведении переговоров, продажах и важен для тех, кто работает в тесном контакте с людьми. Профиль LAB (личностный, поведенческий профиль) - набор внутренних характеристик или метапрограмм человека, на основании которых строится его мышление и поведение. Внешне эти характеристики выражаются в речевых оборотах и вариантах индивидуального поведения (т.е. распознавание по речи и поведению человека).

Методика LAB Profile применяется:

- при принятии решений о найме (составляется профиль вакансии и сопоставляется с профессиональными и личностными качествами соискателя);

- при формировании кадрового резерва;

- при формировании временных или межфункциональных команд;

Результатом применения указанной методики являются:

• повышение мотивации персонала, профессиональной стабильности в компании,

• более точный подбор персонала и снижение текучести кадров,

• повышение квалификации практикующих психологов и специалистов кадровых служб при помощи нового инструментария.

Применение данной методики (метапрограммного профиля) не требует специального психологического образования, и она может быть рекомендована тем менеджерам по персоналу, линейным менеджерам и другим специалистам, кто по роду своей деятельности проводит собеседования при приеме на работу, особенно в условиях большой текучести кадров или при большом количестве соискателей, когда квалифицированное решение о найме необходимо принять в течение короткого времени. Каждому участнику обеспечивается послетренинговая консультация на период встраивания необходимых навыков.