19.Реинжиниринг бизнес процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— это глубокое переосмысление и радикальное перепроектирование процессов для достижения максимального эффекта финансовой, хозяйственной, производственной и экономической деятельности, оформленное соответствующими распорядительными, организационными и нормативными

документами.

Реинжиниринг использует специфические средства отображения, представления и анализа проблемной информации, понятные менеджменту. Смысл реинжиринга бизнес-процессов заложен в двух его основных этапах:

1) определение оптимального шаблона (референтной модели) бизнес-процесса (в первую очередь основного);

2) разработка сбалансированного (по бюджету, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Реинжиниринг – это методология, которая включает в себя целую группу методик, объединенных общим понятием процессного подхода. В процессе реинжиниринга проводится реструктуризация организации. Традиционно, выделяют следующие операционные этапы:

1. Выбор стратегии – это определение стратегических целей организации исходя из ее ресурсов, бюджета, потребностей клиентов, позиции на рынке.

2. Разработка исходной модели деятельности организации «Как есть» (как устроена деятельность предприятия в настоящий момент).

3. Разработка модели деятельности организации «Как должно быть».

4. Разработка программы реинжиниринга (всего комплекса мероприятий для перехода от существующей модели деятельности организации «Как есть» к желаемой «Как должно быть»). Для вновь создаваемого предприятия сразу же проектируется желаемая модель.

5. Внедрение – это выполнение всех мероприятий реинжиниринга (организационное преобразование, применение современных информационных технологий управления, стимулирование работников и др.).

Многими реинжиниринг рассматривается как наиболее действенный способ построения эффективной системы управления – при прочих равных условиях.

Однако риски применения этой методологии улучшения деятельности организации могут быть значительными. Они складываются из следующих составляющих:

· Затраты на проведение преобразований (как на проектирование, так и на внедрение) – у реинжиниринга существенно выше.

· Высокий риск неудачи преобразований. Так процент неудачных попыток реинжиниринга по оценкам Хаммера и Чампи в условиях США составляет 50-70%. В российской действительности он может быть еще выше.

· Глубокий реинжиниринг в случае неудачи может привести к более высоким потерям, чем неэффективные отдельные улучшения в действующей системе управления.

Кроме того, на типичном российском предприятии даже успешно произведенный реинжиниринг показывает более скромные результаты в силу ряда обстоятельств:

· Уровень реализуемых на отечественных предприятиях КИС-решений недостаточен для достижения результатов, аналогичных западным. Так, например, те же экспертные системы и компоненты В2В (это тот вид деятельности, когда две организации проводят бизнес транзакции с помощью Интернет) в России пока слабо распространены из-за слабого знания языка,

неуверенности в общении с западными партнерами, а также в силу других объективных и субъективных причин .

· Сокращение персонала не дает адекватных преимуществ в сравнении с западным опытом, так как стоимость рабочей силы в России меньше западной. Даже с учетом совокупных затрат на содержание рабочих мест сокращение персонала само по себе не приводит к явно выраженному эффекту. При принятии решения о реинжиниринге бизнес-процессов необходимо

использовать следующий опыт:

· Реинжиниринг нецелесообразно применять для совершенствования процессов управления, непосредственно не ведущих хозяйственную деятельность, например, для управляющих процессов холдингов.

· Реинжиниринг нецелесообразно применять в организации до тех пор, пока не исчерпаны резервы эволюционного совершенствования.

· Реинжиниринг не следует применять в организации, действующей в условиях относительно слабой конкуренции (например, в организации близкой к монопольной) и т.п.

Реинжиниринг дает хорошие результаты:

· В организации, испытывающей резкий, скачкообразный рост (обычно для них характерна «большая ломка» существующей системы управления).

· Во вновь создаваемой организации (они начинают с нуля).

· В организации, у которой преимущества в борьбе с конкурентами пошел уже на проценты и доли процентов, т.е. тогда, когда 20% эффекта новаций согласно диаграмме Парето уже полностью выбраны.

· В организации, испытывающей острый кризис, в организации-банкроте (все равно хуже уже некуда).

Большинство людей в организации приходят к выводу, что существующий порядок выполнения процессов нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать реинжиниринг, нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто. Реинжиниринг – это осознанная необходимость «начать с чистого листа». Во многих случаях для этого требуется свободный творческий подход вне пределов и существующих системных ограничений, порядка дел и исходных предположений. Ключевая черта реинжиниринга это понимание менеджментом

того, что нет ничего неприкосновенного и все следует подвергать сомнению.

В настоящий время основные этапы проведения реинжиниринага, выполняются в следующей последовательности:

1. Диагностика деятельности организации в целом.

2. Моделирование бизнес-процессов.

3. Определение управляемости процессами.

4. Совершенствование бизнес-процессов. Разработка новых процессов.

5. Анализ эффективности проведенных новаций бизнес-процессов. Очень часто реинжиниринг предваряется бенчмаркинг- проектом.