1. Сутність та значення стратегічного менеджменту у суч. Умовах господарювання підпр-вом

Страт-е упр-ня представляє процес, що визначає послідовність дій орг-ї по розробці і реалізації стратегії. Він включає постановку цілей, вироблення стратегії, визначення необхідних ресурсів і підтримку взаємовідносин із зов-нім серед-щем, що дозволяють орг-ї досягати поставлених цілей.

Дії орг-й і їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються. Усе ширше визнається необхідність свідомого упр-ня змінами на основі науково обґрунтованої процедури їхнього передбачення, регулювання, пристосування до цілей орг-ї, до змінних зов-ніх умов. Очевидно, що сама орг-я повинна адекватно реагувати на зміни в зов-нім серед-щі.

Суть страт-ого упр-ня полягає у тому, що, з одного боку, існує чітко організоване комплексна страт-е план-ня, з іншого боку – стр-ра упр-ня орг-єю відповідає "формально-му" страт-ому план-ню і побудована так, щоб забезпечити вироблення довгостр-вої стратегії для досягнення її цілей і створення упр-ських механізмів реалізації цієї стратегії через с-му планів.

Мета – побудова такої динамічної системи,яка дала б змогу забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегії, розроблення і виконання системи планів, удосконалення підприємства та його окремих систем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування у довгостроковій перспективі

Таким чином, д-ність по страт-ому упр-ню спрямована на забезп-ня страт-ої позиції, що повинна забезпечити тривалу життєздат-ність орг-ї в умовах, що змінюються.

2. Компоненти ек. Політики

Місія – мета існування підприємства, яка має бути досягнута у плановому періоді. Це комплексна мета, що містить як внутрішні, так і зовнішні орієнтири діяльності. На основі цих орієнтирів визначають перспективи, які має досягти підприємство. Роль місії підприємства проявляється в тому, що вона об’єднує зусилля працівників; створює впевненість, що підприємство дотримується чітких цілей, які не суперечать одна одній;

Строк виконання місії не дуже віддалений, хоча це довгостр. Цільовий орієнтир, але такий , щоб сучасне покоління працівників могло побачити результати своєї праці.

Особливе значення місії :

• Місія є базисом, точкою опори для всіх планових рішень п-ва,для подальшого визнач.його цілей і задач

• Сформул.місія створює впевненість, що п-во переслідує чіткі,ясні несуперечливі цілі

• Місія допомагає зосередити зусилля працівників в обраному напрямку, об’єднує їх цілі

• Місія створює розуміння і підтримку серед зовн.учасників п-ва

На основі місії, на підприємстві формують стратегічні цілі, які повинні бути конкретними, чітко зорієнтованими у часі, досягаємі, збалансовані, ресурсно забезпечені, односпрямовані і взаємопідтримуючі.Можливі 2 підходи до визнач.цілей п-ва:1)Цілі встан.від досягнутого рівня додаючи певний % до рівня минулого року2)Передбачає розбивку на етапи процесу встан.цілей. Спочатку визнач. найбільш загальні цілі орієнтації з подальшою їх деталізацією на рівні конкр. підрозділів

3. Орг. зміни:суч. тенденції,управління,оцінка На сьогоднішній день існує ряд тенденцій в розвитку організаційних структур управління.  Перша тенденція може бути охарактеризована як прагнення до створення “горизонтальної” структури, яка передбачає, що координація діяльності підрозділів суттєво впливає на ефективність підприємства. Основними рисами такої структури є: - тенденція до найбільш повного задоволення інтересів замовника; - наявність потужної інформаційної системи, яка дозволяє автоматизувати поточні задачі управління і дає можливість менеджерам зосередитись на головних задачах; - зміна критеріїв оцінки роботи менеджерів – ініціатори більш цінні ніж виконавці. Друга тенденція – це прагнення до рухомої, гнучкої структури. Її характеристики наступні: - новітні інформаційні та комунікаційні технології; - максимальна адаптація до змін зовнішнього середовища, та швидка реакція на ці зміни; - максимальна гнучкість структури; - спроможність до самореорганізації; Варто зазначити, що нові інформаційні технології істотно змінюють поняття організаційної структури, як чіткої системи поділу праці, відповідальності та повноважень, формальних процедур влади та контролю. Ці зміни з однієї сторони збільшують свободу, а з іншої сторони посилюють функції “м’якого”, але всебічного контролю. Таким чином організаційна структура є важливим механізмом управління проектом. Вона дозволяє реалізовувати всі функції та процеси, необхідні для досягнення цілей проекту.Організаційна структура є основою формування та організації діяльності команди проекту.

4. Визначення лінії та послідовності стратег. Усі зміни стратегії мають два якісно різні рівні. Зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах її особливої вихідної якості.

До змін другого рівня належать перетворення, які за своєю суттю означають: відбувся принциповий перегляд колишньої (вихідної) стратегії, розроблено проект нової стратегії та починається процес реалізації оновленої стратегії, що має свій якісно новий, системний і конкретний зміст.

Будь-яка організація в процесі діяльності рано чи пізно, але завжди проходить не тільки тактично різні, але і стратегічно різні етапи свого власного розвитку. Саме такі стратегічні переходи є стратегічними змінами другого рівня, тобто переходами від однієї якісно визначеної корпоративної стратегії до іншої якісно відмінної стратегії.

Перебудова організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів.

Радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.

Помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються організації виробництва та маркетингу.

Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втратити момент, коли слід проводити зміни.

Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності організації забезпечити досягнення тих цілей, на які зорієнтована стратегія.

5. Класифікація стратегій організації В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії: - за рівнем управління, на якому розробляється стратегія; - за стадією „життєвого циклу” підприємства; - за характером поведінки на ринку; - за позицією в конкурентному середовищі. В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють: - корпоративну; - ділову; - функціональну; - ресурсну; - оперативну стратегії. Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж „життєвого циклу” підприємства, розрізняють: стратегії зростання; стратегії стабілізації; стратегії скорочення; стратегії реструктуризації. За характером поведінки на ринку розрізняють: активну; пасивну стратегії.

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Обгрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. 

6. Етапи розробки і реалізації стратегії підпр-ва 1)аналіз зовн і вн сер-ща

2)вибір цілей

3)аналіз розриву

4)портфельний аналіз

5)аналіз конкур. сер-ща

6)формув-ня та вибір стратег. альтернатив

7)формув-ня остаточного стратег. плану

8)розробка довго та середньо строк. планів і програм

9)поточні плани,програми,бюджет

10)реалізація планів

11)контроль результатів

12)корегування цілей

Перші 7 етапів складають основу стратег планування на підпр.

Етапи 1 та2 взаємозаміння і можуть мінятися місцями або проводитись на підпр. Одночасно.Це етапи ґрунтовного аналізу зовн. сер-ща та конкретного формув-ня і вибору цілей підпр-ва

Зміст 3 етапу полягає у визначенні інтервалу між цілями і можливостями їх досягнення

Етап 4-аналіз портфелів бізнесу підпр-ва з метою розробки портфельної стратегії

5 етап-аналіз конкурентного сер-ща та визначення напрямів отримання конкур. переваг

На 6 етапі формуються стратегічні альтернативні плани та здійснюється вибір однієї стратег. альтернативи на основі певних критеріїв вибірки

7 етап-формування остаточного стратег. плану

Етапи 8 та 9 є етапами оперативного планування

10 та 11 є реально. діяльністю по реалізації старе. Та тактичних планів та контролю результатів, після чого відбувається корегування поставлених цілей з метою більшої їх відповідальності реальному стану в поточному сер-щі.

В результаті складання і реалізації планів підпр-ва перетворюється у замкнений круг.