Вопрос 13.

Современные информа

ционные технологии и их вли

я

ние

на харак

тер управленческой деятельности

Главной предпосылкой трансформации традиционного менеджмента и при-

способления его к новым условиям хозяйственной деятельности стало массовое

использование компьютерной и телекоммуникационной техники, формирова-

ние на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих техно-

логий. Эта трансформация нашла свое отражение в радикальных изменениях,

затронувших организационные структуры менеджмента, его регламент, кадро-

вый потенциал, системы документирования, фиксации и передачи информации,

использование информационных ресурсов в целом.

Различают два способа влияния современных ИТ на организацию деятель-

ности хозяйствующих субъектов:

1) применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-

процессов (например, объектноориентированное моделирование);

2) появление новых бизнес-процессов, позволяющих коренным образом из-

менить базовые правила управленческого труда.

Как известно, интеллектуальный и творческий управленческий труд отлича-

ется сложностью и многообразием, наличием большого количества его форм

и видов, обусловленных многосторонними связями с различными процессами

и явлениями. На первый взгляд, б.льшая его часть вообще не поддается форма-

лизации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально свя-

зывалась с автоматизацией отдельных вспомогательных рутинных операций.

Однако высокая динамичность современного делового мира, активное развитие

информационных компьютерных технологий, совершенствование их техниче-

ской платформы и разработка принципиально новых классов современных про-

граммных продуктов привели к изменению подходов к автоматизации управле-

ния производством, перестройке корпоративной стратегии и тактики – реинжи-

нирингу бизнес-процессов23 (Business Process Reengineering, BPR).

23 Сущность BPR состоит в переосмыслении роли современного потребителя и отказе от традицион-

ного принципа организации бизнес-процессов на основе разделения труда и от устаревшей идеи об

относительной стабильности существующих технологий в условиях постоянно растущего спроса на

товары и услуги, когда потребитель («массовый потребитель») не имеет выбора и довольствовался

уже самим наличием продукции. Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не

только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспо-

сабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: из-

менение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний и является един-

ственным способом обеспечения конкурентоспособности.

В результате проведения BPR:

.

несколько рабочих процедур объединяются в одну;

.

исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжини-

ринга осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие

бизнес-процессов;

.

шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг про-

цессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойст-

венного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где

это возможно;

.

процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный про-

цесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка,

поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных усло-

вий при всех возможных входах процесса. Новые процессы, в отличие от тра-

диционных процессов, ясны и просты – каждый вариант ориентирован только

на одну соответствующую ему ситуацию;

.

работа выполняется в том месте, где это экономически выгодно;

.

уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Провер-

ки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных

ценностей, поэтому задача реинжиниринга – сократить их до целесообразного

уровня;

.

минимизируется количество согласований;

.

«уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Ме-

ханизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги

процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается

объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет

роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчи-

ком так, как если бы был ответственным за весь процесс, поэтому менеджер

должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы,

имея для этого доступ ко всем используемым ИС и ко всем исполнителям.