17. Использование методики "Три р" для оценки работника.

«Три Р» (Ресурс - Результат - Репутация)

Комплексная методика включает четыре частные методики, позволяющие оценивать: (1) возможности персонала, (2) деятельность подразделения предприятия, (3) поставщика продукции «глазами» потребителя, (4) деятельность производителя продукции (самооценивание).

Все методики могут использоваться как отдельно, так и в комплексе. В основу каждой из них положено: оценивание ресурса, необходимого для создания качественной продукции, результата деятельности и репутации, соответственно человека, группы, подразделения или предприятия в целом.

1. Методика оценивания возможностей персонала

Данная методика позволяет управлять кадровым потенциалом, нацеливая его на решение перспективных задач. Для этого оцениваются: базовый ресурс работника (возраст, образование, стаж работы); результаты его деятельности (объем и качество выполнения работ, оперативность, ответственность, способность удовлетворять требования внутренних и внешних потребителей); репутация в коллективе, сформированная благодаря компетентности работника, его активности, восприятию новаций, способности к работе командой и др.

Анализируя процессы управления, которым уделяется основное внимание в стандартах новой версии ИСО 9000, и в частности принцип лидерства руководителя, можно установить, что для эффективной работы предприятия огромное значение имеют точный подбор и расстановка управленцев, их мотивация и стимулирование. Реальная роль каждого менеджера, выражающаяся в результатах деятельности вверенного ему подразделения, проекта (процесса), только в том случае будет способствовать достижению целей, если его компетентность, методы и стиль управления, а так-же личностные качества (репутация) будут полностью соответствовать занимаемой должности (статусу). Поэтому интегральной оценкой творческой деятельности менеджера может служить «профиль соответствия» его должности той компетентности и репутации (рейтингу) в трудовом коллективе, которыми он обладает, а также соответствие его фактической роли занимаемой должности.

Несоответствие роли и должности указывает на необходимость проведения кадровых изменений.

Залогом эффективного менеджмента можно считать согласованную работу управленческой команды, отсутствие противоречий между формальными полномочиями и ответственностью, установленными должностными функциями, с одной стороны, и фактическими действиями, где проявляются личностные качества, с другой.

Если ключевым фактором, влияющим на деятельность команды, считать взаимоотношения между ее членами, то «совместимость» работников в команде может служить оценкой потенциальных возможностей (успеха/не успеха).

Для оценки «совместимости» целесообразно учитывать личностные связи, строящиеся на общих интересах, симпатиях, дружеских или родственных отношениях, формальные (служебные) связи, а также совпадение взглядов на проводимую фирмой политику [4].

Таким образом, управление человеческими ресурсами, основанное на объективной диагностике и структурированных оценках, позволит повышать компетентность персонала, и особенно творческих работников, адекватно мотивировать их деятельность и эффективно управлять проектами / процессами.

2. Методика оценивания деятельности подразделения предприятия

Деятельность подразделения, выполняющего определенные функции и процессы, зависит от обеспеченности ресурсами (интеллектуальный потенциал, информационное обеспечение, инфраструктура, производственные условия и пр.). Результаты деятельности подразделений оцениваются с учетом специфики их работы. Например, в одном случае результатом может служить произведенная продукция, а в другом - объем, своевременность, сложность и качество выполнения разного рода работ и процессов (вспомогательных, подготовительных и сопровождающих, контролирующих и управляющих). Соответственно необходимы разные подходы к оцениванию результатов работы подразделения и корреляция этих результатов с требуемыми ресурсами. Поэтому большое значение приобретают создание заинтересованности персонала в его работе и мотивация его деловой активности. Для этой цели вводится характеристика «репутация подразделения», формируемая окружением практически независимо, и следовательно, - объективно. Репутация свидетельствует о способности менеджера подразделения управлять всеми имеющимися ресурсами, а исполнителей ~ достигать планируемых результатов. Поэтому критерием оценки репутации подразделения принято отношение фактического результата к фактическому ресурсу*, что и позволяет реализовать провозглашенные в стандартах ИСО серии 9000:2000 принципы менеджмента: лидерство руководителя, вовлечение работников, постоянное улучшение и принятие решений на основе фактов,

3. Методика оценивания поставщика продукции (взгляд потребителя)

Потребителю важно быть уверенным в поставке, отвечающей всем договорным обязательствам и всем заданным требованиям.

Потребитель обретает уверенность, если располагает информацией:

• об уровне качества закупаемой продукции и ее конкурентоспособности на рынке;

• об организации его производства;

• о репутации поставщика, сложившейся в окружающей среде.

Качество - субъективная характеристика. Качество продукции (услуг), которое достаточно для нужд одного потребителя, может оказаться недостаточным для целей другого. Поэтому для оценки уровня качества закупаемой продукции, потребителю предлагается удобный алгоритм оценивания, требующий наличия следующих данных:

• значения контролируемых параметров, установленные потребителем или указанные в документах поставщика;

• статистические оценки этих параметров, полученные опытным путем;

• диапазон допустимых (для потребителя) отклонений (min/ max) по каждому параметру, а также

• статусы значений параметров (высший, средний, нижний), отражающие значимость соответствующего параметра для потребителя.

Для организации взаимовыгодных отношений с поставщиками (см. принцип 8 менеджмента качества) целесообразно оценивать конкурентоспособность продукции поставщиков. Обычно для этой цели используют различные группы показателей, например: товарные, рыночные, сервисные, сбытовые. В настоящей методике рассматриваются только товарные показатели - цена и уровень качества, и по ним производится сравнение альтернативных образцов продукции конкурирующих фирм, известных потребителю.

Поэтому необходимо оценить возможности производства поставщика, для чего рассматриваются его ресурсы и организация работы.

Ресурсы поставщика целесообразно рассматривать по четырем группам характеристик: возможности производственно-технологической базы, финансовое состояние, квалификация персонала, потенциал (репутация менеджеров).

Организацию работы фирмы-поставщика в области качества можно характеризовать уровнем качества поставляемой продукции / услуг и экономическими аспектами, влияющими на качество, например выполнением плановых заданий, производительностью труда, процентом выхода годных изделий и др.

Для оценивания репутации поставщика, сформировавшейся во внешней среде, можно учитывать:

организованность (выполнение контрактов, договоров, графиков, экологических требований и т. д.);

перспективность (лидирующие позиции в отрасли, освоение новых технологий, поставки на рынок новых изделий, использование современных методов менеджмента и др.);

умение поддерживать партнерские отношения (открытость, поддержка социальных программ, кооперация с другими поставщиками и/или потребителями) и т. п.

Поскольку каждая из оценок для разных потребителей важна в различной степени, целесообразно руководству предоставлять сводную информацию, которая позволит ему принимать оптимальные управленческие решения и объективно определять категорию поставщика, используя формализованный метод, предложенный в данной методике.

4. Оценка деятельности производителя продукции (самооценка)

Данная методика позволяет глубже проанализировать состояние собственного производства и оптимально управлять им в условиях быстрых изменений.

Самооценка включает: оценку уровня качества и конкурентоспособности продукции по потребительским свойствам и экономическим показателям, а также оценку эффективности функционирования действующей на предприятии системы качества.

Одно из основных требований стандартов ИСО серии 9000:2000 - удовлетворение потребностей и ожиданий покупателей. Последние же, как правило, отдают предпочтение той продукции, которая выгодно отличается соотношением «цена/качество». Поэтому производитель должен определить набор и выстроить иерархию потребительских свойств и экономических параметров, чтобы реализовать свои конкурентные преимущества.

В данной методике предлагается простой алгоритм определения интегрального показателя конкурентоспособности продукции

при сравнении ее с аналогичной продукцией, выпускаемой другими фирмами. Ресурсные возможности, репутацию и уровень качества производимой продукции можно оценивать так, как было описано выше (см, методику No 3). Но высшему руководству необходимо также знать, как функционирует СМК.

Для проведения анализа эффективности функционирования СМК в настоящей методике предлагается оценивать:

- степень удовлетворенности потребителей потребительскими свойствами продукции и экономическими показателями;

- конкурентоспособность продукции;

- уровень состояния ресурсов;

- репутацию во внешнем окружении, а также динамику происходящих изменений.

Степень удовлетворенности потребителей и эффективность предприятия авторы методики связывают с действенностью предупреждающих мероприятий по обеспечению качества. Для этого вводятся следующие показатели:

• «показатель управления ресурсами СМК» (в данной редакции для наглядности пользователей этот показатель демонстрирует управление ресурсами, исключительно направляемыми на функционирование СМК);

• «показатель результативности СМК», учитывающий общий результат деятельности персонала всех подразделений на основе:

оценки степени удовлетворенности потребителей (внутренних и внешних) качеством продукции (экспертной оценки по фактическим данным) и степени эффективности предупреждающих мероприятий, способствующих улучшению качества продукции;

• «показатель востребованности СМК», учитывающий полноту, точность и своевременность выполнения персоналом своих служебных обязанностей в соответствии с утвержденными процедурами СМК. Иными словами, этот показатель характеризует степень вовлеченности персонала в задачи, поставленные руководством. (По мнению авторов методики, предлагаемые в п. 2.8.3 стандарта ИСО 9001:2000 термины «пригодность» и «адекватность», которые должны постоянно оцениваться высшим руководством с учетом политики и целей в области качества, недостаточно конкретны и нуждаются в уточнении в стандартах отдельного предприятия.) Поэтому выбран термин «востребованность» СМК персоналом, отражающий функционирование СМК.

Таким образом, использование разработанных методик позволяет не только улучшать работу действующих систем менеджмента качества, но также:

• последовательно переходить к управлению процессами, развивая принципы менеджмента качества;

• результативно и эффективно управлять ресурсами, добиваясь желаемых результатов наилучшим способом;

• повышать конкурентоспособность, увеличивать доход и долю рынка, обеспечивая результативность и эффективность деятельности предприятия;

• создавать деловую репутацию среди заинтересованных сторон.