Чтобы что-то знать, надо что-то делать

50

Чтобы поддерживать свою осведомлённость, требуется вести направленную на это деятельность. Если вы не будете ничего делать, а только ждать, то, вероятно, ничего и не случится. Как только вы начнёте действовать, размышлять, вам откроются вещи, которые остались бы недоступны для вас в любым другом случае.

Знание должно быть основано на практике; правдоподобное испытание можно пройти только попытавшись что-то сделать.

Софокл

Ничто так не красноречиво, как движение.

Марта Грэхэм

Кто по-настоящему заинтересован в продуктивности? (В самом деле?)

Нас часто спрашивают: "Как я могу окружить себя людьми, использующими этот подход к выполнению работы? Он очень прост, и мог бы значительно облегчить нашу жизнь, работу и взаимоотношения!". Это часто сопровождается невысказанной досадой: "Видите, я понимаю ценность осуществления этого, а почему другие нет?!".

Почему одни люди "проникаются" этой увеличивающей продуктивность методологией, а другие нет? Почему есть четырнадцатилетние школьники, заразившиеся принципами повышения продуктивности наравне с директорами или менеджерами среднего звена? И почему одни директора и менеджеры подвержены этому, тогда как другие нет, хотя характер их работы точно такой же?

После двадцати с лишним лет, я смог найти лишь одну общую характеристику людей и организаций, которые наиболее полно внедрили нашу методику повышения продуктивности — у них есть некий постоянный внутренний импульс, заставляющий их двигаться дальше. Это не лицемерное или достаточно концептуальное "желание всё улучшать", а скорее реальная укоренившаяся тяга к лучшему будущему для самого себя, или, по крайней мере, для вещей, за которые ощущается ответственность. Именно поэтому для разных людей и организаций, несмотря на их внешнее сходство, привлекательность наших методов сильно отличается, как и их стремление сделать что-то легче, быстрее и лучше.

Имеет место актуальный до сих пор парадокс: люди, которые больше всего нуждаются в наших методах работы, меньше всего их используют. Почему? Потому, что они уже сидят на водительском месте и уже находятся в движении. Без глубокого ощущения того, что у вас, в конечном счете, всё, что с вами случается, находится под контролем, вы даже не сможете увидеть возможность управлять всем лучше. И если вы не будете в некоторой степени самосовершенствоваться, то у вас и не возникнет желания что-то менять, чтобы выполнять работу "легче, быстрее и лучше", даже если способ это осуществить будет лежать на поверхности.

Есть одна простая, но не очевидная истина относительно повышения продуктивности: если вы не озадачены изменением текущей ситуации (в сторону улучшения качества процесса, в котором вы участвуете), то вы, вероятно, не захотите тратить силы на исследование способов достижения этого. Вы также должны спокойно относиться к тому, что вам, возможно, придётся изменить что-то в своём поведении. Если вы заинтересованы в выполнении чего-либо, и действительно не хотите тратить впустую ресурсы или подвергаться чрезмерному стрессу, то вы должны испытывать желание, по крайней мере, исследовать лучшие методы работы, о которых можете пока ничего не знать.

Команды Формулы 1 затрачивают тысячи часов и миллионы долларов на тестирование и внедрение ультрасовременных процессов, систем и способов поведения, которые могли бы дать им выигрыш в доли секунды, когда дело дойдёт до соревнований. Но, если вы не считаете себя участником гонок, или вас не заботит то, насколько хорошо вы могли бы выполнять свою работу, или в действительности вам нет необходимости избавляться от стресса, тогда, очевидно, все направленные на это усилия покажутся вам пустой тратой времени и сил. Само выполнение необходимых действий, для избавления от помех, будет казаться помехой. Исследование и совершенствование процессов не всегда является центральным стратегическим направлением для высоко-производительных людей, но они всегда "держат ухо востро", чтобы не упустить такую возможность.

Так что не будьте слишком обескуражены, если не все в вашем окружении оценят важность вопросов "Чего мы пытаемся достичь?" и "Каково следующее конкретное действие?". Не удивляйтесь также, если ваша супруга, босс, помощник или сын не особенно жаждут прояснить и управлять всеми без исключения обязательствами и взаимодействиями. Наверняка некоторые из них с точки зрения здравого смысла согласятся с вами, но всё же большинству покажется, что вы "не из мира сего".

Мы работаем над тем, чтобы наш способ мышления однажды стал образцовым, и изначально преподавался нашей системой образования. Возможно тогда он для большинства стал бы стандартом, и для всех нас открылись бы бóльшие и лучшие перспективы. А пока, мы будем удовлетворены, если поможем тем, кто действительно хочет взять его на вооружение.

Я не думаю, что необходимость — мать изобретений. Причиной их возникновения, по-моему, является безделье, возможно также лень. Это чтобы обезопасить себя от неприятностей.

Агата Кристи

Человек, который смеет впустую потратить один час, ещё не понял ценности жизни.

Чарльз Дарвин

Между прочим...

До какой степени вы хотите что-то изменить в течении следующих восемнадцати месяцев, начиная с текущего момента? Добиваетесь ли вы этого наиболее лёгким способом, на который способны?

Как вы думаете, насколько бы вы могли улучшить свои системы, процессы или подходы?