21. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своем работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров. Текучесть может быть:Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. Постоянные увольнения с работы - особенно это касается рядового персонала - грозит предприятию кризисом

30. )Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие персонала.

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в об­ласти трудовой деятельности, связанный с должностным или профес­сиональным ростом. Этапы карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Трудовая жизнь состоит из пяти этапов: 1- предварительный этап: учеба и поиск профессии; 2 этап становления: освоение выбранной профессии; 3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе; 4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации; 5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации».   Факторы, влияющие на необходимость развития персонала: ♦ конкуренция на различных рынках; ♦ развитие информационных технологий; ♦ комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;  ♦ необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Карьерному росту способствуют:1) должностные ступени, уровни иерархии;2) ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания;3) статусные ранги, отражающие вклад сотрудника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.п.);4) ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);5) уровни материального дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот). Предварительная стадия, стадия становления, Стадия продвижения, Стадия сохранения, Стадия завершения.

31. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом.

Служебно-профессиональное продвижение это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности.

Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

Система служебно - профессионального продвижения это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике УП различается два вида должностного продвижения: 1. Продвижение специалиста и 2. Продвижение руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

А) продвижение функциональных руководителей;

Б) продвижение линейных руководителей.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Руководитель - наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляются для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации ( подразделения ).Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.Пятый этап-работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты- это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям .Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально- экономических и политических ситуациях.

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

• методы формирования списка резерва;

• методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, ха-рактеристик, результатов аттестации работников и других до-кументов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин-тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по-ведения);

• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительно-сти труда, качества выполняемой работы;

• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей но¬менклатуры руководящих должностей, фактографических дан¬ных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должно¬сти

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы-бором того, кто более других подходит для работы в резерви¬руемой должности.

Этапы работы с кадровым резервом:

• анализ потребности в резерве;

• формирование резерва как такового;

• оценка и сравнение кандидатов;

• корректировка предварительного списка по результатам пред-шествующего этапа;

• подготовка резерва;

• поддержание резерва