12 Вопрос. Планирование и анализ показателей по труду.

Целью проведения анализа формирования и использования фонда оплаты труда торгового предприятия является оценка целесообразности и эффективности проводимой системы материального стимулирования и определение "узких мест", требующих усовершенствования или ликвидации.

Аналитическая работа начинается с анализа общего объема и динамики оплаты труда. На этом этапе оценивается общий объем фонда оплаты труда, также анализируется абсолютное и относительное изменение его размера по сравнению с предыдущими периодами. Это позволяет определить общую тенденцию изменения объема расходов предприятия на оплату труда персонала.

Кроме абсолютного размера фонда оплаты труда, его размер может быть охарактеризованы относительными показателями, а именно:

- Удельному весу фонда оплаты труда в текущих затратах предприятия;

- Удельному весу фонда оплаты труда в доходе предприятия;-уровнем затрат на оплату труда в% к товарообороту.

Анализ значения и изменения перечисленных показателей по сравнению с предыдущими периодами позволяет установить важность (приоритетность) управления материальным стимулированием персонала относительно других задач управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Отдельно анализируется состав выплат по стимулированию персонала, то есть структура заработной платы. Здесь определяют объемы и удельный вес в составе общего объема фонда оплаты труда-основной заработной платы, других поощрительных и компенсационных выплат; оценивают произошедшие в течение рассматриваемого периода, анализируют соотношение между отдельными направлениями стимулирования.

Проведение этой работы позволяет определить оценить целесообразность ориентации системы материального стимулирования предприятия. Высокий уровень и рост удельного веса основной заработной платы свидетельствует о приоритетности для предприятия таких принципов стимулирования, как гарантированность и стабильность оплаты пращей.

Рост размера других поощрительных и компенсационных выплат определяет ориентирования системы материального стимулирования на результаты деятельности предприятия, прежде всего, получение прибыли и участие в нем наемных работников, усиление внимания к "неденежных" форм поощрения и закрепления персонала.

42Вопрос. Управление служебно – профессиональным продвижением персонала.

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый распространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.

Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующихруководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.

Билет 13.