41. Анализ и планирование затрат на персонал.

При планировании затрат на персонал необходимо принимать во внимание влияние следующих факторов: федерального и местного законодательства, предстоящих изменений в системе налогообложения, договорного или ожидаемого повышения тарифных ставок, принятия новых тарифных соглашений; возможных преобразований в организационной и управленческой структуре; дополнительного привлечения персонала; повышения квалификации и др.

Выделяют следующие этапы планирования затрат на персонал:

1. Анализ по подразделениям затрат за истекший год, а также плановых и фактических затрат за первую половину текущего года и их корректировка с учетом перечисленных выше внутренних и внешних факторов, на основе чего создается проект затрат на будущий год как в целом, так и по отдельным статьям.

2. Анализ планов подразделений и их корректировка в общих интересах, с тем чтобы увеличение затрат на работника не обгоняло рост производительности труда.

3. Утверждение руководством фирмы окончательного варианта плана расходов на персонал и направление его в подразделения.

Механизмами реализации плана затрат на персонал являются изменение численности персонала, прямых статей затрат, экономия оплаты труда в составе накладных расходов.

http://managepeople.ru/management335.htm

41. Анализ численности и структуры персонала. Последствия содержания излишней численности работников.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, и может рассматриваться по таким признакам, как: возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров.

Анализ структуры кадров предприятия осуществляется сравнением удельного веса различных категорий в общей численности персонала. Различают профессиональную, квалификационную, функциональную и социальную структуры. Профессиональная структура характеризуется составом и соотношением профессиональных групп работников, например, слесари, токари, наладчики, транспортные рабочие, конструкторы, технологи, бухгалтеры, экономисты и т.п. Квалификационная структура характеризуется составом и соотношением отдельных квалификационных групп работников, например, распределение рабочих и служащих по разрядам, специалистов по категориям (технолог 1-й категории, конструктор 2-й, программист 3-й категории и т.д.). Функциональная структура персонала складывается в зависимости от выполняемых функций работниками в процессе производства, например, общее (линейное) руководство основным производством, технологическая подготовка производства, технико-экономическое планирование, контроль качества продукции и т.д. Основным элементом социальной структуры персонала является социальная группа - совокупность людей, обладающая каким-либо социальным признаком, например, одинаковым стажем, сходными правами и обязанностями. Социальная структура персонала формируется из двух групп: реальных и условных.

Последствия содержания излишней численности работников:

1. Естественно, избыточная численность персонала ведёт к тому, что некоторые сотрудники часть рабочего времени бездельничают. Наибольшая пагубность этого заключается в том, что бездельничающий сотрудник негативно воздействует на продуктивность остальных работников. С одной стороны, чтобы чем-то заняться и не ощущать себя единственным бездельником он вовлекает других сотрудников в непроизводственные занятия: чаепития, длительные перекуры и просто болтовню. С другой стороны, сравнивая себя с бездельничающим сотрудником, другие не склонны проявлять излишнее трудовое рвение - «что мне, больше всех надо...». В общем, наш «лишний» сотрудник очень ощутимо «расслабляет» трудовой коллектив.

2. Дела начинают обстоять ещё хуже, когда «лишний» сотрудник начинает искать себе какую-нибудь работу или его руководитель пытается придумать какое-нибудь «полезное» занятие для него. Дело в том, что избыточные звенья в бизнес-процессах замедляют его, причём иногда многократно.

3. Наличие «лишних» людей также зачастую вызывает интереснейший парадокс: они вызывают ещё больший рост численности персонала. По сути, одни сотрудники начинают создавать работу для других. Дело в том, что ощутимую часть времени сотрудники организации тратят на взаимодействие друг с другом - и чем большее количество сотрудников занимаются каким-то блоком работы, тем больше времени они тратят на взаимосогласование, обмен данными, совместное планирование и пр.