22. Критерии успешности деятельности менеджеров.

23. Аттестация как форма оценки персонала.

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

В этом первое отличие оценки от аттестации – правоустанавливающее - когда оценка персонала выступает как регулярная формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Она регулируется локальными нормативными актами (положением о периодической оценке персонала). Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности [2]. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Однако аттестация – это процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ.

Второе отличие – целевое. Целью аттестации является выявление соответствия занимаемой должности (административные цели). Целью оценки является управление достижениями. Основная идея концепции управления достижениями состоит в том, что достижения сотрудников зависят от отношения между индивидуальными возможностями и мотивацией – она более ориентирована на «человеческий фактор». Конечной целью оценки должно быть управление достижениями, квалификацией и, через них, оплатой труда (не наоборот). Таким образом, цели оценки уровнем выше целей аттестации, они включают в себя и управление достижениями, и соответствие должности.

Третье отличие – терминологическое. Кроме терминов «аттестация» и «оценка» в настоящее время в англоязычной литературе встречаются названия Performance Apprisal (оценка деятельности), Аssesment (оценка индивидуальных качеств), Аssesment centre (комплексная оценка, центр-оценки), Performance evaluation (оценка достижений) и другие [2].

У России до сих пор особый способ вхождения в мировое управленческое пространство. Слово «аттестация» не имеет своего англоязычного значения. Очень часто кадровики известных российских компания говорят, что «аттестация» – это советский термин (и соответственно отживший), а у них проходит «оценка» персонала – и это «совсем другое» [9]. Аттестация в России понимается как регулярная ежегодная (иногда чаще) процедура оценки производственных компетенций сотрудников [6].

Типичной ошибкой неверного понимания аттестации выступает ее восприятие как аттестации «по-советски» [8]. Аттестация не является экзаменом. Лучшие специалисты в своей области могут плохо сдать экзамен, но на практике выполнять свою работу эффективно и квалифицированно. Аттестация не является способом увольнения сотрудников, как это считают подавляющее большинство сотрудников. Аттестация важна не для галочки, она предусмотрена как процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления в компании. Лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам – это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной [10].

Аттестация – это не ассессмент центр, поскольку реальная работа сотрудников при этом не оценивается, а полученные данные в результате проведения центра-оценки ирреальны с точки зрения оценки производственного поведения сотрудника, которое он демонстрировал за отчетный период. К аттестации необходимо подходить серьезно уже с позиций выработки положения об аттестации на предприятии. Аттестация довольно строгая процедура, поэтому применение новых процедур оценки должно основываться на целесообразности их использования [8]. Так, круговая аттестация (метод 360 градусов) – метод аттестации работника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по работе и подчиненными. Однако очевиден тот факт, что никто кроме непосредственного руководителя сотрудника на самом деле не может дать ему объективную оценку.

Аттестация кадров (Personnel attestation) – процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Она проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Для руководства компании аттестация является инструментом организационного развития (когда получают информацию о реальном состоянии квалификации и корпоративной культуре в целом, отдельного подразделения, работника и сравнивают их с эталоном); для работников – инструмент персонального и личностного развития (аттестация предоставляет каждому работнику конструктивную обратную связь, мотивирующую на профессион6альный рост внутри компании) [5].

У процедуры аттестации есть свои минусы и плюсы.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет [2]:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

• провести диагностику персонала;

• выявить «болевые точки»;

• определить ценность сотрудников не только для подразделения или группы, но и для организации;

• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Цели аттестации сотрудников различны, но в основе каждой оценки производительности лежат две предпосылки:

1. Необходимость проверки всех сотрудников компании. Практически никто из менеджеров не будет оспаривать тот факт, что сотрудники являются наибольшей ценностью компании. Оценка производительности призвана наладить отношения между управляющими и подчиненными, а также помочь сотрудникам решить проблемы с производительностью, которые могут возникнуть. Конечной целью аттестации является достижение понимания сотрудниками как корпоративных, так и их личных целей, и разработка плана улучшения их эффективности. Проводя ежегодную или квартальную оценку сотрудников, менеджеры могут узнать об удовлетворенности сотрудников, об их карьерных планах, о нужде в обучении и т.д.

2. Необходимость мотивации сотрудников к повышению их личной эффективности. Сотрудники хотят знать, что от них ожидают, а также насколько хорошо они справляются с работой. Аттестация нацелена на выяснение этих вопросов. Кроме того, она показывает, что работодатель заинтересован в качестве работы сотрудника, что он готов вознаградить его, если он того заслуживает, готов указать на недостатки и помочь преодолеть возникающие сложности.

Самым важным в аттестации выступают не организационные выводы и решения по сотруднику, а собеседование непосредственного руководителя и работника, обоснованное фактами производственного поведения, проведенное с учетом корпоративных бизнес компетенций. Целью этого собеседования выступает демонстрация сотруднику его положительных и отрицательных успехов в работе и мотивация сотрудника на улучшение его производственного поведения, раскрытие его производственного (личностного и профессионального) потенциала [9].

Основные цели аттестации. Аттестация персонала может быть нацелена на [2]:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

• повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• получение обратной связи;

• выявление потенциала;

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

• корректировка планов организации;

• информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• прошлая деятельность;

• достижение результатов;

• потребность в обучении;

• выявление рабочих проблем;

• улучшение деятельности.

Наиболее частными целями аттестации сотрудников выступают [10]:

• Аттестация может улучшить коммуникацию между управляющими и подчиненными. Ежегодные аттестационные интервью помогают восстановить коммуникацию между управляющими и сотрудниками, нарушенную по причине недопонимания и личных конфликтов.

• Аттестация может быть использована как средство наставления сотрудников. Наставление сотрудников является обязательным для повышения эффективности их работы. Ежегодная аттестация дает отличную возможность для этого. В беседе с менеджером сотрудник получает похвалу за хорошо проделанную работу, или выясняет причины неудач, а также способы их избежания в будущем.

• Аттестация дает возможность управляющим оценить себя. Многие менеджеры и управляющие считают ежегодную аттестацию мучительной процедурой. Это происходит из-за осознания того, что в течение года они провели недостаточно тренингов, мало внимания уделяли проблемам, возникающим при исполнении сотрудниками их обязанностей, а также недостатке обратной связи с их стороны.

• Аттестация помогает выявить нужду компании в изменениях в кадровом составе. Аттестация предоставляет информацию, необходимую для принятия решений о переводе сотрудников в другой отдел, их повышении по службе, увольнении и т.д.

• Аттестация предоставляет информацию, необходимую для обеспечения правовой основы действий руководителей компании. Аттестация предоставляет работодателям более веские основания для решения проблем, возникающих с сотрудниками женского пола или работниками, принадлежащими группам меньшинств, чем интуиция и подозрения. Это особенно актуально на западе, где права этих групп защищаются все более активно.

За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Ключевые стандарты, которые возможно рекомендовать использовать любой российской компании следующие [8]:

1. Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а говоря об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника. Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников. Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом. Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

2. Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

3. Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

Самооценка является важным моментом в оценке персонала и выражает собственное отношение работника к своей работе и обязанностям. Часто разрабатываются специальные формы для оценки деятельности сотрудников, где работник указывает свои достижения, обозначает план профессионального роста, определяет ближайшие цели, пути и сроки их достижения. В этом оценочном листе работник указывает трудности, с которыми пришлось столкнуться, начиная от проблем в профессиональной компетенции до вопросов взаимодействия с руководством и коллегами; он оценивает свои сильные и слабые стороны [4].

4. 5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

5. Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий [2]:

Рисунок 1 - Порядок проведения аттестации.

ЦЕЛЬ зачем проводится что оценивается

КТО проводит КОГО оценивают

КРИТЕРИИ СТАНДАРТЫ

ВЫБОР МЕТОДА затраты ресурсы

ПОДГОТОВКА

ПРОВЕДЕНИЕ

АНАЛИЗ и последующие ДЕЙСТВИЯ

Субъекты аттестационной процедуры. В этом вопросе следует рассмотреть субъектов аттестационного процесса, то есть кто и когда проводит аттестацию, а также недостатки и преимущества различных видов аттестационной оценки.

Оценщик - в кадровой работе - лицо, производящее оценку сотрудника организации [11]. В качестве оценщика могут выступать:

- коллеги оцениваемого сотрудника;

- его руководитель;

- подчиненные сотрудники;

- работники смежных подразделений.

Таблица 3 содержит основные положения об участниках, субъектах аттестационного процесса и видах аттестационного процесса (кто и когда оценивает).

Таблица 3 - Субъекты и виды аттестационного процесса.

Субъекты аттестационного процесса (К Т О)	Случаи применения аттестации (К О Г Д А)	Пл ю с ы	М и н у с ы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто изза психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки изза боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассессмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.

Источник: Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч? // www.personal-mix.ru

По различным оценкам, более чем на 55% российских предприятий аттестация не проводится вообще, на большинстве оставшихся носит формальный характер, и только единичные предприятия имеют четко отлаженную и работающую аттестационную политику. Наверное, на сегодняшний день аттестационная практика наиболее развита в трех институтах - армии, системе МВД и образовании.

Между тем, аттестация может стать на предприятии мощным средством администрирования и помощником в принятии управленческих решений.

6Достаточно сложным при проведении аттестации является выработка критериев оценки. Предметами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;

• особенности поведения;

• эффективность деятельности;

• уровень достижения целей;

• уровень компетентности;

• особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует оценивать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что конкретно оценивается;

2. Каковы критерии оценки;

3. Какая информация имеется.

Целесообразным представляется применение следующего комплексного подхода: аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности [2].

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности (возможна и устная форма — но необходимо ее стандартизировать). Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

Для некоторых категорий работников предусматривается сдача квалификационного экзамена. К ним относятся, например, медицинские работники, служащие государственный и муниципальных органов власти и некоторые другие. Так, Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г., № 110 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» [1] предусматривает определенный порядок его проведения. В положении, утвержденном этим указом, определяется порядок сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими, замещающими должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта Российской Федерации или их аппаратах, а также порядок оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданских служащих.

Квалификационный экзамен проводится:

а) при решении вопроса о присвоении гражданскому служащему, не имеющему классного чина государственной гражданской службы Российской Федерации, первого классного чина по замещаемой должности гражданской службы;

б) при решении вопроса о присвоении гражданскому служащему очередного классного чина по замещаемой должности гражданской службы, который присваивается гражданскому служащему по истечении срока, установленного для прохождения гражданской службы в предыдущем классном чине, и при условии, что он замещает должность гражданской службы, для которой предусмотрен классный чин, равный или более высокий, чем классный чин, присваиваемый гражданскому служащему;

в) при решении вопроса о присвоении гражданскому служащему классного чина после назначения его на более высокую должность гражданской службы, если для этой должности предусмотрен более высокий классный чин, чем тот, который имеет гражданский служащий.

Квалификационный экзамен проводится по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Квалификационный экзамен проводится конкурсной или аттестационной комиссией в порядке, установленном для проведения заседаний конкурсной или аттестационной комиссии.

При проведении квалификационного экзамена комиссия оценивает знания, навыки и умения (профессиональный уровень) гражданских служащих в соответствии с требованиями должностных регламентов гражданских служащих, сложностью и ответственностью работы, выполняемой гражданскими служащими, на основе экзаменационных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных качеств гражданских служащих, включая индивидуальное собеседование и тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по замещаемой должности гражданской службы.

Результат квалификационного экзамена заносится в экзаменационный лист гражданского служащего. По результатам квалификационного экзамена в отношении гражданского служащего комиссией выносится одно из следующих решений:

а) признать, что гражданский служащий сдал квалификационный экзамен, и рекомендовать его для присвоения классного чина;

б) признать, что гражданский служащий не сдал квалификационный экзамен.

На основании результатов квалификационного экзамена принимается решение о присвоении в установленном порядке классного чина гражданскому служащему, сдавшему квалификационный экзамен.

В отношении муниципальных служащих также предусмотрен аналогичный порядок.

3. Оценка личности. Некоторые организации используют систему Томаса [2]. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

• сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

• при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

• при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

• избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, в случаях, когда организация только начинает внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.