17.Непрерывное улучшение бизнес-процессов.

Управление улучшением бизнес-процессов может осуществляться на основе

методологии BPM (Business Process Management). Управление бизнес-процессом (BPM) определяется как концепция процессного управления организацией, как подход, обеспечивающий баланс возможностей бизнес-процессов организации с потребностями и желаниями клиентов. Это становится движителем их результативности и эффективности, иновационности, гибкости, и интеграции с технологией. BPM пытается улучшать процессы непрерывно. Утверждается, что BPM позволяет организациям быть более эффективными и более способными к изменению чем функционально сосредоточенный, традиционный иерархический подход управления. Фактически, BPM предлагает подход, чтобы объединить организационную "способность изменения", которая является и человеческой и технологической. Методология непрерывного совершенствования бизнес-процессов охватывет все необходимые правила действий менеджмента по улучшению работы организации и отдельных его подразделений. Эти совершенствования начинаются постепенной модернизацией деятельности и заканчивются перепроектированием его структуры. Ее цель – преобразование организации таким образом, чтобы она в наибольшей степени удовлетворяла требованиям заинтересованных лиц, внутренним и внешним клиентам, стратегическим целям управления бизнес-процессом. Совершенствование процессов необходимо, если в организации сформировалось хотя бы одно из следующих условий:

· У организации значительно изменились или расширились стратегические цели.

· Существенно изменились требования заинтересованных лиц, требования внутренних потребителей процессов и внешних клиентов.

· Критерии эффективности указывают на то, что производительность и качество процессов или продукции стали существенно ниже рыночных.

· На текущем периоде контроля функциональная результативность процесса оказывается ниже ожидаемой.

Непрерывное улучшение бизнес-процессов осуществляется поэтапно.

1. Фаза планирования. Процесс непрерывного совершенствования предваряет фаза его планирования, которая может включать в себя:

· Планирование организационных изменений. Совершенствование процессов всегда затрагивает организацию в целом, в том числе его структуру и культуру взаимоотношений между работниками. На этом этапе оценивается способность организации принять предлагаемую концепцию деятельности и планируются необходимые для поддержки новой структуры бизнес-процессов организационные изменения.

· Планирование информационно-технологических изменений. В современных условиях значительное улучшение результативности бизнеса возможно только при активном использовании информационных технологий. Они содействуют быстрому внедрению инновационных технологий и поэтому их разработку рекомендуется проводить одновременно с улучшением бизнес- процессов.

С другой стороны существующая на предприятии технологическая платформа, предназначенная для поддержания текущего состояния процессов, может препятствовать осуществлению проекта совершенствования. Поэтому перед внедрением улучшений необходима оценка текущих технологических возможностей и тщательное планирование требований, предъявляемых ко

времени, стоимости и поддержке процессов, предполагаемых технологических изменений.

2.Реализация проекта — это наиболее ответственный этап всей методологии, так как он затрагивает взаимосвязь с существующими бизнес-процессами. Неудачные решения могут нарушить исполнение текущих бизнес-процессов и снизить эффективность деятельности организации в целом. Успех реализации проекта ВРМ во многом зависит от правильности принятых решений. При реализации непрерывного совершенствования нужно учитывать то, что

изменения, прежде всего, затрагивают реальных работников, их взаимоотношения, поэтому эффект производимых изменений не может быть полностью проанализирован с использованием моделей. Даже самые хорошие решения должны корректироваться в зависимости от реакции персонала и стейкхолдеров бизнеса в проведении улучшения процессов. В качестве методической основы непрерывного совершенствования деятельности можно использовать BPM. В этом случае ВРМ определяют как основу операционных интеллектуальных решений, позволяющую использовать актуальную информацию АРМ в реальном масштабе времени для повышения

эффективности деятельности. В современных КИС эта информация может быть получена в виде предупреждений или исполнительных решений, например, на информационных, приборных панелях руководителей. Это позволяет оперативно реализовывать автоматизированные действия, основанные на предопределенных правилах так, чтобы устранять немедленно появившиеся негативные события. Инструментами управления в ВРМ являются BPMS (Business Process

Management System). Это новый тип программного обеспечения, который позволяет организациям разрабатывать процессно-ориентированные решения, способные объединять людей, системы и данные. ПО BPMS охватывает как средства поддержки организаторского подхода, так и средства их моделирования в реальном масштабе времени. Тем самым они обеспечивают необходимую

информационную поддержку совершенствования бизнес-процессов всюду в их жизненном цикле. Моделирование облегчает автоматизацию и решение деловых проблем.

Выделяют четыре основных компонентов BPM:

· Движитель процесса – это системная информационная платформа для моделирования и выполнения процессных приложений, включая их бизнес-правил.

· Бизнес-аналитика. Она позволяет менеджерам с использованием приборных панелей идентифицировать бизнес-проблемы, тенденции, тренды и реагировать на них соответственным образом.

· Управление контентом. Эта компонента обеспечивает управление документооборотом.

· Инструменты поддержки (координация поддержки). Они обеспечивают снятие интерфейсных барьеров коммуникаций, в частности, посредством дискуссионных форумов, on line- конференций, досок объявлений.

Программная система BPMS, как правило, включает в себя: модуль проектирования бизнес-процессов BPD (Business Process Design), модуль мониторинга бизнес-процессов BAM (Business Activity Monitoring) и модуль развертывания бизнес-процессов BPE (Business Process Engine).

Главной целью улучшения бизнес-процессов является существенное улучшение показателей эффективности. Для того чтобы эти показатели вновь не ухудшились, необходимо сбалансированное воплощение концепции непрерывного совершенствования бизнес-процессов в конкретные действия. Концепция непрерывного совершенствования подразумевает разработку и

внедрение системы корпоративной этики и менеджмента бизнес-процессами, ориентированных в первую очередь на удовлетворение требований внешних и внутренних клиентов. Обычно технологию непрерывного совершенствования процессов связывают с технологией TQM, Total Quality Management, общим управлением качеством и системами CPI / BPI / "6 Сигм". Все эти технологии управления процессами призывают не дожидаться когда проблема возникнет, а

опережать и предотвращать их. Одной из наиболее известных практических технологий непрерывного улучшения является шесть сигм (6σ). Шесть сигм — это методология эффективной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения несоответствий в процессной деятельности. Название происходит от математического понятия «среднеквадратичное отклонение» (σ). Методология «шести сигм» разработана в корпорации

MOTOROLA.

В нее заложено положение, что при выполнении процесса рассматривается и учитывается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворенности его потребителя. Основные принципы методологии «Шесть сигм» были сформулированы Биллом Смитом — работником

организации «Моторола» в 1986г.:

— Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к статистической управляемости процессов.

— Ключевые показатели (KPI), характеризующие протекание стратегически важных процессов, должны отражать изменения в протекании процессов и быть контролируемыми, измеряемыми и улучшаемыми.

— Для постоянного улучшения качества процесса необходима заинтересованность в этом всех работников организации и в особенности высшего руководства.

— Результаты каждого проекта «Шесть сигм» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.

— Высшее руководство должно быть сильным и признанным лидером в коллективе.

— Необходимы специальные качественные стимулы для непрерывного повышения эффективности работы путем создания специальной системы присвоения званий работникам, например, по аналогии с восточными единоборствами - «Чемпион», «Черный пояс» и т.д., что ведет к лучшему усвоению концепции «Шесть сигм».

— Следует принимать решения только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Другим подходом улучшения бизнес-деятельности предприятия является реинжиниринг.

Непрерывное совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов направлены на решение общих задач улучшения, различие состоит скорее в способах и сроках, а не в целях. В то время как непрерывное совершенствование формирует долгий и непрерывный процесс улучшений, приводящий, в частности, к установлению и поддержанию прочных деловых связей с клиентом,

реинжиниринг бизнес-процессов ведет к немедленному и существенному улучшению показателей производительности процессов, приводящему, в частности к решению стратегической задачи бизнеса.