- •Зачет по курсу : "Оценка персонала"
- •1. Понятие "Оценка персонала" и его использование в практике управления человеческими ресурсами.
- •2. Функции оценки
- •3. Соотношение понятий "должность" и "профессиональные компетенции".
- •4. Количественные методы оценки результативности труда персонала.
- •5. Качественные методы оценки результативности труда персонала.
- •6.Комбинированные методы оценки результативности труда персонала.
- •7. Факторы, влияющие на результативность работы персонала.
- •8. Критерии оценки.
- •9. Оценка персонала при приеме на работу.
- •10. Интервью как метод оценки кандидата при приеме на работу.
- •11. Виды интервью. Возможности и ограничения этого метода.
- •12. Метод 360 градусов.
- •13. Оценка процесса адаптации новых сотрудников.
- •14. Факторы, влияющие на адаптацию.
- •15. Условия эффективного обучения персонала.
- •16. Оценка эффективности обучения.
- •17. Использование методики "Три р" для оценки работника.
- •18. Оценка текучести кадров. Допустимый уровень текучести.
- •19. Объективные и субъективные причины текучести кадров.
- •20. Использование методики "Три р" для оценки деятельности подразделения.
- •21. Использование методики "Три р" для оценки деятельности организации.
- •22. Критерии успешности деятельности менеджеров.
- •23. Аттестация как форма оценки персонала.
- •24. Требования к эффективной процедуре аттестации.
- •25. Ошибки при оценке персонала.
- •26. Организация процедуры оценки результативности работы персонала.
- •27. Оценка результативности работников как фактор повышения трудовой мотивации.
- •28. Ассессмент - центр как метод комплексной оценки персонала.
- •Процесс построения процедуры ассессмента включает [7]:
- •29. Валидность методов оценки выполнения работы.
- •30. Модель детерминант выполнени работы Блумберга - Прингла. Детерминанты выполнения работы
- •31. Методы оценки, используемые в программах ассессмента.
- •32. Подготовка оценщиков для проведения ассессмента.
26. Организация процедуры оценки результативности работы персонала.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
обсудить оценку с работником;
принять решение и документировать оценку.
27. Оценка результативности работников как фактор повышения трудовой мотивации.
Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?
Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.
Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.
Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных.
Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.
Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.
Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.
Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.